趙瑞華 陳顯明

摘要： 在市場(chǎng)競爭博弈中，在有限的資源投入下，要想在競爭中勝出，必須將資源聚焦在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上形成突破，在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上進(jìn)行飽和攻擊，首先在資源投入上就碾壓競爭對(duì)手。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何戰(zhàn)略機(jī)會(huì)都是有時(shí)間窗口的，當(dāng)窗口一旦關(guān)閉，可能就永遠(yuǎn)失去了最佳的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。很多事情此時(shí)做和彼時(shí)做，可能會(huì)收到完全不同的結(jié)果。而我們要做的就是要在機(jī)會(huì)的窗口期，聚焦資源進(jìn)行飽和攻擊，將水燒至沸騰。

Abstract： In the market competition game， under the limited investment of resources， to win in the competition， it is necessary to make resources focus form a breakthrough on the strategic opportunity point， carry out saturation attacks on the strategic opportunity point and roll out competitors on resource investment in the first. In the era of mobile Internet， there are time windows for any strategic opportunity. When the window is closed， it may forever lose its optimal strategic opportunity. A lot of things are done at the this time or that time， you may receive completely different results. What we need to do is to carry out the saturation attack on the resources focus in the window of opportunity.

關(guān)鍵詞： 競爭博弈；資源聚焦；市場(chǎng)突破；飽和攻擊

Key words： competition game；resource focus；market breakthrough；saturation attack

中圖分類號(hào)：F713.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2018）17-0065-03

1 飽和攻擊法則的制勝原理

飽和攻擊本是軍事詞匯，它是指采用大密度、連續(xù)攻擊的突防方式，在短時(shí)間內(nèi)向同一個(gè)目標(biāo)發(fā)射導(dǎo)彈，使敵方在短時(shí)間內(nèi)處于無法應(yīng)付的飽和狀態(tài)，以達(dá)到摧毀目標(biāo)的目的。軍人出身的經(jīng)營者或管理者往往容易把軍事經(jīng)驗(yàn)用于企業(yè)。許多難以言傳的方法卻是可以“領(lǐng)悟”的，不然就不可能有人擁有這種能力。2016年初華為總裁任正非提出了“聚集力量，密集投資，飽和攻擊”的發(fā)展戰(zhàn)略再次成為行業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點(diǎn)。作為一家創(chuàng)新型企業(yè)，華為在過去20多年的全球通信行業(yè)的發(fā)展中，立足實(shí)際、抓住機(jī)遇、集中精力、勇于創(chuàng)新，終于躋身世界前列，創(chuàng)造性的顛覆了通信產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)格局。華為將“飽和攻擊”理論與創(chuàng)新相結(jié)合，清晰地體現(xiàn)了華為特色的發(fā)展戰(zhàn)略。

飽和攻擊是一種戰(zhàn)略資源配置的方法。一個(gè)企業(yè)的資源是有限的，如何將有限的資源配置出最大化的效益，是企業(yè)戰(zhàn)略思考的核心命題。飽和攻擊的原理，我們可以從“田忌賽馬”故事中來領(lǐng)悟。在“田忌賽馬”中，如果和競爭對(duì)手做相同的戰(zhàn)略資源配置，我們用上等馬對(duì)競爭對(duì)手上等馬，用中等馬對(duì)競爭對(duì)手中等馬，用下等馬對(duì)競爭對(duì)手下等馬，在競爭對(duì)手明顯強(qiáng)過我方的情況之下，我們的資源會(huì)被競爭對(duì)手逐漸的消耗掉。最終的結(jié)果可想可想而知，我們必?cái)?。如圖1所示。

如果采用“飽和攻擊”的方法，將我們有限資源集中的“戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)”上，進(jìn)行飽和攻擊，而不在“非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)”上耗費(fèi)資源。那么，對(duì)于競爭對(duì)手的上等馬，那不是我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)，不要耗費(fèi)資源，我們用下等馬和它比賽；對(duì)于競爭對(duì)手的中等馬，我們那時(shí)我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們用上等馬和它比賽，就能達(dá)到“飽和攻擊”狀態(tài)；對(duì)于競爭對(duì)手的下等馬，我們用中等馬和它比，也能達(dá)到“飽和攻擊”狀態(tài)，于是三局兩勝，我們以弱勝強(qiáng)。

在企業(yè)有限的資源下，抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，聚焦資源，飽和攻擊，一點(diǎn)突破，點(diǎn)點(diǎn)突破，這就是華為“飽和攻擊”的運(yùn)作機(jī)理。那么，為什么要實(shí)施飽和攻擊戰(zhàn)略？因?yàn)闄C(jī)會(huì)的窗口是有限的，消費(fèi)者心智非常懶先入為主。楊利偉是第一個(gè)升空的宇航員，第二個(gè)升空的和最后一個(gè)升空的再也沒有人知道了。阿姆斯特朗是第一個(gè)登月的，第二個(gè)登月和最后一個(gè)登月的是沒有人會(huì)知道的，所謂的先入為主，當(dāng)心智窗口關(guān)掉，第二到第五個(gè)都不會(huì)被記住，所以你怎么被記住，怎么成為那個(gè)第一。如果你已經(jīng)開創(chuàng)了品類，等于這個(gè)特性的第一或者等于這個(gè)品類的第一的時(shí)候如果不采取飽和攻擊，留給別人機(jī)會(huì)，沒有在消費(fèi)者心智中形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，等到競爭對(duì)手發(fā)力你只有2個(gè)結(jié)果，第一，被人搶占位置，像瓜子二手車網(wǎng)；第二，形成纏斗，像趕集網(wǎng)和58同城。在時(shí)間窗口產(chǎn)生的時(shí)候，你去問投資收益怎么樣，你還不如去問投資多少才能取得勝利。

2 飽和攻擊法則的操作要點(diǎn)

“我們要敢于在這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗開啟的時(shí)期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴(kuò)張。我們的戰(zhàn)略目的，就是高水平地把管道平臺(tái)做大做強(qiáng)。”任正非如是說。簡單來說，就是面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)候，就要“快”、“準(zhǔn)”、“狠”，即行動(dòng)的速度要“快”，目標(biāo)要“準(zhǔn)”，投入要“狠”。

2.1 快 天下武功，唯快不破。當(dāng)面對(duì)機(jī)會(huì)，還要猶豫彷徨，拖泥帶水，勢(shì)必會(huì)喪失抓住機(jī)會(huì)的最佳時(shí)機(jī)。所謂“快”，其實(shí)是組織決策和執(zhí)行效率的高效。華為的組織理念是“一切為了前線、一切為了業(yè)務(wù)服務(wù)、一切為了勝利，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火”。華為逐步實(shí)行資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指揮權(quán)適當(dāng)分離。指揮權(quán)不斷前移，讓優(yōu)秀將領(lǐng)不斷走向前線，靈活機(jī)動(dòng)地決策。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)加劇了環(huán)境的變化和未來的不確定性，加快了事物變化和迭代的速度。這個(gè)時(shí)候“快”變得非常重要，企業(yè)要快研發(fā)、快決策、快執(zhí)行、快落地等等，工業(yè)時(shí)代就是在“蓋樓”，它有路基，每蓋一層都是一層的積累和成果。比如我們開發(fā)一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，一年開發(fā)10000個(gè)忠實(shí)客戶，到了3年就有了30000個(gè)忠實(shí)客戶。每個(gè)時(shí)間段都有積累。但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人與人之間重新連接，“大陸”碎裂成了“群島”。沒有了路基，積累和成果都是沒有用的，企業(yè)只能根據(jù)時(shí)勢(shì)“造浪”。比如，某個(gè)做“微信公眾號(hào)”，辛辛苦苦運(yùn)作3年，現(xiàn)在注冊(cè)粉絲有50萬了。但是，50萬粉絲是積累和成果嗎？你打開手機(jī)看看，還有多少訂閱號(hào)你會(huì)打開去看的？信息太泛濫了，大部分都是一把刪掉。對(duì)于微信公眾號(hào)的價(jià)值，筆者只問兩個(gè)數(shù)據(jù)，最近一個(gè)禮拜的新增粉絲量和打開率，因?yàn)闆]有“路基”前面的積累都是沒有用的?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，機(jī)會(huì)窗口打開的時(shí)間越來越短，這對(duì)于企業(yè)來說，就是要“快”。

2.2 準(zhǔn) 華為最重要的理念創(chuàng)新就是，敢于在“戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)”上聚集力量，不在“非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)”上消耗力量。在海外市場(chǎng)的開拓上，對(duì)于戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng)，華為實(shí)行終端組織直線管理，而對(duì)于非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)市場(chǎng)，則交給當(dāng)?shù)卮硖幑芾?，不過度耗費(fèi)精力。這就明確顯示了海外市場(chǎng)開拓的重點(diǎn)，集中工作在最需要火力的市場(chǎng)上，實(shí)行目標(biāo)精準(zhǔn)打擊，減少了旁枝末節(jié)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響。通過工作的集中部署來開拓和活躍市場(chǎng)，從而達(dá)到打開市場(chǎng)和維護(hù)市場(chǎng)的目標(biāo)。為了開拓海外市場(chǎng)，華為放棄了很多東西。當(dāng)年華為已經(jīng)擁有充足的客戶關(guān)系，當(dāng)日本公司問華為做不做小靈通時(shí)，華為拒絕了，因?yàn)檫@不是華為當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略重心。而當(dāng)聯(lián)通打算建一個(gè)CDMA網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，華為也沒有參與，原因還是因?yàn)槿A為主要的戰(zhàn)略是擴(kuò)展海外。華為為了開拓海外市場(chǎng)，放棄了眼前利益的誘惑，一心一意、堅(jiān)定不移的走自己的路，體現(xiàn)出了華為在發(fā)展理念下的聚集力量、飽和攻擊的態(tài)度，這也成為華為之所以成功的基石。

所謂“準(zhǔn)”，就是要精準(zhǔn)的定位戰(zhàn)略目標(biāo)，精準(zhǔn)的找到戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，這是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。比如有種鳥類，它們?cè)谙柴R拉雅山被繁殖，在山南過冬，它們需要飛過喜馬拉雅山，對(duì)于這種鳥來說，能夠飛越喜馬拉雅山就是它們生存的關(guān)鍵。為了飛越喜馬拉雅山，它們長著強(qiáng)壯的翅膀，而身軀則很小巧。然而，在熱帶叢林里的小鳥，并不需要飛的很高，它們的翅膀上長著華麗的羽毛，這才是它們的戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)，因?yàn)槿A麗的羽毛會(huì)讓它競爭到性伙伴，獲得基因遺傳的機(jī)會(huì)。它們各自的戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)都不同，所以將自身大部分的能量聚集在這個(gè)戰(zhàn)略聚集點(diǎn)上。其實(shí)，所謂戰(zhàn)略，恰恰就在于如何聚集資源。毛澤東井岡山時(shí)期提出的集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，傷其一指不如斷其一指，就是聚焦戰(zhàn)略。

2.3 狠 溫水即便是燒到99度，也不可能成為開水，都是沒有用的。自創(chuàng)立近30年來，華為堅(jiān)定的不走上市公司的道路，不做資本化的運(yùn)營，也不擴(kuò)展運(yùn)營范圍，而是將精力和資源專注的投入在大數(shù)據(jù)傳送管道上，實(shí)行飽和攻擊。華為每年有500億元左右的研發(fā)投入，500億至600億元的市場(chǎng)和服務(wù)的投入，都是集中于管道。經(jīng)過不懈的努力，華為厚積薄發(fā)，在大數(shù)據(jù)傳送技術(shù)上達(dá)到世界領(lǐng)先水平，華為在管道上的飽和攻擊，為其帶來了巨大的成就，但是華為并沒有就此止步，而今隨著大數(shù)據(jù)的迅猛發(fā)展，華為仍然持續(xù)地在機(jī)遇中尋求創(chuàng)新，依舊加大對(duì)管道戰(zhàn)略的密集投入。當(dāng)華為賺到第一桶金的時(shí)候，有人建議將這8000萬在深圳買一塊地開發(fā)房產(chǎn)，但是任正非堅(jiān)定的把這8000萬全部用在了產(chǎn)品的研發(fā)上。這個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇，使得華為從一個(gè)通訊設(shè)備的小代理商，逐漸發(fā)展成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其中最重要的就是把企業(yè)資源用于核心的地方，飽和攻擊，從而實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

所謂“狠”，就是在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上密集投入，達(dá)到飽和狀態(tài)。比如我們要將一顆釘子打到墻里面去需要10000點(diǎn)的力量，我們用超過10000點(diǎn)的力量，瞬間去敲打釘子，釘子立即就能被打進(jìn)墻里去。但是，我們將這10000點(diǎn)的力量，分散打10000次，每次用1點(diǎn)的力量輕輕觸碰釘子，釘子可能永遠(yuǎn)也不能被打進(jìn)墻里去。飽和攻擊的“狠”，就是要在資源的密集投入上碾壓競爭對(duì)手。

3 飽和攻擊法則的應(yīng)用條件

要成功實(shí)施“飽和攻擊”戰(zhàn)略，是要具備一定的基礎(chǔ)條件的：首先，企業(yè)必須具備一定的體量和實(shí)力。聚焦機(jī)會(huì)窗口密集投入，是需要具有一定的實(shí)力的，如果沒有一點(diǎn)實(shí)力，那無異于“雞蛋碰石頭”，還沒等到“溫水燒到100度”，企業(yè)就已經(jīng)支撐不下去了。所以，企業(yè)要評(píng)估戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的資源投入量，評(píng)估自身的實(shí)力。就像“田忌賽馬”中，要評(píng)估“上等馬”比競爭對(duì)手“中等馬”強(qiáng)，“中等馬”比競爭對(duì)手“下等馬”強(qiáng)，如果我們的“上等馬”都不然對(duì)方的“下等馬”，那選擇“飽和攻擊”無疑是個(gè)敗局。其次，企業(yè)要認(rèn)準(zhǔn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。如果我們?cè)u(píng)估的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和戰(zhàn)略趨勢(shì)有誤，那么在聚焦資源飽和攻擊下，對(duì)企業(yè)來說將帶來非常重大的創(chuàng)傷。比如諾基亞聚焦資源來將手機(jī)做成“最耐摔”就是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的識(shí)別錯(cuò)誤。對(duì)于精準(zhǔn)的識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，要求企業(yè)對(duì)未來趨勢(shì)的洞察和把握。第三，實(shí)施飽和攻擊法則，企業(yè)需要一個(gè)“快”的組織配稱?？旖M織要求企業(yè)建立快速的決策機(jī)制，扁平化的組織管理模式，讓聽見炮火的人參與企業(yè)的決策，快速抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

4 飽和攻擊法則的實(shí)施案例

舉個(gè)活生生的例子，大概在15年的時(shí)候，美團(tuán)已經(jīng)是70億美金，餓了么是7億美金，原來在校園里面是餓了么先做的，美團(tuán)、百度沖進(jìn)去之后打成平手，后來3家都準(zhǔn)備打進(jìn)商務(wù)樓。在白領(lǐng)人群當(dāng)中你發(fā)覺就不一樣了，因?yàn)槊缊F(tuán)知名度很高，團(tuán)購大家都知道，百度知名度很高，因?yàn)榇蠹叶加?。競爭?duì)手知名度很高駕輕就熟的時(shí)候，餓了么在寫字樓邊上沒人知道，這個(gè)時(shí)候的辦法是什么？美團(tuán)在白領(lǐng)中有1億客戶端，自己給自己導(dǎo)量為主，并沒有采用線下引爆的方法，因?yàn)樗麄兲孕抛约旱目蛻舳俗龅亩?，相信自己的流量大。于是，餓了么采用線下引爆，做外賣的地方不是寫字樓就是公寓樓，當(dāng)時(shí)餓了么投入9200萬，做了8周密集性轟炸，這個(gè)密集性轟炸，產(chǎn)生了這樣一個(gè)數(shù)據(jù)， 4周第一輪打完，餓了么從700萬一天的外賣量到1500萬，第二輪打完從1500萬上到3400萬，這2輪打完之后餓了么一下子從700萬到3000多萬，整個(gè)增長率是非?？斓摹?月份開始到7月底，在白領(lǐng)外賣市場(chǎng)餓了么以35.3%領(lǐng)先對(duì)方5個(gè)百分點(diǎn)，領(lǐng)先百度外賣10個(gè)百分點(diǎn)，榮登榜首。榮登榜首帶來的結(jié)果是什么，它的估值從7億美金漲到了15億美金。

飽和攻擊法則，對(duì)于企業(yè)發(fā)展來說，是一個(gè)非常好的策略。但是我們需要根據(jù)企業(yè)自身所處的情況作出合理評(píng)估，這樣才能更好的借鑒和采用。

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