張文峰

現(xiàn)在討論事業(yè)合伙人機(jī)制的人很多，有些人說事業(yè)合伙人就是一種股權(quán)激勵(lì)的方式；有些人講事業(yè)合伙人是一種資源整合，是一種利益共享。筆者認(rèn)為，事業(yè)合伙人機(jī)制既不等于股權(quán)激勵(lì)，也不等于資源整合，更不等于利益共享。

其實(shí)，事業(yè)合伙人機(jī)制是用一種“資合”的法律結(jié)構(gòu)，表達(dá)了一種“智合”的管理邏輯。因?yàn)椤豆痉ā贰逗匣锲髽I(yè)法》《證券法》等一系列法律法規(guī)，都沒有“智合”的概念，只有“資合”。比如兩個(gè)股東，注冊(cè)資本1000萬(wàn)，你出資510萬(wàn)，我出資490萬(wàn)；你51%的股權(quán)，我49%的股權(quán)。

但現(xiàn)實(shí)情況是，越來越多的企業(yè)并不僅僅需要“資合”，而是更需要“智合”。很多企業(yè)家也開始意識(shí)到，企業(yè)增長(zhǎng)的規(guī)模能夠達(dá)到多大，并不是取決于坐擁多少資本、掌握多少技術(shù)、占有多少資源，而取決于擁有多少真正志同道合的要素人才團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)型人才。

如今，事業(yè)合伙人正在中國(guó)企業(yè)形成一種熱潮，這是這個(gè)時(shí)代發(fā)展的必然結(jié)果，即人力資本在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的重要程度越來越高。那么，如何讓人力資源通過“智合”的邏輯，通過智力貢獻(xiàn)，能夠具體體現(xiàn)到“資合”的邏輯上，就是事業(yè)合伙人要講的本質(zhì)問題。

人類社會(huì)的進(jìn)步，源于分工體系的建立和分工協(xié)同機(jī)制的優(yōu)化。在企業(yè)發(fā)展的過程中，有的企業(yè)在規(guī)模小的時(shí)候效率很高，成長(zhǎng)速度也很快，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候是老板給自己打工。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，老板是“三位一體”、“五位一體”，甚至是“七位一體”——既是總經(jīng)理，又是大股東，又是研發(fā)總監(jiān)，又是營(yíng)銷總監(jiān)，又是財(cái)務(wù)總監(jiān)。為什么一身數(shù)職，效率卻很高？因?yàn)樗诮o自己奮斗，他在為自己打拼。

有很多企業(yè)都倡導(dǎo)文化，都在講為企業(yè)奮斗。但是，客觀現(xiàn)實(shí)是，很少有人會(huì)無私地去為企業(yè)奮斗，絕大多數(shù)人都只為自己奮斗。所以，怎么樣讓具有“自私”天性、組織中的個(gè)人達(dá)到一種主觀為自己、客觀為公司的狀態(tài)，在組織中貢獻(xiàn)自己的價(jià)值，這是對(duì)企業(yè)機(jī)制的要求。

事業(yè)合伙人機(jī)制的形成大致都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過程：老板在規(guī)模小的時(shí)候是給自己干，花自己的錢，為自己辦事；后來走到了以委托代理制為基礎(chǔ)的職業(yè)經(jīng)理人制，變成花別人的錢、為別人辦事；最后才發(fā)展為事業(yè)合伙人的共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。

必須完成七個(gè)轉(zhuǎn)變

事業(yè)合伙人的機(jī)制是怎樣把效率提升起來，怎樣讓企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)與每個(gè)員工，甚至外部參與者都相關(guān)。這就是事業(yè)合伙人機(jī)制來源的一個(gè)思考。實(shí)現(xiàn)事業(yè)合伙人機(jī)制，本質(zhì)上要完成七個(gè)轉(zhuǎn)變：

1.把老板一個(gè)人的奮斗，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同奮斗；

2.把個(gè)體獨(dú)立作戰(zhàn)，變成抱團(tuán)作戰(zhàn)；

3.把各種稀缺資源的單打獨(dú)斗，變成“1+1+1=111”；

4.把員工變成老板；

5.把職業(yè)經(jīng)理人變成創(chuàng)業(yè)者；

6.把利益共同體變成事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體；

7.把搭車人變成奮斗者。

很多人都厭惡組織中的“搭便車”現(xiàn)象，“搭車人”的出現(xiàn)，會(huì)在企業(yè)中形成劣幣驅(qū)逐良幣的情況。很多公司都有這樣的現(xiàn)象：新員工對(duì)老員工講，今年我們的績(jī)效獎(jiǎng)金能不能兌現(xiàn)就靠你們老員工了！這其實(shí)就是“搭便車”心態(tài)。客觀上講，“搭便車”的心態(tài)是所有人內(nèi)心當(dāng)中都會(huì)有的，但是，怎么使得這種“搭便車”的現(xiàn)象盡量減小或者消失，就是事業(yè)合伙人機(jī)制解決的問題。

要以共擔(dān)為前提

事業(yè)合伙人機(jī)制，首先是以共擔(dān)作為前提的。如果沒有共擔(dān)機(jī)制，不管是股權(quán)激勵(lì)，還是事業(yè)合伙人機(jī)制，幾乎注定要失敗。

某一家企業(yè)因?yàn)樯婕皫资畟€(gè)行業(yè)，曾經(jīng)做過這樣的嘗試，把自己的研發(fā)部門和營(yíng)銷部門做成一個(gè)孵化器。內(nèi)部變成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。筆者建議，這種模式推出之前，不妨先讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)把商業(yè)計(jì)劃做出來。隨后，有幾十個(gè)團(tuán)隊(duì)都分別做了這樣的商業(yè)計(jì)劃：有的計(jì)劃第一年能達(dá)到一千萬(wàn)利潤(rùn)，第二年五千萬(wàn)利潤(rùn)，第三年一個(gè)億利潤(rùn)；有的說今年能達(dá)到八千萬(wàn)利潤(rùn)，明年到多少，后年到多少，然后要求占到合資公司的多少股權(quán)。

接著，筆者又做了進(jìn)一步的測(cè)試。把所有團(tuán)隊(duì)找過來，給大家設(shè)置一個(gè)機(jī)制，比如你跟公司假設(shè)50對(duì)50的股權(quán)比例，你出100萬(wàn)，公司給你配1∶2，公司出200萬(wàn)。公司出200萬(wàn)才占50%的股權(quán)，你出100萬(wàn)占50%的股權(quán)，敢不敢干？結(jié)果沒有一個(gè)人應(yīng)聲。接著降低比例到1∶3、1∶4，最后只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)敢于承擔(dān)這個(gè)事。

由此可見共擔(dān)的重要性。如果這個(gè)公司能夠做到那么好的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，為什么卻不愿意出這點(diǎn)錢？背后的邏輯就是，所有人想的是賺了錢，我跟公司一起賺；虧了錢，公司自己來虧——這絕對(duì)不是合伙人機(jī)制。合伙人機(jī)制要以共擔(dān)為前提，風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)并存。只有能夠過了這一關(guān)的合伙人才真正叫合伙人，合伙人機(jī)制才能成功。

三個(gè)基礎(chǔ)條件

筆者認(rèn)為，事業(yè)合伙人的三個(gè)關(guān)鍵基礎(chǔ)條件是志同道合、合作與共享、資源與能力，三個(gè)條件缺一不可。

第一，志同道合講的是共同的價(jià)值觀。以華夏基石為例，前期有人要加盟我們團(tuán)隊(duì)，但是覺得這個(gè)模式太慢，打算找一個(gè)投資機(jī)構(gòu)，給企業(yè)做個(gè)包裝，最后一把賣給一個(gè)上市公司，可能很快把錢賺回來了。但我們的理念永遠(yuǎn)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，與客戶共同成長(zhǎng)。所謂道不同不相為謀。說實(shí)話，現(xiàn)在真的合伙人機(jī)制很少，沒有志同道合的理念作為支撐，就稱不上是合伙人，只是“一伙人”而已。

第二，合作與共享。我們團(tuán)隊(duì)做項(xiàng)目，任何一個(gè)項(xiàng)目都必須是“抱團(tuán)打天下”的方式，依據(jù)各自的“長(zhǎng)板”共同努力。只有這樣才能產(chǎn)生分工與協(xié)同的效應(yīng)。我們團(tuán)隊(duì)還有個(gè)不成文的規(guī)定，如果某個(gè)人認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目不需要任何人，自己一個(gè)人就能搞定，有個(gè)人英雄主義的傾向，那就得離開這個(gè)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槟悴恍枰獔F(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)也不需要你，你也不能為團(tuán)隊(duì)的其他成員做出價(jià)值和貢獻(xiàn)?，F(xiàn)在有很多公司已經(jīng)在用這套機(jī)制。

第三，資源與能力。當(dāng)你的資源和能力達(dá)到足夠的水平，才能成為公司的合伙人。

事業(yè)合伙人機(jī)制的十個(gè)注意事項(xiàng)

結(jié)合筆者的咨詢實(shí)踐來看，事業(yè)合伙人機(jī)制有十個(gè)注意事項(xiàng)：

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰；

2.業(yè)務(wù)成熟度要高；

3.分利不分權(quán)；

4.交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理；

5.制度加文化，共識(shí)最重要，要強(qiáng)調(diào)的還是要以“志同道合”作為前提，要有共識(shí)，否則會(huì)做成“一伙人”，這樣的公司是沒有辦法持久的；

6.圍繞戰(zhàn)略要素進(jìn)行激勵(lì)，避免大鍋飯；

7.有資本化平臺(tái)的支撐；

8.增量分配原則。合伙機(jī)制是激勵(lì)機(jī)制，不是分配機(jī)制，但很多公司把一個(gè)激勵(lì)機(jī)制做成了分配機(jī)制。分的是存量，那叫分配機(jī)制，只有是面向未來的增量的分配那才叫激勵(lì)機(jī)制。為什么說很多企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)做得是錯(cuò)的，為什么出現(xiàn)了很多問題？因?yàn)樗麄兎值氖谴媪?，分存量叫搶劫，存量是老板和原來的人?chuàng)造的，不是你創(chuàng)造的。只有對(duì)增量的分配，就是通過你個(gè)人的努力，你的奮斗，你做出來的增量，由原來的一千萬(wàn)到三千萬(wàn)，進(jìn)行增量的兩千萬(wàn)的分配，才叫合伙機(jī)制；

9.注意公司法、證券法等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，以及實(shí)際操作；

10.避免出現(xiàn)貢獻(xiàn)環(huán)節(jié)和收益環(huán)節(jié)的脫節(jié)。

對(duì)事業(yè)合伙人機(jī)制的幾個(gè)核心體會(huì)

第一，只有“1+1+1=111”的效用的產(chǎn)生，才能形成合伙的基礎(chǔ)，否則無法產(chǎn)生以分工協(xié)同為基礎(chǔ)帶來的溢價(jià)。所以，必須以“1+1+1=111”作為基礎(chǔ)。

第二，能力和意愿是事業(yè)合伙人形成的兩個(gè)必要條件，缺一不可。有意愿沒能力、有能力沒意愿的人都無法成為合伙人。

第三，不要寄希望給予某個(gè)人合伙人機(jī)制，他就能成為合伙人。先有意愿和能力，本身具備合伙人的資格，機(jī)制才有作用，而不是有了機(jī)制才形成能力和意愿，不能因果倒置。

第四，是否成為一個(gè)公司的合伙人，和境界、品德、事業(yè)心無關(guān)。很多人把這個(gè)上升到一個(gè)道德高地，這是錯(cuò)誤的。每個(gè)人都有自己的選擇，沒有對(duì)錯(cuò)之分。

第五，先有一流的機(jī)制，才能吸引一流的人才，才能創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)。很多企業(yè)都希望先有一流的人才，創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)，才給予他一流的機(jī)制。凡是這么理解的企業(yè)，百分之百都做不大。一定是先有一流的機(jī)制，吸引來一流的人才，才能創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)；有了一流的業(yè)績(jī)，才能吸引更一流的人才，形成一個(gè)良性循環(huán)。

需要強(qiáng)調(diào)一下，一流的機(jī)制并不代表一流的薪資。所以，事業(yè)合伙人一定不能是個(gè)零和博弈，不是一方獲益、一方虧損，而一定是各方都獲益的模式。