李怡翔

摘 要 筆者結(jié)合多年對(duì)建筑工程成本管理控制的工作經(jīng)驗(yàn)，介紹了建筑企業(yè)工程成本管理控制中需要控制的幾個(gè)階段，將建筑企業(yè)工程分為階段的成本控制，并對(duì)成本中遇到的有關(guān)問(wèn)題提出了有效控制措施。

關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 成本管理 考核

一、引言

現(xiàn)階段，建筑企業(yè)普遍都采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)規(guī)?；纳a(chǎn)降低生產(chǎn)成本，進(jìn)而贏得了市場(chǎng)先機(jī)。因此，強(qiáng)化與完善成本管理是建筑企業(yè)中最為重要的生存與發(fā)展手段。雖然現(xiàn)在部分建筑企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性，但因?yàn)橐恢币詠?lái)對(duì)成本管理認(rèn)識(shí)的局限性和片面性，成本的策劃操作性不強(qiáng)，施工中的管理弱化，事后的分析與總結(jié)不合規(guī)，致使一些建筑企業(yè)的成本居高不下，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。企業(yè)成本管理也是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期的探索課題。

二、建筑企業(yè)成本管理中存在的有關(guān)問(wèn)題

（一）成本管理認(rèn)識(shí)上的局限性和片面性

在成本管理的職能設(shè)置中，有的建筑企業(yè)的負(fù)責(zé)人一提及成本管理，就認(rèn)為這是預(yù)算部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)中的分內(nèi)工作，一些項(xiàng)目經(jīng)理還會(huì)想到材料部門(mén)。這樣按職責(zé)分工并沒(méi)有什么不對(duì)，但往往會(huì)造成技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)與質(zhì)量，生產(chǎn)部門(mén)只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料部門(mén)只負(fù)責(zé)材料采購(gòu)、保管及發(fā)放，成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)。造成的后果主要是技術(shù)人員從技術(shù)質(zhì)量的角度選用施工方案，施工措施往往是可行的，但卻不是最經(jīng)濟(jì)的。沒(méi)有把成本管理視為一項(xiàng)全員參與的系統(tǒng)工程是當(dāng)前建筑企業(yè)成本管理中的重要問(wèn)題之一。

（二）成本管理缺少可操作性的控制依據(jù)

建筑產(chǎn)品與其他工業(yè)產(chǎn)品最大差別就是產(chǎn)品的單一性。每一個(gè)項(xiàng)目由于其結(jié)構(gòu)、功能、規(guī)模、工期和施工環(huán)境各不相同，各個(gè)項(xiàng)目成本之間缺乏可比性。如何針對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行成本策劃十分重要。大多數(shù)建筑企業(yè)只按照傳統(tǒng)的定額拆分進(jìn)行成本策劃，目標(biāo)成本的制定過(guò)于簡(jiǎn)單化和表面化。這樣制定的目標(biāo)成本和實(shí)際施工沒(méi)有真正結(jié)合，可操作性差，起不到控制作用，更無(wú)法分析出各個(gè)項(xiàng)目成本差異產(chǎn)生的原因，項(xiàng)目成本管理還是以經(jīng)驗(yàn)說(shuō)話。

（三）缺少完善的考核機(jī)制

雖然建筑企業(yè)中民營(yíng)企業(yè)的數(shù)量在不斷增加，但國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的主體部分仍然是由原國(guó)有企業(yè)改制或轉(zhuǎn)型而來(lái)。不少企業(yè)承襲了國(guó)有企業(yè)的傳統(tǒng)管理體系，考核機(jī)制落后，責(zé)、權(quán)、利沒(méi)有真正落實(shí)到位。由于制度不健全，考核不力，或只獎(jiǎng)不罰，或獎(jiǎng)罰不到位，不僅挫傷了職工的積極性，而且給成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。

三、施工企業(yè)對(duì)各階段成本管理的要求

（一）投標(biāo)階段的成本管理

投標(biāo)階段的成本管理主要就是成本測(cè)算，確定投標(biāo)報(bào)價(jià)。成本測(cè)算是一項(xiàng)具體而系統(tǒng)的工作，它涉及施工現(xiàn)場(chǎng)踏勘，結(jié)合工程中的特點(diǎn)，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施、配置機(jī)具、選配工程結(jié)構(gòu)和人員；根據(jù)招標(biāo)文件要求確定到場(chǎng)材料的實(shí)際價(jià)格；根據(jù)工程所在地域現(xiàn)駐地的遠(yuǎn)近，再確定需要調(diào)遣人員與機(jī)械的規(guī)模，進(jìn)而計(jì)算調(diào)遣和現(xiàn)場(chǎng)管理的費(fèi)用；根據(jù)項(xiàng)目工期要求，平衡各項(xiàng)資源進(jìn)退場(chǎng)計(jì)劃，進(jìn)而調(diào)整各項(xiàng)方案計(jì)算工程總體施工費(fèi)用；確定各類稅金、計(jì)算投標(biāo)費(fèi)用、預(yù)計(jì)保修服務(wù)費(fèi)，從而測(cè)出工程的直接支出，并以此作為投標(biāo)的最低底價(jià)。

（二）施工前的成本策劃

項(xiàng)目中標(biāo)后，緊接著就必須進(jìn)行成本策劃，作為施工過(guò)程控制的依據(jù)。其主要思路是根據(jù)施工圖紙和項(xiàng)目技術(shù)資料，進(jìn)一步確定工藝流程、施工技術(shù)措施、施工組織措施和各項(xiàng)資源配置計(jì)劃。進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較、分析，優(yōu)化各項(xiàng)方案，合理配置生產(chǎn)要素，為成本策劃創(chuàng)造真實(shí)條件。全面分析本企業(yè)歷年來(lái)的勞動(dòng)消耗水平、材料消耗水平、機(jī)械使用情況等，確定本項(xiàng)目的勞動(dòng)定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)實(shí)際耗用，編制人工、物料、機(jī)械等單價(jià)控制表，然后以分部分項(xiàng)工程實(shí)物量為基礎(chǔ)，將各項(xiàng)目成本分解至各部門(mén)、各施工隊(duì)及班組，作為成本控制和考核的依據(jù)。

（三）施工過(guò)程中的成本管理

筆者就樂(lè)清虹橋鎮(zhèn)鄔家橋小區(qū)虹橋花園工程的施工實(shí)踐，談?wù)勗谑┕み^(guò)程中是如何進(jìn)行成本管理的。該工程為框剪結(jié)構(gòu)，總建筑面積為71860m2，合同工期920天，工程總造價(jià)為12821.27萬(wàn)元，工程由溫州建設(shè)集團(tuán)有限公司承建施工。經(jīng)過(guò)施工管理人員的精心組織與嚴(yán)格管理，工程實(shí)際成本節(jié)約192.32萬(wàn)元，成本降低率為1.5%。施工企業(yè)在項(xiàng)目施工過(guò)程中要以盡量少的人、材、機(jī)消耗創(chuàng)造最大的價(jià)值。主要是從以下幾個(gè)方面著手：

第一，人工費(fèi)控制。對(duì)各班組施工任務(wù)實(shí)行貨幣化分解，按照事先確定的單價(jià)乘以班組完成的工作量即為人工工資，多勞多得，而且每完成一項(xiàng)工作職工就知道自己的收入，有力地調(diào)動(dòng)職工的工作熱情。同時(shí)還培養(yǎng)了一些多能與專業(yè)化熟練的技術(shù)工人，合理的調(diào)度，盡量進(jìn)行均衡的施工，既可加快進(jìn)度，又可以減少人工消耗。

第二，材料費(fèi)的控制。在項(xiàng)目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項(xiàng)就占項(xiàng)目成本的60%左右。對(duì)材料成本的控制，除了進(jìn)一步采取加強(qiáng)管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價(jià)因素外，重點(diǎn)要把住材料的采購(gòu)價(jià)格關(guān)。在材料市場(chǎng)由“賣方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)向“買(mǎi)方市場(chǎng)”后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機(jī)會(huì)和權(quán)利。因此，項(xiàng)目上場(chǎng)后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在充分調(diào)研市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價(jià)，確定各種材料（主材、地材等）的購(gòu)進(jìn)價(jià)格，然后邀請(qǐng)資信較好的材料供應(yīng)商進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)。根據(jù)報(bào)價(jià)、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽訂合同。

第三，機(jī)械費(fèi)控制。盡量提高機(jī)械化施工程度，減少人工作業(yè)量。加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率和利用率，盡量縮短現(xiàn)場(chǎng)留滯時(shí)間，對(duì)按所完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要專人管理，專人記錄、核算，確保計(jì)量準(zhǔn)確。

第四，非生產(chǎn)性費(fèi)用控制。盡量壓縮非生產(chǎn)人員數(shù)量，可能時(shí)要一人多崗，各項(xiàng)費(fèi)用采取費(fèi)用包干、指標(biāo)控制、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開(kāi)支。

（四）工程結(jié)算階段的成本管理

工程結(jié)算階段包含工程驗(yàn)收后的結(jié)算和工程款的回收。在工程的保修期間，應(yīng)根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的維修費(fèi)，制訂維修計(jì)劃，并預(yù)提費(fèi)用。根據(jù)實(shí)際情況，可委托專業(yè)隊(duì)伍和就近指派人員進(jìn)行維修，盡量節(jié)約維修開(kāi)支。

四、建立系統(tǒng)的成本分析機(jī)制

每個(gè)項(xiàng)目完成后，要組織相關(guān)人員全面分析項(xiàng)目成本，建立項(xiàng)目成本管理檔案。對(duì)中標(biāo)價(jià)、計(jì)劃成本、實(shí)際成本、結(jié)算收入這幾項(xiàng)成本之間的差距，分析差距產(chǎn)生的原因，以此作為以后成本管理的依據(jù)，并不斷調(diào)整、完善各項(xiàng)管理制度，降低工程成本。建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，編制企業(yè)定額，確定企業(yè)自身的各項(xiàng)人工、材料、機(jī)械、管理等實(shí)際消耗水平。

五、建立健全考核機(jī)制

（一）根據(jù)企業(yè)管理特征，逐級(jí)制定考核指標(biāo)

建筑企業(yè)的規(guī)模不同，管理的結(jié)構(gòu)層次也就不相同。規(guī)模比較小的企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成本管理就可分為兩個(gè)層次；一是公司對(duì)項(xiàng)目部的管理；二是項(xiàng)目部對(duì)所屬班組的管理。規(guī)模比較大的企業(yè)的成本管理分為三個(gè)層次：一是公司對(duì)分公司的管理；二是分公司對(duì)項(xiàng)目部的管理；三是項(xiàng)目部對(duì)班組的管理。按照不同的管理層次，逐級(jí)分解下達(dá)任務(wù)，并明確每個(gè)層次的考核指標(biāo)。下達(dá)的指標(biāo)一定要在相應(yīng)層次的可控范圍內(nèi)，各層次可通過(guò)努力才能達(dá)到目標(biāo)?？己酥笜?biāo)下達(dá)后，要制定配套的考核制度，明確每個(gè)層次的責(zé)、權(quán)、利，上級(jí)不要過(guò)多干涉下一級(jí)的正常管理工作，賦予各級(jí)成本中心充分的自主權(quán)，促使其發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

（二）定期考核獎(jiǎng)罰分明

企業(yè)結(jié)合各自的管理特點(diǎn)，對(duì)考核的時(shí)間和方法應(yīng)做出具體規(guī)定。一般可采取兩種方式；一種以時(shí)間段考核，即按月度、季度和竣工考核；另一種以形象進(jìn)度考核，即分部、分項(xiàng)工程完成后考核和工程竣工考核。企業(yè)在考核過(guò)程中必須做到原始資料齊全、原始數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；核算細(xì)化、計(jì)算精確；獎(jiǎng)罰及時(shí)兌現(xiàn)，考核制度嚴(yán)肅。另外，考核過(guò)程中要突出政策的剛性，不循私情，獎(jiǎng)罰分明，不折不扣地執(zhí)行考核最初的規(guī)定。

六、結(jié)語(yǔ)

建筑企業(yè)的成本管理中心是項(xiàng)目經(jīng)理部，工程項(xiàng)目是企業(yè)效益的源頭。注重事前策劃、過(guò)程控制、事后總結(jié)，完善企業(yè)的目標(biāo)考核機(jī)制，處理好項(xiàng)目部的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部的積極性，這是企業(yè)成本管理的重中之重。

（作者單位為溫州建設(shè)集團(tuán)有限公司）