楊洪振

任何一家企業(yè)在發(fā)展的過程中，說的通俗直白一點就是離不開“錢”，而這和預算管理是分不開的?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)面臨著來自內(nèi)外部的諸多挑戰(zhàn)，此時，傳統(tǒng)的預算已經(jīng)滿足不了業(yè)務(wù)的發(fā)展。

表面看來，讓國內(nèi)企業(yè)既做大又做強是一個難題，但我們會發(fā)現(xiàn)一個問題，它們實際上犯了一個通?。汗芸啬芰Ρ∪酰杀究刂撇粐?，風險管理不利。而這些難題，卻全部都可以通過全面預算管理來解決。本文將從以下三個方面來探索研究集團企業(yè)的全面預算管理：

首先，全面預算管理是戰(zhàn)略落地的指南針

美國管理學家戴維·奧利認為全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個系統(tǒng)的管理控制方法。全面預算與傳統(tǒng)意義上的預算是截然不同的兩個概念：全面預算除包含傳統(tǒng)意義上預算的各個方面，還包含企業(yè)與部門的年度運作計劃。它是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，是兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制。企業(yè)是一個由各個系統(tǒng)組成的一個整體，因此，實施全面預算管理勢在必行。那么，一直在說全面預算管理，它到底“全”在哪兒呢？所謂“全面”一方面是指預算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預算管理：另一方面是指全面預算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事，只有這樣預算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動要求，預算也只有通過全體員工的參與才能實現(xiàn)其指導經(jīng)營活動的意義。

它主要從三個維度來講。維度一：責任主體；維度二：實施環(huán)節(jié)；維度三：內(nèi)容構(gòu)成，這3個維度的內(nèi)容下面分別對應(yīng)的是，全員參與、全過程、全方位。所以，全面預算管理的“核心”在于“全面”，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響整體效應(yīng)。

實際上，對于預算，我們首先要有一個明確的共識：首先預算管理不是數(shù)據(jù)的堆砌，表格的羅列，預算管理不是單純的管理手段。其次，預算不等于預測，預算不等于財務(wù)計劃。具體來看：預算管理的根本點就在于通過預算來代替管理，使預算成為一種自動的管理機制，而不是單純的管理手段。作為一種管理機制，預算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。

可以說，全面預算管理是集團戰(zhàn)略規(guī)劃落地的指南針，牽引著所屬組織及全員向著既定的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標前進。“這是全面預算管理的核心職能，也是核心價值”。

其次，集團企業(yè)財務(wù)變革為轉(zhuǎn)型提供支持

在互聯(lián)網(wǎng)時代，集團企業(yè)的組織機構(gòu)不再是傳統(tǒng)企業(yè)的自我封閉系統(tǒng)，而變成互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點。財務(wù)部門所實施顛覆性變革首先從人員和組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型開始。以前集團企業(yè)的財務(wù)人員基本上包括三類：基礎(chǔ)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)?；A(chǔ)財務(wù)主要包括核算、記賬等財務(wù)最基本的職能，人數(shù)比例達到整個財務(wù)系統(tǒng)的70%左右，專業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)分別為20%與10%。也就是說，原來財務(wù)部門的核心角色是會計，將大量的精力和工作集中在幫助企業(yè)“事后算賬”上。由于缺乏足夠的業(yè)務(wù)財務(wù)人員和洞察市場的能力，一線運營部門不能從財務(wù)那里得到更多的業(yè)務(wù)支持，結(jié)果導致財務(wù)人員雖然工作辛苦，卻被普遍抱怨。為了承接集團企業(yè)的戰(zhàn)略，財務(wù)部門首先要進行組織變革——將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)財務(wù)的人員提升至70%左右，專業(yè)財務(wù)人員為10%，而基礎(chǔ)財務(wù)人員的人數(shù)則降至20%左右。同時，還建設(shè)了統(tǒng)一的交易處理流程和財務(wù)核算流程，并搭建統(tǒng)一的信息化平臺。這意味著，企業(yè)的財務(wù)部門跳出了財務(wù)管理的傳統(tǒng)模式，將傳統(tǒng)的“事后算賬”變?yōu)椤笆虑八阙A”，從后臺走向前臺，從核算者變?yōu)闃I(yè)務(wù)的合作伙伴。隨著集團企業(yè)法人公司的不斷增加，而會計人員卻進一步精簡，效率則不斷提升，這便是集團企業(yè)財務(wù)變革的成果。變化的不僅僅是財務(wù)團隊，為了更好地推進“平臺+小微”的轉(zhuǎn)型變革，集團企業(yè)管理者創(chuàng)新性的打破各職能部門問的“墻”，將整個集團的職能平臺進行整合，包括財務(wù)平臺、人力資源平臺、信息化平臺、法律平臺等，形成一個大共享平臺。通過提供高效、標準化、專業(yè)化的服務(wù)，支持不同的員工在集團企業(yè)平臺上進行創(chuàng)業(yè)。同時，大共享平臺也建立起相應(yīng)規(guī)則，保證平臺體系的“活而不亂”，為集團企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供直接載體。

最后，創(chuàng)新工具支撐全面預算體系

在集團企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，不只是戰(zhàn)略和組織發(fā)生了改變，目標、資源、流程、績效、激勵等方面也發(fā)生了翻天覆地的變化。比如，激勵體系由原來傳統(tǒng)的薪酬體系轉(zhuǎn)化成為對賭分享的單人酬體系，讓員工更好地服務(wù)用戶。而全面預算管理，則從各個方面支持戰(zhàn)略演進，給集團成員單位在實現(xiàn)目標達成上提供高效的支持。具體來看，形成了一系列實際工具。

首先集團企業(yè)損益表是解決企業(yè)變成平臺，驅(qū)動生態(tài)圈自演進，如何去衡量它的價值，解決個人的激勵和個人的評價，核心解決一個問題，就是創(chuàng)業(yè)團隊自我演進過程當中，戰(zhàn)略和落地之間何匹配。

其次是“三預”體系，即預算、預案和預酬，對傳統(tǒng)的預算體系進行創(chuàng)新。這并非簡單的自上而下分解預算數(shù)據(jù)，而是由團隊主動“競單”承諾有競爭力的市場目標、自主創(chuàng)新差異化的路徑和機制達成目標，目標要有預案、團隊和激勵機制支持。

第三是“三贏”，即事前算贏、事中調(diào)贏、事后雙贏。事前算贏主要是算贏有競爭力的目標以及達成目標的資源、團隊和路徑，保證目標的達成；事中調(diào)贏主要是通過滾動預測、動態(tài)優(yōu)化、持續(xù)創(chuàng)新等應(yīng)對市場變化，驅(qū)動小微實現(xiàn)自演進；事后雙贏主要是實現(xiàn)用戶、員工、企業(yè)、合作方等利益相關(guān)者的價值共贏。

總之，一個集團企業(yè)要做好全面預算管理，最關(guān)鍵的是企業(yè)管理者要具備全面預算管理的思維。