孫曉平

合伙人時(shí)代到來

2012年，在阿里任職八年的程維離職并創(chuàng)立了小桔科技，推出手機(jī)召車軟件滴滴打車，6年時(shí)間將滴滴打造成出行領(lǐng)域的獨(dú)角獸企業(yè)，估值近800億美元；2015年，有著多年汽車行業(yè)記者經(jīng)驗(yàn)的胡瑋煒創(chuàng)立摩拜單車，3年時(shí)間摩拜估值近30億美金。一句“你的同齡人正在拋棄你”，激起80后一代新一輪的焦慮和興奮。

創(chuàng)業(yè)者如此，非創(chuàng)業(yè)者又如何？且看一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：百度股權(quán)激勵在上市后創(chuàng)造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁；阿里巴巴股權(quán)激勵在上市后創(chuàng)造了上萬名百萬富翁，創(chuàng)下國內(nèi)IT類上市公司最大規(guī)模的員工“造富”紀(jì)錄。今年5月2日，小米向港交所遞交上市申請，據(jù)傳若上市獲批，工號在1000以內(nèi)的員工將實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由。

類似的案例不勝枚舉。我們可以用這樣幾句話來描繪我們身處的這個時(shí)代：這是一個個體價(jià)值崛起的時(shí)代，一個人才對組織的依賴大大降低的時(shí)代，一個人力資本相較于財(cái)務(wù)資本話語權(quán)和地位在不斷提升的時(shí)代。因此，優(yōu)秀人才的觀念已經(jīng)從過去的為資本干、為別人干，轉(zhuǎn)變成為自己干。

總體來看，企業(yè)再想“雇傭”優(yōu)秀人才將會越來越難，一條更為可行的道路就是與優(yōu)秀人才“合伙”，共創(chuàng)未來。畢竟，合伙人時(shí)代已經(jīng)到來。

股權(quán)激勵不當(dāng)引敗局

有道是“無合伙，不創(chuàng)業(yè)”，單打獨(dú)斗很難成功，于是合伙創(chuàng)業(yè)成了眾多創(chuàng)業(yè)者的首選。但是合伙有諸多規(guī)則，僅在利益分享方面就有以出資優(yōu)先的分紅規(guī)則、以技術(shù)優(yōu)先的分紅規(guī)則、以出力優(yōu)先的分紅規(guī)則、員工之間的分紅規(guī)則等等。很多企業(yè)老板順應(yīng)大勢，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后將目光投向了股權(quán)激勵。但現(xiàn)實(shí)中，因股權(quán)激勵不當(dāng)而陷企業(yè)于困境的案例卻時(shí)有所聞。比如：

某互聯(lián)網(wǎng)軟件公司，設(shè)計(jì)高管業(yè)績股票方案時(shí)沒有考慮退出機(jī)制，離職高管就持有股票價(jià)值與大股東發(fā)生重大分歧，對簿公堂；

某傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，業(yè)務(wù)及盈利模式尚在探索中，老板向核心骨干提出股權(quán)激勵設(shè)想及出資要求，響應(yīng)者寥寥無幾；

某高科技創(chuàng)業(yè)公司，全員根據(jù)職級授予股份，但公司創(chuàng)業(yè)階段并未設(shè)定明確的業(yè)績目標(biāo)，因此方案也缺少績效關(guān)聯(lián)條件，一年后準(zhǔn)備協(xié)商解除兩位不合格員工時(shí)，遭員工索取股權(quán)；

某餐飲連鎖企業(yè)計(jì)劃推行股權(quán)激勵，被激勵對象對老板提出的外部估值定價(jià)及上市前不分紅的方案存在較大異議，最終導(dǎo)致方案夭折；

……

相比于上市公司，非上市公司因其股權(quán)激勵形式更為靈活和復(fù)雜，加之企業(yè)本身的成熟度不高，尤其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人員的不確定性較大，因而股權(quán)激勵失敗的概率也大大增加。

歸結(jié)起來，決定非上市公司股權(quán)激勵成敗的因素主要有三點(diǎn)：外部因素、自身劣勢、操作難度，以及非上市公司所獨(dú)有的一些特點(diǎn)，比如缺乏規(guī)范的指導(dǎo)等。

來自股權(quán)激勵的核心困惑

筆者結(jié)合二十幾個股權(quán)激勵咨詢落地案例的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與分析，提出非上市公司股權(quán)激勵的九大困惑，創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)營者如果能夠深入思考和解決這九個方面的問題，就能有針對性地設(shè)計(jì)出適合自己的股權(quán)激勵方案。

困惑一：何時(shí)實(shí)施股權(quán)激勵

A企業(yè)的老板在2012年時(shí)就產(chǎn)生過在公司內(nèi)實(shí)施股權(quán)激勵的念頭，但因苦于不知何時(shí)操作為最佳時(shí)機(jī)，一直拖延至今。

其實(shí)，實(shí)施股權(quán)激勵并沒有所謂“最佳時(shí)機(jī)”。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)、不同輪融資前、關(guān)鍵業(yè)績年份、上市前和核心員工入職時(shí)等關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，都可以進(jìn)行股權(quán)激勵，實(shí)現(xiàn)對優(yōu)秀人才的長期捆綁和激勵。

結(jié)論：實(shí)施股權(quán)激勵沒有最好的時(shí)機(jī)，只有合適的時(shí)機(jī)。隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)推進(jìn)，在不同時(shí)間點(diǎn)可以選擇不同的授予形式或組合，同時(shí)授予價(jià)格逐步提高。

困惑二：實(shí)施股權(quán)激勵行得通嗎

將這個問題換一種說法，就是股權(quán)激勵適不適合我公司的現(xiàn)狀？這主要取決于三個方面：一是看企業(yè)業(yè)務(wù)的確定性程度，二是看企業(yè)經(jīng)營者的理念和員工的信任情況，三是看企業(yè)基礎(chǔ)管理機(jī)制的健全程度。其中，前兩項(xiàng)更為關(guān)鍵。

當(dāng)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)尚不明晰，關(guān)鍵崗位和人才都不確定；經(jīng)營者或決策者的管理理念過于保守，或者員工對經(jīng)營者的信任度不足，以及企業(yè)基礎(chǔ)管理機(jī)制不健全、不成熟時(shí)，都不是啟動股權(quán)激勵的時(shí)機(jī)。

結(jié)論：如果一個企業(yè)處在前景看不清、人員不確定、老板舍不得、員工信不過的“模糊”狀態(tài)，切勿盲目啟動股權(quán)激勵。

困惑三：激勵工具和套路太多，究竟選哪個

限制性股權(quán)、業(yè)績股權(quán)、期權(quán)、虛擬股權(quán)、分紅權(quán)、增值權(quán)、跟投……市面上的股權(quán)激勵工具和方法數(shù)不勝數(shù)，企業(yè)到底應(yīng)該如何選擇？筆者建議，在選擇之前首先要對各種工具有所了解，對各種股權(quán)激勵工具進(jìn)行簡單的區(qū)分。

結(jié)論：結(jié)合公司業(yè)務(wù)模式、發(fā)展階段和員工特征，選擇不同的激勵工具。

困惑四：拿出多少股份，如何保證控制權(quán)

相信這個困惑應(yīng)該是所有企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)心的問題了，因?yàn)轭愃魄谓隙麻L張?zhí)m、1號店創(chuàng)始人于剛、摩拜創(chuàng)始人王曉峰等企業(yè)創(chuàng)始人被剝奪控制權(quán)的慘痛教訓(xùn)實(shí)在太多。在企業(yè)發(fā)展過程中，怎樣才能做好融資需求、長期激勵需求與對企業(yè)實(shí)際控制權(quán)的平衡呢？

其實(shí)，從《公司法》的角度，非上市的有限責(zé)任公司完全可以通過章程約定，將實(shí)際股權(quán)與投票權(quán)、分紅權(quán)進(jìn)行分離，實(shí)現(xiàn)“同股不同權(quán)”。除此之外，還可以通過投票權(quán)委托協(xié)議、一致行動人協(xié)議、搭建有限合伙性質(zhì)的持股平臺、控制董事會等多種方式，實(shí)現(xiàn)對公司的實(shí)際控制，從而保障創(chuàng)始人以較小股權(quán)比例控制企業(yè)。

結(jié)論：股權(quán)不等于控制權(quán)，利用各種機(jī)制分離股權(quán)與投票權(quán)。

困惑五：元老與新貴，激勵對象怎么定，激勵額度如何權(quán)衡

哪些人應(yīng)該被納入股權(quán)激勵對象范圍？分別給予他們多少額度？這恐怕是最讓老板們頭痛的問題，很多企業(yè)往往在對新老員工、短期與長期價(jià)值等因素之間平衡博弈之后，形成一個看似照顧到各方，實(shí)際卻各方都不買賬的股權(quán)激勵方案。

筆者認(rèn)為，股權(quán)激勵的核心目的是激勵未來，企業(yè)應(yīng)建立起明確的人員篩選及額度分配因素，如價(jià)值觀、過去及未來業(yè)績、崗位價(jià)值、個人能力等，并結(jié)合各種評價(jià)機(jī)制，公平、公開地確定激勵對象及額度。

結(jié)論：別把股權(quán)激勵變成股權(quán)獎勵，激勵額度應(yīng)以崗位、個人、業(yè)績和價(jià)值觀為主要分配因素，更多地起到激勵未來的作用。

困惑六：股份如何定價(jià)才能上對得起股東，下留得住員工

所謂“交錢才能交心”，股權(quán)激勵尤其是實(shí)股激勵，應(yīng)該讓被激勵對象出資，這已是業(yè)界公認(rèn)的常規(guī)操作。但價(jià)格如何確定？從客觀角度來看，股權(quán)定價(jià)主要參考凈資產(chǎn)或外部估值兩種因素，在此基礎(chǔ)上如何折扣，就需要從員工對歷史貢獻(xiàn)的預(yù)期、員工出資/年收入比重、外部投資人/大股東預(yù)期等主觀心理感受角度出發(fā)，作出綜合性的衡量和判斷。

結(jié)論：有價(jià)值的東西不一定有“價(jià)值感”，合理的股權(quán)定價(jià)需要妥善平衡雙方的預(yù)期。

困惑七：股份分了人卻走了，怎么處理離職員工持有股份

近幾年，關(guān)于股權(quán)糾紛的訴訟案件明顯增加，其中很大部分原因是雙方對離職時(shí)股權(quán)的回購與處置產(chǎn)生了較大的爭議。因此，企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵時(shí)，應(yīng)該與被激勵對象簽訂詳細(xì)的股權(quán)授予協(xié)議，明確約定各種不同退出情況下的股權(quán)回購價(jià)格及方式，比如對正常離職、員工過錯引起的辭退、公司原因引起的辭退、死亡繼承等進(jìn)行明確的規(guī)定，避免后期產(chǎn)生爭議。

結(jié)論：丑話說在前頭方能好聚好散，事先約定各種情形下的退出機(jī)制，以此實(shí)現(xiàn)激勵與約束的對等。

困惑八：先分后干還是先干后分？業(yè)務(wù)在變，人也在變，股權(quán)激勵如何靈活應(yīng)對

先分后干，老板擔(dān)心員工后期投入不夠，達(dá)不成業(yè)績；先干后分，員工因擔(dān)心老板不兌現(xiàn)而缺乏激勵性。更重要的是，在外部環(huán)境瞬息萬變的情況下，絕大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)和人員也會隨之變化，對此，股權(quán)激勵應(yīng)如何做到動態(tài)調(diào)整、靈活應(yīng)對呢？

根據(jù)股權(quán)激勵實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，筆者建議企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵的時(shí)候，盡量做到每期股權(quán)激勵方案都是分批次授予，每批次授予時(shí)都設(shè)有相應(yīng)的績效約束條件，同時(shí)滾動實(shí)施股權(quán)激勵，每年一期，或者每兩年一期，或者第一期結(jié)束后實(shí)施第二期都可以，這樣來解決“過去拉車的人現(xiàn)在不拉車”“新優(yōu)秀人才沒有激勵”等問題。

結(jié)論：通過分期授予、滾動實(shí)施、績效約束條件等，實(shí)現(xiàn)邊干邊分、動態(tài)調(diào)整、持續(xù)激勵。

困惑九：股權(quán)激勵需要哪些配套機(jī)制才能發(fā)揮長期激勵效果

有的企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵后激勵效果不佳，細(xì)究之后發(fā)現(xiàn)，并不是激勵方案對員工的刺激性不夠，而是其他管理機(jī)制出了問題。

股權(quán)激勵絕非分分股權(quán)這么簡單。從上圖中可以看出，激勵方案本身主要解決的是“利”的問題和一部分“責(zé)”的問題，但如果被激勵對象缺乏對業(yè)績結(jié)果產(chǎn)生影響的自主性和權(quán)限，他也只能看天吃飯，最終業(yè)績能不能達(dá)成、股權(quán)激勵能不能獲利還是取決于老板。另外，股權(quán)激勵實(shí)施后，被激勵對象對于公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)信息的透明度也有了一定的訴求，這也需要配套的核算及信息發(fā)布機(jī)制來支撐。

結(jié)論：“責(zé)權(quán)利對等”是最淺顯易懂的管理原則，很多老板非常開放地通過股權(quán)激勵“讓渡利益”，但卻未換回業(yè)績的增長，根本原因就是違背了“責(zé)權(quán)利對等”這一原則。