馮國柱

我國國有企業(yè)工程施工企業(yè)經(jīng)常會面臨多項(xiàng)目并行下的人力資源分配壓力問題，而絕大多數(shù)施工企業(yè)的項(xiàng)目密度不均衡，當(dāng)多個項(xiàng)目同時運(yùn)行時企業(yè)人力資源壓力明顯增加。為控制此類問題，本文著重探討了國有企業(yè)并行項(xiàng)目運(yùn)行中人資源需求配置縮影解決的核心問題，并從勝任力確定、高級責(zé)任人調(diào)配、普通單一型人才調(diào)配三個角度提出解決方法。

一、國有施工企業(yè)并行項(xiàng)目運(yùn)行過程中人力資源需求的壓力

幾乎所有施工類企業(yè)都存在一種特殊情況，即通常企業(yè)只會同時建設(shè)一個與企業(yè)規(guī)模、條件相匹配的項(xiàng)目，而實(shí)際上企業(yè)經(jīng)常因工期問題、其他運(yùn)行控制問題不得不面臨同時建設(shè)多個項(xiàng)目。此時人力資源壓力驟增，而解決此類問題最直接的方法是擴(kuò)大人力資源規(guī)模，但這會造成企業(yè)人力資源成本大幅增加，且不利于人力資源的充分利用。因此需要針對企業(yè)并行項(xiàng)目運(yùn)行的特點(diǎn)，通過合理的人力資源管理手段控制人力資源需求壓力。

二、解決并行項(xiàng)目中人力資源配置的核心問題

人力資源需求均衡分配。并行項(xiàng)目中人力資源配置的基礎(chǔ)是保障人力資源需求的均衡滿足，即應(yīng)保障項(xiàng)目準(zhǔn)備、運(yùn)行、后期處理過程中都有足夠的人力資源，以滿足其基本工作需要。簡單來說，企業(yè)內(nèi)部人力資源可以隨意調(diào)配，但在具體項(xiàng)目任務(wù)出現(xiàn)后，必須有足夠的管理資源供應(yīng)。

復(fù)合型人才的并行管理責(zé)任分配。企業(yè)項(xiàng)目管理中的管理人才的責(zé)任重大，但其工作內(nèi)容主要為規(guī)劃和管理性內(nèi)容，項(xiàng)目管理工作更多的依賴其管理能力，而實(shí)際工作中的時間消耗降少，因此具備在同時管理多個項(xiàng)目的能力。為了保證多項(xiàng)目并行管理的質(zhì)量，需要按照項(xiàng)目管理責(zé)任需求、復(fù)合型人才勝任力水平進(jìn)行關(guān)聯(lián)評價，由此確定復(fù)合型管理人才可以負(fù)擔(dān)的具體項(xiàng)目及數(shù)量，保證將最優(yōu)秀的人才分配到最重要的崗位上，并且實(shí)現(xiàn)對崗位人才需求的全面覆蓋。

單一型人才在并行項(xiàng)目間的線性調(diào)度。施工企業(yè)項(xiàng)目中出現(xiàn)最大人力資源需求的時間段為建設(shè)期，其他時間基層崗位工作人員不需要處理大量工作，一般任務(wù)是對上一階段工作的總結(jié)性處理、后期處理，以及對下一階段工作的提前準(zhǔn)備。而基層崗位工作人員通常屬于單一型人才，只能適應(yīng)少數(shù)幾種特定工作類型，在企業(yè)出現(xiàn)多項(xiàng)目并行時，只能按照項(xiàng)目優(yōu)先級來分配工作人員，這會導(dǎo)致部分項(xiàng)目短時無法進(jìn)行或者推進(jìn)效率較低的問題。對此，企業(yè)可以考慮線性調(diào)度的方法，分析多個項(xiàng)目間的任務(wù)覆蓋特點(diǎn)，優(yōu)先以項(xiàng)目的階段性任務(wù)調(diào)整為主，以人力資源分配為輔.同時解決項(xiàng)目預(yù)期時間和人才分配問題。

三、國有企業(yè)并行項(xiàng)目運(yùn)行過程中人力資源配置的具體方法

定位人力資源勝任力水平。人力資源勝任力評價是基于企業(yè)項(xiàng)目的高級管理任務(wù)而提出的，其評價對象對企業(yè)中的高級復(fù)合型人才，此類人才能夠滿足絕大多數(shù)項(xiàng)目管理的需要，但是在能力水平上會有所差異。例如勝任力水平較高的復(fù)合型人才能夠短時間內(nèi)處理多個項(xiàng)目的管理規(guī)劃任務(wù)，相對的勝任力水平偏低的復(fù)合型人才所能管理的項(xiàng)目數(shù)量也會越低。

因此，企業(yè)針對高級復(fù)合型人才的勝任力評價應(yīng)當(dāng)從項(xiàng)目管理效率保障的能力角度進(jìn)行評價，具體評價如下五個方面的內(nèi)容：第一，專業(yè)知識水平，即經(jīng)濟(jì)管理、項(xiàng)目管理等崗位專業(yè)能力水平；第二，個人工作適應(yīng)能力，包括組織管理的自信度、不同工作的適應(yīng)能力、協(xié)同和協(xié)調(diào)能力、組織管理意識、應(yīng)激應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力等；第三，關(guān)系處理能力，包括組織關(guān)系維護(hù)、企業(yè)合作關(guān)系、談判能力等；第四，影響力，主要指對企業(yè)基層員工的積極影響力；第五，組織管理能力，包括溝通、客戶需求分析、組織與規(guī)劃、監(jiān)督和監(jiān)管、沖突控制與時間規(guī)劃等。

基于項(xiàng)目需求的并行責(zé)任人優(yōu)先分配。在多項(xiàng)目任務(wù)出現(xiàn)后，企業(yè)可以按照如下三個步驟確定并行責(zé)任人優(yōu)先分配：

首先，采用時間線方式統(tǒng)計(jì)待規(guī)劃項(xiàng)目，以項(xiàng)目運(yùn)行所能達(dá)成的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)果為導(dǎo)向，對項(xiàng)目優(yōu)先級進(jìn)行評價。結(jié)合上文所提到的高級復(fù)合型人才能力評價結(jié)果，優(yōu)先對優(yōu)先級靠前的項(xiàng)目分配管理人才。

其次，整理待分配項(xiàng)目中管理崗位人才需求的基本特點(diǎn)，分析其崗位勝任力基本需求，結(jié)合管理人員勝任力水平評價結(jié)果和需求水平，挑選不超出管理責(zé)任人勝任力上限的項(xiàng)目，作為管理人新增責(zé)任目標(biāo)。

最后，微調(diào)項(xiàng)目的責(zé)任歸屬。應(yīng)優(yōu)先以同一項(xiàng)目不同階段的責(zé)任人分配總數(shù)量最少，避免多人處理同一項(xiàng)目不同階段工作時可能造成的前后材料接續(xù)效率不足的問題。

基于多項(xiàng)目時間線性的單一型人才調(diào)度。一般來說施工企業(yè)多個項(xiàng)目之間的工期要求不會完全一致，在多個項(xiàng)目間必然存在非交叉期。因此，可以利用并行項(xiàng)目間子項(xiàng)目非同步進(jìn)行的特點(diǎn)進(jìn)行基層人才調(diào)度，具體可以按照如下三個步驟進(jìn)行：

第一，對并行項(xiàng)目進(jìn)行工期規(guī)劃和統(tǒng)計(jì)，重點(diǎn)收集不同項(xiàng)目交叉問題，統(tǒng)計(jì)交叉期內(nèi)項(xiàng)目間任務(wù)并行情況，并對同一交叉期內(nèi)工作任務(wù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

第二，針對單個任務(wù)交叉期，確定各項(xiàng)目在交叉階段的任務(wù)分配，統(tǒng)計(jì)交叉任務(wù)，并根據(jù)工程建設(shè)的實(shí)際需求，微調(diào)單個項(xiàng)目階段性工作任務(wù)安排，將項(xiàng)目間同種任務(wù)分配在不同時間。

第三，根據(jù)調(diào)整后的項(xiàng)目任務(wù)分布情況，將同類一個工作任務(wù)在多個項(xiàng)目中的時間段進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，整理出基層工作人員工作的時間線安排，依照此規(guī)劃基層人員可以逐一完成工作并轉(zhuǎn)移到新項(xiàng)目即可。

總體來說，施工項(xiàng)目并行管理的目標(biāo)在于保證人力資源配置質(zhì)量，在保證項(xiàng)目進(jìn)度、工期要求、建設(shè)質(zhì)量的前提下最大化利用現(xiàn)有人力資源。當(dāng)然，在上述規(guī)劃后仍無法保障工程順利完成時，企業(yè)可以分別從項(xiàng)目管理和基層項(xiàng)目建設(shè)兩個方面補(bǔ)足人才，針對管理層可以招募新的復(fù)合型管理人才，針對后一類問題可優(yōu)先考慮在相關(guān)子項(xiàng)目中采取分包模式，次要考慮人力資源擴(kuò)充。