許 強(qiáng), 張力維, 楊 靜

（浙江工業(yè)大學(xué) 經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院，浙江 杭州 310023）

一、引 言

近年來，以中國為代表的新興工業(yè)化國家的后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革問題逐漸引起理論界和實(shí)踐界的關(guān)注。與發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，中國后發(fā)企業(yè)的核心競爭力并不突出，卻涌現(xiàn)了華為、海爾、阿里巴巴等通過持續(xù)戰(zhàn)略變革整合資源、獲得逆勢擴(kuò)張的本土企業(yè)，這些企業(yè)不僅在國內(nèi)占有較高的市場份額，甚至能在全球市場中與領(lǐng)先的跨國企業(yè)展開較量。后發(fā)企業(yè)為何能在本土甚至全球化市場中快速成長？其戰(zhàn)略變革的過程機(jī)理值得深入研究。學(xué)者們已經(jīng)從實(shí)證角度探討戰(zhàn)略變革的驅(qū)動(dòng)因素和變革結(jié)果以及變革對企業(yè)績效或競爭優(yōu)勢的影響（Zhang和Rajagopalan，2010），但是，有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略變革過程機(jī)理的研究仍然是一個(gè)“黑箱”。進(jìn)一步來看，當(dāng)前關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的研究主要圍繞資源基礎(chǔ)觀和動(dòng)態(tài)能力觀展開（李小玉等，2015），難以解釋那些缺少獨(dú)特資源、能力并不突出的后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

國際知名學(xué)者陸亞東教授基于東方文化背景，提出了“復(fù)合基礎(chǔ)觀”的思想。復(fù)合基礎(chǔ)觀關(guān)注的正是擁有普通資源的企業(yè)如何在瞬息萬變的市場中獲得生存與發(fā)展（陸亞東和孫金云，2013）。復(fù)合基礎(chǔ)觀與資源基礎(chǔ)觀、動(dòng)態(tài)能力觀一樣，也承認(rèn)異質(zhì)性資源和能力對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用，不過它更加注重普通資源的創(chuàng)造性復(fù)合使用，使普通資源帶來不普通的效果，復(fù)合能力可以看做是東方情境下一種特殊的動(dòng)態(tài)能力（陸亞東和孫金云，2013；陸亞東等，2015）。與主流的西方戰(zhàn)略管理理論相比，該理論更能適用于動(dòng)態(tài)環(huán)境中資源與能力優(yōu)勢并不顯著的發(fā)展中國家的后發(fā)企業(yè)，因此從復(fù)合基礎(chǔ)觀視角出發(fā)來解釋后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略變革更為貼切。但是，后發(fā)企業(yè)采用的復(fù)合式戰(zhàn)略如何隨著企業(yè)規(guī)模、多元化和發(fā)展階段而改變尚存在研究空白（Luo和Child，2015）。

本文以納愛斯集團(tuán)為對象進(jìn)行單案例研究，探究后發(fā)企業(yè)如何憑借普通資源進(jìn)行戰(zhàn)略變革，完成從劣勢者到追趕者以至領(lǐng)導(dǎo)者的變革跨越。具體來說，本文運(yùn)用復(fù)合基礎(chǔ)觀，通過對納愛斯集團(tuán)的研究，探索后發(fā)企業(yè)運(yùn)用復(fù)合式戰(zhàn)略的特點(diǎn)及其戰(zhàn)略變革過程，為我國后發(fā)企業(yè)通過實(shí)施復(fù)合式戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成功變革提供有益啟示。

二、文獻(xiàn)回顧與分析框架

（一）復(fù)合基礎(chǔ)觀概念及內(nèi)涵

缺乏核心競爭力的企業(yè)如何趕超擁有更多資源和更強(qiáng)能力的競爭對手？這里需要一個(gè)全新視角——復(fù)合基礎(chǔ)觀（composition-based view），去解讀新興經(jīng)濟(jì)體國家后發(fā)企業(yè)的逆勢成長（Luo和Child，2015）。復(fù)合基礎(chǔ)觀最早是由國際知名的戰(zhàn)略管理學(xué)者陸亞東在2012年的一次演講中提出，是指對企業(yè)擁有的普通資源或從外部購買而來的資源，通過創(chuàng)造性的復(fù)合使用，可以產(chǎn)生獨(dú)特的競爭優(yōu)勢或路徑（陸亞東和孫金云，2014）。復(fù)合基礎(chǔ)觀不同于資源基礎(chǔ)觀。資源基礎(chǔ)觀強(qiáng)調(diào)企業(yè)所擁有的資源必須是有價(jià)值、稀缺、難以模仿和不可替代的，這樣才能給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢（Bates和Flynn，1995），而復(fù)合基礎(chǔ)觀認(rèn)為，擁有普通資源的企業(yè)通過創(chuàng)新整合，提供具有復(fù)合功能的產(chǎn)品或服務(wù)，運(yùn)用復(fù)合式的手段參與競爭，照樣可以趕超對手。

復(fù)合基礎(chǔ)觀的內(nèi)涵包括復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭和復(fù)合式能力三個(gè)方面，其被統(tǒng)稱為“復(fù)合式戰(zhàn)略”（陸亞東和孫金云，2013）。復(fù)合式提供（compositional offering）是指企業(yè)滿足顧客的復(fù)合需求，提供具有更多復(fù)合功能的產(chǎn)品或服務(wù)。采用復(fù)合式競爭（compositional competition）的企業(yè)更加關(guān)注對競爭戰(zhàn)略的組合，比如將成本、質(zhì)量、人才、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新等有效組合，相較于競爭對手，這種組合方式能夠提供更高綜合性價(jià)比的產(chǎn)品或服務(wù)。復(fù)合式能力（compositional capability）是指企業(yè)整合來自內(nèi)部或外部現(xiàn)有有形資源或無形資源的獨(dú)特能力。復(fù)合式能力更強(qiáng)調(diào)對外部資源的獲取以及與外部組織的聯(lián)合。模仿式創(chuàng)新就是一種復(fù)合式能力，企業(yè)通過模仿來獲得新的競爭戰(zhàn)略，另外一種復(fù)合式能力是產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、管理或組織創(chuàng)新的復(fù)合，這種復(fù)合不僅對新興市場企業(yè)很重要，它對發(fā)達(dá)國家企業(yè)同樣重要（Hamel，2006）。

復(fù)合基礎(chǔ)觀適用于以中國為代表的新興市場國家的企業(yè)，但相關(guān)的理論和實(shí)證研究還較少。陸亞東和孫金云在2013年系統(tǒng)提出復(fù)合基礎(chǔ)概念，2014年探討了復(fù)合式戰(zhàn)略的內(nèi)外動(dòng)因，2015年陸亞東等學(xué)者進(jìn)一步提出“合”理論思想。綜上，盡管已有文獻(xiàn)關(guān)注到復(fù)合基礎(chǔ)觀對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要意義，然而該理論的發(fā)展處于起步階段，還沒有把該理論運(yùn)用到后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革過程的研究中。

（二）戰(zhàn)略變革與復(fù)合理論

戰(zhàn)略變革是指企業(yè)為了應(yīng)對復(fù)雜的動(dòng)態(tài)環(huán)境（內(nèi)、外環(huán)境）變化，謀求未來生存與發(fā)展，結(jié)合自身能力與資源，使企業(yè)戰(zhàn)略在根本上發(fā)生變革的過程（Oehmichen等，2017）。戰(zhàn)略變革是對企業(yè)進(jìn)行競爭的資源、路徑和過程的修整，它是企業(yè)與變化的環(huán)境不斷對話且隨著時(shí)間推移，溝通組織各個(gè)方面相互融合的動(dòng)態(tài)過程（Chaudary等，2014）。

現(xiàn)有戰(zhàn)略變革的研究主要有兩個(gè)學(xué)派：內(nèi)容學(xué)派和過程學(xué)派（Rajagopalan等，1997）?！皟?nèi)容”學(xué)派通常是采用實(shí)證研究的方式探究企業(yè)戰(zhàn)略變革的前因后果，使用的是大樣本和統(tǒng)計(jì)方法。這類研究通常將戰(zhàn)略變革的過程當(dāng)做“黑匣子”，并未對其做出探討?！斑^程”學(xué)派往往是通過時(shí)間跨度長達(dá)數(shù)年的案例研究來分析戰(zhàn)略變革過程（劉海潮和李垣，2004）。在基于過程學(xué)派的企業(yè)戰(zhàn)略變革研究中，能力視角的研究占據(jù)了主要地位（李小玉等，2015）。動(dòng)態(tài)能力作為一種改變能力的能力，能夠幫助企業(yè)快速適應(yīng)環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略變革有重大影響（Yi，2015）。近年來有關(guān)能力視角的研究逐步聚焦于雙元能力，雙元能力被認(rèn)為是動(dòng)態(tài)能力的一種（鄧少軍和芮明杰，2013），它能化解看似矛盾的現(xiàn)象，做到兼而有之，解決二元悖論中的利用、探索任務(wù)的能力（Luo和Rui，2009）。用雙元能力打開戰(zhàn)略變革過程黑箱，與中國以中庸之道、陰陽兼?zhèn)淅砟畲龠M(jìn)企業(yè)成長不謀而合（鄧少軍和芮明杰，2013）。

復(fù)合基礎(chǔ)觀是在雙元理論上的進(jìn)一步發(fā)展，認(rèn)為在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中不僅存在著雙元選擇，還包括一些相互關(guān)聯(lián)或者沒有關(guān)聯(lián)的資源和能力是能夠整合并進(jìn)而創(chuàng)造性應(yīng)用（陸亞東和孫金云，2014）。以中國為代表的新經(jīng)濟(jì)體國家后發(fā)企業(yè)，沒有資源基礎(chǔ)觀強(qiáng)調(diào)的VRIN資源，沒有較強(qiáng)的核心能力（Nason 和Wiklund，2015），卻能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革升級，在本土乃至國際市場取得成績。為了探究這一現(xiàn)象，本文將復(fù)合基礎(chǔ)觀與戰(zhàn)略變革結(jié)合起來，嘗試打開后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革過程機(jī)理的“黑匣子”，對后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略變革過程進(jìn)行更加豐富的理論詮釋。

圖1 后發(fā)企業(yè)復(fù)合式戰(zhàn)略分析框架

（三）理論分析框架

綜上所述，復(fù)合基礎(chǔ)觀對新興經(jīng)濟(jì)后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有重要意義，后發(fā)企業(yè)采用的復(fù)合式戰(zhàn)略具有完整的戰(zhàn)略內(nèi)涵。復(fù)合式戰(zhàn)略通過復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭和復(fù)合式能力等三個(gè)層面來體現(xiàn)戰(zhàn)略變革的過程（如圖1所示）。運(yùn)用圖1所示的框架可以深入分析納愛斯集團(tuán)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略變革過程。

三、研究設(shè)計(jì)

本文選擇案例研究方法，深入調(diào)研和分析后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略特點(diǎn)及其如何變化的過程，以此捕捉和追蹤管理實(shí)踐中涌出來的新現(xiàn)象和新問題（陳曉萍等，2012）。

（一）案例選擇

本文在兼顧案例研究典型性和數(shù)據(jù)可獲得性基礎(chǔ)上，最終選擇納愛斯集團(tuán)作為案例研究樣本。首先是案例的典型性。納愛斯集團(tuán)從快要奄奄一息的山區(qū)國營小廠后來居上，奇跡般地發(fā)展成為中國本土日化巨頭之一。在后發(fā)追趕過程中，納愛斯集團(tuán)經(jīng)歷了從無到有，從為別人貼牌加工到技術(shù)模仿學(xué)習(xí)，再到兼并收購香港三家企業(yè)，最后收購妙管家進(jìn)行大日化戰(zhàn)略布局?？梢哉f，納愛斯集團(tuán)能夠較為完整的詮釋后發(fā)企業(yè)的追趕歷程，為我們探索資源和能力薄弱、不具備核心競爭力的后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革升級提供一個(gè)比較好的研究樣本。其次是案例選擇的數(shù)據(jù)可獲取性與研究便利性。研究組成員與納愛斯集團(tuán)同在一個(gè)地理區(qū)域，且研究團(tuán)隊(duì)成員之一是納愛斯集團(tuán)的中層干部，了解企業(yè)發(fā)展情況，進(jìn)行訪談并獲取相關(guān)資料數(shù)據(jù)比較方便，團(tuán)隊(duì)共獲得30多萬字的企業(yè)各個(gè)時(shí)期的工作報(bào)告和公司主要領(lǐng)導(dǎo)的重要會(huì)議講話材料以及訪談資料。作為國內(nèi)日化行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，納愛斯集團(tuán)廣受學(xué)界和新聞媒體的關(guān)注，形成諸多研究成果和報(bào)告，保證了研究的便利性。

（二）數(shù)據(jù)搜集

本研究主要采用訪談、文獻(xiàn)資料、檔案調(diào)閱三者相結(jié)合的數(shù)據(jù)搜集方式，交叉驗(yàn)證資料信息，保證并提高研究信度和效度（毛基業(yè)和張霞，2008）。首先，研究人員通過與企業(yè)員工訪談來了解納愛斯戰(zhàn)略變革的實(shí)踐活動(dòng)；其次，通過納愛斯集團(tuán)官網(wǎng)、百度等搜索引擎以及期刊論文了解納愛斯相關(guān)信息；最后是查閱納愛斯集團(tuán)的重要里程碑事件和工作報(bào)告。為了保證資料的準(zhǔn)確性與真實(shí)性，作者還將案例涉及的資料和信息與納愛斯集團(tuán)相關(guān)人員進(jìn)一步確認(rèn)。

（三）構(gòu)念測度

案例分析要對構(gòu)念進(jìn)行清晰界定和衡量，充分借鑒現(xiàn)有文獻(xiàn)和案例數(shù)據(jù)，整理出合適的關(guān)鍵構(gòu)念和測度變量。本研究涉及的構(gòu)念主要包括復(fù)合式戰(zhàn)略和戰(zhàn)略變革成效，具體如下。

1. 復(fù)合式戰(zhàn)略的測量。企業(yè)對公開或普通的資源進(jìn)行創(chuàng)造性的復(fù)合，為自身帶來復(fù)合式的競爭優(yōu)勢。復(fù)合式戰(zhàn)略由復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭、復(fù)合式能力三個(gè)維度構(gòu)成（陸亞東和孫金云，2013）。復(fù)合式提供從最大化滿足顧客復(fù)合式需求而提供多樣化的產(chǎn)品、服務(wù)和價(jià)值來衡量，表現(xiàn)為多功能產(chǎn)品、一體化服務(wù)、一站式購買、全方位覆蓋等。復(fù)合式競爭從企業(yè)將多種競爭手段組合起來進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造來衡量，表現(xiàn)為低成本差異化組合、優(yōu)質(zhì)低價(jià)組合、產(chǎn)品創(chuàng)新和市場營銷組合、悖論整合等。復(fù)合式能力從企業(yè)整合資源的能力來衡量，表現(xiàn)為模仿創(chuàng)新、技術(shù)引進(jìn)學(xué)習(xí)、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新復(fù)合等。

2. 戰(zhàn)略變革成效的測量。企業(yè)戰(zhàn)略變革成效有不同的衡量維度，現(xiàn)有文獻(xiàn)沒有形成統(tǒng)一的測量標(biāo)準(zhǔn)（馮海龍，2010），其中產(chǎn)品與市場的變化、競爭優(yōu)勢是衡量戰(zhàn)略變革成效的重要測量維度（Kelly，1991；馮海龍，2010）。納愛斯集團(tuán)每經(jīng)過一次戰(zhàn)略變革后都會(huì)進(jìn)入新的市場，從一開始的洗滌市場，到個(gè)人護(hù)理市場再到家居清潔用品市場，集團(tuán)旗下品牌產(chǎn)品范圍也在不斷增多。對此本文用市場和產(chǎn)品的變化、產(chǎn)品競爭力來體現(xiàn)戰(zhàn)略變革的成效，具體用細(xì)分市場和產(chǎn)品競爭力來衡量。細(xì)分市場是指將市場劃分成具有共同特征的子市場，本文用市場需求層次的高低和地理區(qū)域的分布來測量。產(chǎn)品競爭力是指企業(yè)相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。

（四）階段劃分

在案例研究中，要對企業(yè)戰(zhàn)略變革的階段進(jìn)行劃分，主要依據(jù)企業(yè)的市場和產(chǎn)品的變化。納愛斯集團(tuán)雖然于1968年成立，但重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在1985年莊啟傳擔(dān)任廠長，集團(tuán)由瀕臨破產(chǎn)走上正軌，成為當(dāng)時(shí)世界最大洗滌用品生產(chǎn)基地；2006年集團(tuán)第一次兼并收購香港三家公司，進(jìn)入個(gè)人護(hù)理市場；2015年集團(tuán)收購臺(tái)灣妙管家，開始涉入家居清潔用品市場。因此，本文考察期從1985年開始，將其戰(zhàn)略變革發(fā)展階段劃分為3個(gè)時(shí)期，總結(jié)如表1。

表1 納愛斯集團(tuán)戰(zhàn)略變革階段的劃分

（五）數(shù)據(jù)編碼

案例編碼主要包括數(shù)據(jù)來源編碼和數(shù)據(jù)內(nèi)容編碼，在編碼過程中，對同一來源或文本意思相近的表述只記為1條條目。

首先按照資料來源對所有的一手、二手資料進(jìn)行初始編碼。通過對所有材料的初始編碼，本文得到包含136個(gè)條目的一級條目庫。其次，對已經(jīng)得到的一級條目庫按照上述3個(gè)階段進(jìn)行一次編碼，得到各階段的二級條目庫，其中第一階段有43條，第二階段有44條，第三階段有49條。然后根據(jù)復(fù)合式戰(zhàn)略和變革成效兩個(gè)關(guān)鍵構(gòu)念對二級條目庫中條目進(jìn)行二次編碼，將二次編碼后的條目分配到兩個(gè)構(gòu)念條目庫中。其中整個(gè)二次編碼中，兩位編碼者通過雙盲的方式進(jìn)行編碼，旨在保證編碼結(jié)果的信度（彭新敏等，2017）。經(jīng)過該環(huán)節(jié)，剔除了21個(gè)條目，最終確定115個(gè)條目。最后按照測度變量進(jìn)行三次編碼。復(fù)合式戰(zhàn)略構(gòu)念按照復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭和復(fù)合式能力進(jìn)行編碼，戰(zhàn)略變革成效構(gòu)念按照細(xì)分市場、產(chǎn)品競爭力進(jìn)行編碼。表2列舉了編碼過程中涉及的關(guān)鍵構(gòu)念、測度變量、關(guān)鍵詞的編碼條目統(tǒng)計(jì)情況。

表2 關(guān)鍵構(gòu)念、測度變量和關(guān)鍵詞的編碼條目統(tǒng)計(jì)

（六）信度與效度保證

為保證效度，本文采取的措施主要包括：（1）運(yùn)用多重證據(jù)來源的三角驗(yàn)證。通過訪談、文獻(xiàn)資料檢索和內(nèi)部文檔3種不同的方法獲得資料與證據(jù)，確保資料的多樣性和互補(bǔ)性。（2）建立證據(jù)鏈。運(yùn)用多種證據(jù)對企業(yè)復(fù)合式戰(zhàn)略演變進(jìn)行描述，讓搜集的資料具有連貫性且符合一定的邏輯。（3）讓重要信息提供人進(jìn)行檢查。通過與納愛斯集團(tuán)受訪者的溝通，確保數(shù)據(jù)與報(bào)告能反應(yīng)所要探討的現(xiàn)象。

為保證信度，本文的主要措施包括：建立詳細(xì)的案例研究數(shù)據(jù)庫，包括訪談錄音、撰寫的文稿、檔案筆記等資料，方便日后進(jìn)行再檢查與分析。對研究中出現(xiàn)的問題及偏差進(jìn)行深入探討與分析。

四、案例描述

（一）基于“涅槃重生”的第一次戰(zhàn)略變革（1985—2005年）

20世紀(jì)80年代，我國進(jìn)入改革開放和建設(shè)社會(huì)主義新時(shí)期，中國洗滌用品行業(yè)成為最早開放的行業(yè)之一。寶潔等世界洗滌巨頭幾乎占據(jù)中國洗滌市場的半壁江山，而國內(nèi)廠家由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，品牌意識(shí)薄弱，舉步維艱。納愛斯在這種大環(huán)境下，開始了變革之旅。

納愛斯創(chuàng)立于1968年，當(dāng)時(shí)只生產(chǎn)單一產(chǎn)品肥皂，由于拘泥于制度以及自身原因，企業(yè)業(yè)績徘徊不前。1985年莊啟傳新任廠長，帶領(lǐng)員工進(jìn)行首次戰(zhàn)略變革，專攻洗滌行業(yè)，這位高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家，處事處處先人一步。典型事例如1986年當(dāng)眾多企業(yè)還留戀計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)，納愛斯已涉足市場，與上海制皂廠達(dá)成橫向聯(lián)營生產(chǎn)香皂；在諸多企業(yè)開始認(rèn)識(shí)名牌，開創(chuàng)名牌時(shí)，1991年納愛斯就從瑞士引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)“納愛斯香皂”，1992年對原肥皂進(jìn)行改質(zhì)改性改包裝，成功開發(fā)出“雕牌超能皂”。經(jīng)過多年的技術(shù)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累，“納愛斯香皂”、“雕牌超能皂”連續(xù)多年位居全國銷量第一。然而取得如此驕人成績的納愛斯不滿于此，1998年莊在飽和的洗衣粉市場看到了機(jī)遇，開始研究洗衣粉項(xiàng)目，2000年納愛斯正式跨入洗衣粉市場并且迅速成為該行業(yè)老大。該階段，重獲新生的納愛斯集團(tuán)從一個(gè)即將倒閉的小廠一步步成長為世界最大的洗滌用品生產(chǎn)王國。這一階段的典型引用語舉例及編碼結(jié)果如表3所示。

表3 納愛斯1985—2005年第一次戰(zhàn)略變革階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果

（二）基于“快速擴(kuò)張”的第二次戰(zhàn)略變革（2006—2013年）

進(jìn)入21世紀(jì)，人們對提高生活品質(zhì)的要求日益從“硬性”轉(zhuǎn)向“軟性”，日化產(chǎn)品逐漸向天然、健康、安全的理性回歸。納愛斯的經(jīng)營理念從“只選對的，不買貴的”變?yōu)椤爸粸樘嵘纳钇焚|(zhì)”，以求最大程度滿足消費(fèi)者日益提升的生活品質(zhì)需求。

2006年納愛斯朝著市場容量大、盈利水平相對較高的中端市場——個(gè)人護(hù)理用品市場邁進(jìn)，直接將英屬中獅公司麾下香港奧妮、裕暘、萊然三家公司收入囊中。正如莊總在訪談中提到的：“2006年，發(fā)展個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品成為我們集團(tuán)新的選擇目標(biāo)，徒手起家、親力親為的方法太慢，想要在個(gè)人護(hù)理市場找到捷徑，收購其他企業(yè)成了（集團(tuán)）不二選擇……”該項(xiàng)收購的關(guān)鍵收購最大的特征就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，納愛斯的成功收購使之擁有了多個(gè)著名品牌和商標(biāo)的所有權(quán)或獨(dú)占使用權(quán)。

納愛斯集團(tuán)以節(jié)能、天然環(huán)保、健康安全為價(jià)值取向形成多品牌陣容，2007年集團(tuán)推出“超能天然皂粉”，隨后又主打個(gè)人護(hù)理用品，包括“100年潤發(fā)”、“麥蓮洗發(fā)水”等。2009年莊總在中國洗協(xié)肥皂委員會(huì)上說道：“未來社會(huì)發(fā)展的需求一定是安全、健康、環(huán)保的產(chǎn)品，因此，要大力抓產(chǎn)品的創(chuàng)新。要向中高端領(lǐng)域產(chǎn)品邁進(jìn)，細(xì)分市場，擺脫低價(jià)位、價(jià)格戰(zhàn)的惡性競爭?！?/p>

納愛斯堅(jiān)持性價(jià)比優(yōu)勢貫穿企業(yè)發(fā)展始終，莊總在訪談時(shí)說道：“我們能用性價(jià)比的優(yōu)勢占領(lǐng)低價(jià)位產(chǎn)品市場，我們也一定能用性價(jià)比的優(yōu)勢作為做事原則，發(fā)展高價(jià)位產(chǎn)品市場。牢牢把握市場發(fā)展趨勢，走差異化路子?！痹撾A段，納愛斯集團(tuán)成功變革升級，從洗滌用品行業(yè)成功變革進(jìn)入個(gè)人護(hù)理市場。這一階段的典型引用語舉例及編碼結(jié)果如表4所示。

（三）基于“海外發(fā)展”的第三次戰(zhàn)略變革（2014年至今）

2014年由于國家政策調(diào)整，各行各業(yè)發(fā)展速度明顯變緩。大部分企業(yè)利潤下降，即使有些企業(yè)的銷量上漲其利潤也不如以往。加上消費(fèi)者綠色生態(tài)意識(shí)加強(qiáng)，對日化產(chǎn)品技術(shù)要求上升到一個(gè)新臺(tái)階，產(chǎn)品不僅要綠色環(huán)保還要附加值高。集團(tuán)想要在市場上獨(dú)樹一幟，獲得消費(fèi)者的青睞并非易事。

納愛斯在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，依然維持較快的增長速度。為了贏得更多市場份額，開始進(jìn)行大日化戰(zhàn)略布局，2015年成功收購臺(tái)灣妙管家。妙管家是生產(chǎn)家居清潔用品的老牌國際性公司，主要經(jīng)營包括廚房、衛(wèi)生間、地板等清潔型用品。納愛斯集團(tuán)通過整合妙管家市場，以期形成一個(gè)大陸、臺(tái)灣、日本、東南亞經(jīng)濟(jì)圈，進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)全球化戰(zhàn)略，以更高端的產(chǎn)品拓展海內(nèi)外市場。在家居清潔領(lǐng)域，納愛斯之前涉及未深，因而此次收購，有助于其向家居清潔用品行業(yè)成功變革。

同時(shí)，納愛斯進(jìn)一步提高國際化合作的水平，與瑞士奇華頓、德國巴斯夫、法國家樂福等世界500強(qiáng)企業(yè)，從一般合作提升為全面合作戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并從合作關(guān)系中獲得了寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和提升空間。在產(chǎn)品生產(chǎn)方面，根據(jù)原料供應(yīng)和需求市場建立駐外生產(chǎn)基地，形成規(guī)模效益優(yōu)勢。在分銷渠道方面，納愛斯集團(tuán)與產(chǎn)品專銷商親如一家，將專銷商納入到集團(tuán)管理體系中。在營銷推廣方面，實(shí)行市場整合營銷，線上推廣和線下銷售相結(jié)合，網(wǎng)絡(luò)新媒體拓寬了宣傳渠道，推進(jìn)了傳播與銷售的緊密聯(lián)動(dòng)。莊總認(rèn)為：“真正有能力的人都是善于整合資源的人，資源整合得越好，能力發(fā)揮就越大?！?/p>

在此階段納愛斯集團(tuán)在中高端市場成功站穩(wěn)腳跟，通過收購妙管家，使集團(tuán)的產(chǎn)品鏈形成了一個(gè)覆蓋洗滌、個(gè)人護(hù)理、家居清潔三角構(gòu)架。這一階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果如表5所示。

表4 納愛斯2006—2013年第二次戰(zhàn)略變革階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果

五、案例討論

綜合文獻(xiàn)閱讀研究以及對案例資料的編碼分析（參見表3、表4和表5），可以發(fā)現(xiàn)，納愛斯在三階段戰(zhàn)略變革過程中，通過運(yùn)用不同程度的資源整合，形成不同的復(fù)合式戰(zhàn)略來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。具體而言，我們從復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭、復(fù)合式能力三個(gè)維度來深入探索后發(fā)企業(yè)如何整合內(nèi)外資源實(shí)施復(fù)合式戰(zhàn)略的變革過程。

1. 納愛斯的第一次戰(zhàn)略變革。先發(fā)企業(yè)掌握著產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)范式并占據(jù)主流市場，后發(fā)企業(yè)在面對發(fā)展不足的當(dāng)?shù)厥袌龊陀脩魰r(shí)，想要縮短與領(lǐng)先企業(yè)的差距就要看清自己的位置以及善于利用自身優(yōu)勢。納愛斯在發(fā)展初期位于洗滌行業(yè)外圍，各方面能力都不突出，想要與先發(fā)企業(yè)較量甚至是平起平坐，就要付出很大努力。納愛斯通過聯(lián)營合作與引進(jìn)消化吸收國外核心技術(shù)知識(shí)，產(chǎn)品提供從單一性轉(zhuǎn)向多樣性，并開始進(jìn)行滿足市場需求的技術(shù)模仿創(chuàng)新。以模仿為起點(diǎn)，在不復(fù)制完整先進(jìn)技術(shù)軌跡條件下，有效利用外來的成熟技術(shù)，構(gòu)建企業(yè)自身競爭戰(zhàn)略。作為一個(gè)后發(fā)企業(yè)，在期初擁有對本土市場和需求了解的優(yōu)勢，但完全缺乏參與國際市場競爭的實(shí)力，同時(shí)也不具備自我創(chuàng)新的優(yōu)勢，因而奉行“拿來主義”，不拘泥于企業(yè)自我緩慢成長，以低成本優(yōu)勢為基礎(chǔ)，以提高產(chǎn)品質(zhì)量為目標(biāo)，形成優(yōu)質(zhì)低價(jià)的復(fù)合式競爭策略，創(chuàng)造出獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

在該階段案例企業(yè)逐步從一個(gè)瀕臨倒閉的小廠成功變革為綜合洗滌用品最大工業(yè)生產(chǎn)基地。納愛斯選擇走洗滌專業(yè)化道路，聚焦于低端市場。新興工業(yè)化國家的制度環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施相對比較落后，致使企業(yè)的技術(shù)和市場處于劣勢地位，所以大多數(shù)后發(fā)企業(yè)首先會(huì)選擇處于價(jià)值鏈中附加值不高的低端環(huán)節(jié)（蘇勇等，2014），通過資源、能力的積累，逐漸從模仿轉(zhuǎn)為創(chuàng)新（Chang等，2006）。

表5 納愛斯2014年至今第三次戰(zhàn)略變革階段典型引用語舉例及編碼結(jié)果

2. 納愛斯的第二次戰(zhàn)略變革。企業(yè)在不同階段會(huì)面臨不同戰(zhàn)略問題（Dutrénit，2004），處于變革階段的后發(fā)企業(yè)，也許會(huì)面臨這樣一種困境：是滿足現(xiàn)狀，根植于低端市場，繼續(xù)采用低成本戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)追趕，還是努力促進(jìn)企業(yè)向上升級，以領(lǐng)先企業(yè)的態(tài)勢實(shí)行研發(fā)創(chuàng)新并與競爭對手展開較量（江詩松等，2012）？已有研究證明，通過技術(shù)引進(jìn)和低成本優(yōu)勢迅速在低端市場站穩(wěn)腳跟只是一時(shí)的成功，如果不設(shè)法提高技術(shù)創(chuàng)新能力，后發(fā)企業(yè)將難以長期獲得市場占有率（Lee和Lim，2001）。技術(shù)創(chuàng)新能力對后發(fā)企業(yè)越來越重要，納愛斯在第二次戰(zhàn)略變革中通過兼并收購，巧妙運(yùn)用外部知識(shí)，開創(chuàng)出收購知識(shí)產(chǎn)權(quán)加速自主創(chuàng)新的新路徑，同時(shí)鞏固深化開放的技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新體系，不斷創(chuàng)新，將低成本優(yōu)勢和研發(fā)創(chuàng)新相結(jié)合，繼而推出多功能新產(chǎn)品。納愛斯用已有優(yōu)勢去創(chuàng)新部署先前通過吸收外部資源得到的新資源和能力，在中端市場上形成以兼顧低成本、差異化為出發(fā)點(diǎn)的企業(yè)創(chuàng)新。

對于納愛斯這樣的后發(fā)企業(yè)而言，在缺乏世界領(lǐng)先的市場以及技術(shù)資源條件下僅通過自我內(nèi)部研發(fā)很難獲取足夠的企業(yè)特定資源參與競爭（Luo和Wang，2012），因而后發(fā)企業(yè)想要獲得快速追趕，要善于利用外部資源突破行業(yè)進(jìn)入障礙。同時(shí)任何企業(yè)要保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢并隨著市場的發(fā)展而獲得持續(xù)增長，就應(yīng)該使自己成為行業(yè)的紐帶或中介。案例企業(yè)從日化行業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的邊緣入手，不斷積累資源和增強(qiáng)能力，提升產(chǎn)品品質(zhì)和調(diào)整競爭策略，然后逐漸向日化行業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的中心轉(zhuǎn)移。

3. 納愛斯的第三次戰(zhàn)略變革。研究發(fā)現(xiàn)，無法流動(dòng)和難以替代的VRIN資源很難被重新配置和部署（Nason和Wiklund，2015），只擁有核心能力的企業(yè)并不能彌補(bǔ)其他能力的不足。當(dāng)前技術(shù)相對落后的后發(fā)企業(yè)逐漸成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)間競爭的關(guān)鍵資源開始逐漸由技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)榛パa(bǔ)性資產(chǎn)創(chuàng)新（羅岷和趙紅梅，2009）。如果將后發(fā)企業(yè)核心能力與強(qiáng)大的互補(bǔ)性資產(chǎn)（如渠道、營銷、設(shè)計(jì)、技術(shù)等）整合，就能相較于競爭對手創(chuàng)造更大的價(jià)值，獲得更多的利潤?；パa(bǔ)性資產(chǎn)創(chuàng)新要求企業(yè)不僅僅考慮自己的競爭能力，還把自己與別人合作創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)互利共贏（羅岷和馬柯航，2013）。納愛斯在第三次戰(zhàn)略變革中通過海外收購資源吸收整合，形成全面的一體化供應(yīng)，產(chǎn)品提供覆蓋洗滌、個(gè)護(hù)和家居清潔等多方面。并與國際知名企業(yè)瑞士奇華頓、德國巴斯夫等進(jìn)行全面戰(zhàn)略合作學(xué)習(xí)，研發(fā)生產(chǎn)出滿足顧客多樣化需求的高附加值產(chǎn)品。此外，納愛斯還與利益相關(guān)者形成利益共享格局，與原材料供應(yīng)商，產(chǎn)品專銷商、駐外生產(chǎn)基地等形成龐大的互惠合作網(wǎng)絡(luò)；與網(wǎng)絡(luò)新媒體進(jìn)行合作，采用線下銷售和線上推廣的模式進(jìn)行營銷等。這些將內(nèi)外部互補(bǔ)性資產(chǎn)有機(jī)創(chuàng)新整合在一起的舉措，使集團(tuán)獲得了有別于國際領(lǐng)先企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢。

納愛斯集團(tuán)利用開放式整合直接切入到產(chǎn)業(yè)鏈較高的增值環(huán)節(jié)，獲得為己所用的核心技術(shù)能力，生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，更能夠快速實(shí)現(xiàn)從后發(fā)到先發(fā)的追趕。對于后發(fā)企業(yè)來說，企業(yè)間的競爭更多在于互補(bǔ)性資產(chǎn)創(chuàng)新，通過互補(bǔ)性資產(chǎn)創(chuàng)新，后發(fā)企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展中以差異化、高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)后發(fā)先至的戰(zhàn)略（羅岷和馬柯航，2013）。

4. 后發(fā)企業(yè)復(fù)合式戰(zhàn)略的演變路徑及適用情境。后發(fā)企業(yè)的成長與發(fā)展是一個(gè)不斷演進(jìn)的過程，當(dāng)面臨不同的發(fā)展情境時(shí)，后發(fā)企業(yè)會(huì)選擇不同的復(fù)合式戰(zhàn)略來滿足成長需要。案例企業(yè)戰(zhàn)略變革經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)是在價(jià)值鏈、市場和獨(dú)特競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實(shí)施復(fù)合式戰(zhàn)略。復(fù)合式戰(zhàn)略演變路徑和適用的情境如圖2所示。

不是所有企業(yè)一開始進(jìn)入市場就能到達(dá)中心位置，對于大部分只擁有普通資源，能力較弱的后發(fā)企業(yè)，在面對新興市場快速發(fā)展的環(huán)境時(shí)，可以考慮從邊緣進(jìn)入，嵌入價(jià)值鏈附加值低的環(huán)節(jié)，以低成本的優(yōu)勢率先取得競爭資格，在技術(shù)和市場等方面進(jìn)行快速模仿來實(shí)施發(fā)展和趕超，再一步步謀求競爭的核心位置（Young，1928）。因此在后發(fā)企業(yè)探索階段，大部分集中于低端市場，實(shí)施以邊緣趕超為導(dǎo)向的復(fù)合式戰(zhàn)略，獲得一定經(jīng)驗(yàn)累積和更強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力，這符合后發(fā)企業(yè)進(jìn)入競爭市場的一般性規(guī)律。

但是，后發(fā)企業(yè)通過持續(xù)低價(jià)來維持競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步拓展市場是非常困難的。因而占據(jù)一定市場份額的企業(yè)可以利用自己的成本基礎(chǔ)，將利潤投資在差異化方面。隨著市場環(huán)境的變化，消費(fèi)者品質(zhì)需求的提升和技術(shù)要求的提高，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革升級亟不可待，但此時(shí)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)仍處于低端位置，因而在成長階段后發(fā)企業(yè)應(yīng)實(shí)施以創(chuàng)新升級為導(dǎo)向的復(fù)合式戰(zhàn)略，具體體現(xiàn)兩個(gè)方面:一是目標(biāo)市場從低端轉(zhuǎn)向中端甚至是中高端市場發(fā)展，二是企業(yè)所處的價(jià)值鏈，通過創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈低端的向上遷移，創(chuàng)新整合利用內(nèi)外資源，形成兼顧低成本和差異化的產(chǎn)品優(yōu)勢，以此來提升產(chǎn)品的附加值和市場競爭力。

面對日益增長的中高端市場，擁有豐富的互補(bǔ)性資產(chǎn)和較強(qiáng)整合能力的后發(fā)企業(yè)可以利用開放式的資源整合邏輯，將技術(shù)研發(fā)與分銷渠道、客戶關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系等互補(bǔ)性資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，參與更廣產(chǎn)品領(lǐng)域和更大市場范圍的競爭，產(chǎn)品提供全面覆蓋高、中、低端市場，向客戶提供差異化且附加值更高的產(chǎn)品或服務(wù)，從而形成以一體化整合為導(dǎo)向的復(fù)合式戰(zhàn)略。

綜上所述，本研究認(rèn)為后發(fā)企業(yè)復(fù)合式戰(zhàn)略演變路徑從以邊緣趕超為導(dǎo)向，再到以創(chuàng)新升級為導(dǎo)向，最后到以一體化整合為導(dǎo)向。企業(yè)競爭優(yōu)勢從原來的成本領(lǐng)先轉(zhuǎn)移到差異化，價(jià)值鏈從附加值低轉(zhuǎn)向附加值高，市場由原先的集中于中低端轉(zhuǎn)向全面覆蓋的高中低市場。后發(fā)企業(yè)在戰(zhàn)略變革成長階段，根據(jù)不同的適用情境采用對應(yīng)的復(fù)合式戰(zhàn)略，從而帶來企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的提升。

圖2 后發(fā)企業(yè)復(fù)合式戰(zhàn)略演變路徑

六、結(jié)論與展望

（一）研究結(jié)論

本文從復(fù)合基礎(chǔ)觀視角出發(fā)，通過對納愛斯集團(tuán)三次戰(zhàn)略變革過程的案例研究，對缺乏雄厚資源和能力的后發(fā)企業(yè)實(shí)施復(fù)合式戰(zhàn)略的演化路徑及其內(nèi)在機(jī)制進(jìn)行了分析與歸納，得出以下結(jié)論：

第一，后發(fā)企業(yè)在追趕過程中，其復(fù)合式戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程。復(fù)合式提供從多產(chǎn)品、多品種變?yōu)槎喙δ墚a(chǎn)品最后變?yōu)橐惑w化產(chǎn)品提供；復(fù)合式競爭從優(yōu)質(zhì)低價(jià)變?yōu)榈统杀静町惢詈笞優(yōu)椴町惢吒郊又?；?fù)合式能力最初為技術(shù)模仿創(chuàng)新，然后發(fā)展為技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新，最后演變?yōu)榛パa(bǔ)性資產(chǎn)創(chuàng)新。復(fù)合式戰(zhàn)略迭代發(fā)展，從以邊緣趕超為導(dǎo)向，再到以創(chuàng)新升級為導(dǎo)向，最后到以一體化整合為導(dǎo)向。

第二，后發(fā)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略變革需要找準(zhǔn)自我競爭優(yōu)勢和認(rèn)清自我位置。對于大部分后發(fā)企業(yè)，它們遠(yuǎn)離先進(jìn)技術(shù)和成熟市場，其競爭優(yōu)勢不一定是顯性的核心競爭力，更有可能是對自己擁有的或者購買的外部普通資源進(jìn)行更快速的整合使用，從而首先在價(jià)值鏈低端形成低成本的競爭優(yōu)勢。在隨后的企業(yè)戰(zhàn)略成長中逐步向價(jià)值鏈高端和差異化的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移。

第三，后發(fā)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵在于運(yùn)用復(fù)合式戰(zhàn)略形成獨(dú)特的發(fā)展路徑。企業(yè)可以根據(jù)自身所處情境的不同，靈活選擇對應(yīng)的復(fù)合式戰(zhàn)略。通過整合內(nèi)外普通資源，循序漸進(jìn)發(fā)展自身資源和能力，進(jìn)而構(gòu)建復(fù)合優(yōu)勢，最終帶來后發(fā)企業(yè)整體績效的提升。其中復(fù)合式提供和復(fù)合式競爭可以進(jìn)行相互轉(zhuǎn)化和強(qiáng)化，復(fù)合式能力驅(qū)動(dòng)和支撐兩者的實(shí)施，抓住復(fù)合時(shí)機(jī)，創(chuàng)造性地整合運(yùn)用內(nèi)外普通資源。

（二）理論價(jià)值

第一，深化了后發(fā)企業(yè)的成長理論思想。1954年P(guān)enrose提出資源的多樣性組合能夠加快企業(yè)成長，通用性資源（具有內(nèi)部或外部可替代性）的靈活性和多樣性是決定企業(yè)擴(kuò)張的重要因素。Nason（2015）在對資源基礎(chǔ)理論評估的文獻(xiàn)中拓展了Penrose的理論，并指出通用性資源對企業(yè)成長的影響將大于專用性資源（具有異質(zhì)性或難以流動(dòng)性），也就是說，普通的能夠在企業(yè)間流動(dòng)的多樣性資源是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。復(fù)合基礎(chǔ)理論與此有共通之處，復(fù)合基礎(chǔ)觀雖然是中國學(xué)者基于東方情境提出的新概念，但卻很好地延續(xù)了Penrose的觀點(diǎn)，都強(qiáng)調(diào)資源的復(fù)合性和多樣性整合運(yùn)用，比較適合解釋后發(fā)企業(yè)的成長規(guī)律。本文通過探索性單案例研究，從復(fù)合式戰(zhàn)略出發(fā)，抓住資源、能力復(fù)合的內(nèi)在邏輯，抽象出復(fù)合式戰(zhàn)略演進(jìn)模式。此研究闡明了復(fù)合式戰(zhàn)略如何隨企業(yè)不同變革發(fā)展階段而演變，其為后續(xù)復(fù)合式戰(zhàn)略以及后發(fā)企業(yè)快速成長研究提供了基礎(chǔ)。

第二，闡釋了新興市場背景下后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革過程的機(jī)理。本文通過剖析納愛斯集團(tuán)三次戰(zhàn)略性變革升級，運(yùn)用復(fù)合基礎(chǔ)觀探究只擁有普通資源的新興市場國家后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略變革過程。已有文獻(xiàn)大多從認(rèn)知觀、學(xué)習(xí)觀和能力觀等視角探討戰(zhàn)略變革（楊林和張敏，2008），總體上缺少對能力特征并不顯著的后發(fā)企業(yè)以一種更合適、更全面的視角來解釋其戰(zhàn)略變革升級過程。后發(fā)企業(yè)在戰(zhàn)略變革過程中更注重普通資源的獲取、部署，因而動(dòng)態(tài)性運(yùn)用復(fù)合基礎(chǔ)理論來構(gòu)建戰(zhàn)略變革過程模型，能夠更為全面揭示后發(fā)企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)和變化過程。

第三，豐富了動(dòng)態(tài)能力的理論思想。后發(fā)企業(yè)所具備的復(fù)合能力可以看作中國情境下一種特殊的動(dòng)態(tài)能力（陸亞東等，2015），它與西方理論中的動(dòng)態(tài)能力既有相同點(diǎn)又有區(qū)別。就相同點(diǎn)來說，復(fù)合能力和動(dòng)態(tài)能力都強(qiáng)調(diào)對內(nèi)外能力的動(dòng)態(tài)調(diào)整；就不同點(diǎn)而言，動(dòng)態(tài)能力更偏向于內(nèi)部資源和常規(guī)能力的配置更換（寶貢敏和龍思穎，2015），復(fù)合能力則強(qiáng)調(diào)對外部普通資源的獲取和利用；動(dòng)態(tài)能力偏重于資源能力的稀缺性和獨(dú)特性（陸亞東和孫金云，2014），復(fù)合能力強(qiáng)調(diào)可獲取可利用資源的創(chuàng)造性復(fù)合與發(fā)揮。本文對后發(fā)企業(yè)復(fù)合能力的探討，豐富了對后發(fā)企業(yè)動(dòng)態(tài)能力本土化的研究。

第四，完善了后發(fā)企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建的理論思想。西方戰(zhàn)略管理理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過核心能力即難以流動(dòng)的異質(zhì)性資源或能力來獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢（Barney，1991）。然而對只擁有普通資源的后發(fā)企業(yè)而言，西方戰(zhàn)略理論在很大程度上并不適用，它很難解釋后發(fā)企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。復(fù)合基礎(chǔ)觀理論的提出與發(fā)展較好地闡明了后發(fā)企業(yè)競爭優(yōu)勢問題，復(fù)合基礎(chǔ)觀不著眼于關(guān)注資源與能力復(fù)合的VRIN性，而在于強(qiáng)調(diào)資源與能力的整合共生、開放利用思維。本文闡述了不具備異質(zhì)性資源的后發(fā)企業(yè)同樣能夠擁有競爭優(yōu)勢，研究豐富了企業(yè)競爭優(yōu)勢相關(guān)理論，為深化競爭優(yōu)勢研究提供了新方向。

（三）實(shí)踐啟示

第一，對于資源和能力特征不顯著、處于發(fā)展劣勢的后發(fā)企業(yè)來說，管理者可以實(shí)施復(fù)合式戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢。后發(fā)企業(yè)想要獲得成功，可以通過協(xié)調(diào)與部署內(nèi)外普通資源，提供更多復(fù)合功能的產(chǎn)品或服務(wù)，組合競爭戰(zhàn)略，最后構(gòu)建企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所需要的獨(dú)特能力。

第二，后發(fā)企業(yè)在選擇與自身發(fā)展相匹配的復(fù)合式戰(zhàn)略時(shí)，管理者應(yīng)該要考慮企業(yè)所處情境，選擇對應(yīng)的復(fù)合式戰(zhàn)略。在企業(yè)所處競爭環(huán)境惡劣但技術(shù)學(xué)習(xí)獲取相對容易時(shí)，可以采用以邊緣為趕超的復(fù)合式戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)具備一定規(guī)模生產(chǎn)能力和研發(fā)創(chuàng)新能力時(shí)，可以采用以創(chuàng)新升級為導(dǎo)向的復(fù)合式戰(zhàn)略；在企業(yè)具有較強(qiáng)的資源整合能力時(shí)，可以采取以一體化整合為導(dǎo)向的復(fù)合式戰(zhàn)略。

第三，后發(fā)企業(yè)從價(jià)值鏈低端躍遷到價(jià)值鏈高端，要遵循復(fù)合式戰(zhàn)略演變的規(guī)律，通過戰(zhàn)略變革的過程來實(shí)現(xiàn)。后發(fā)企業(yè)一般在價(jià)值鏈低端，通過實(shí)施低成本戰(zhàn)略，獲得一定的市場份額和經(jīng)營實(shí)力后，再進(jìn)一步拓展市場和產(chǎn)品的競爭范圍和層次，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，最終邁向價(jià)值鏈的中高端。復(fù)合式戰(zhàn)略的自身演變?yōu)楹蟀l(fā)企業(yè)所處價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的提升提供了有效途徑。

（四）局限與展望

本文采用單案例研究，從復(fù)合基礎(chǔ)觀視角揭示了后發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革的內(nèi)在機(jī)理，得出若干理論與實(shí)踐啟示，但仍存在不足。本研究雖然盡力選取了后發(fā)企業(yè)追趕中具有代表性的企業(yè)做案例研究，但由于單案例研究本身的局限性，使得研究結(jié)論的推廣性和普適性存在一些局限。未來的研究可以采用多案例研究，對不同產(chǎn)業(yè)的代表性后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略變革過程進(jìn)行比較分析，進(jìn)而完善研究結(jié)論。同時(shí)可以進(jìn)一步深入探討戰(zhàn)略變革的驅(qū)動(dòng)因素和戰(zhàn)略演變關(guān)系、后發(fā)企業(yè)的競爭優(yōu)勢構(gòu)建機(jī)制等問題。