陳志剛

（中國建設銀行貴州省分行，貴州 貴陽 550001）

目前客戶經理和產品經理模式建設還處于組建初期階段，在人才培養(yǎng)、激勵機制、運行模式、業(yè)務流程、產品創(chuàng)新等存在諸多問題。

一、團隊模式的發(fā)展現狀

無論沿海，還是內陸，在對公客戶經理和產品經理模式機制上具有一些共性。

（一）產品經理比例偏低

經歷十幾年的發(fā)展，各家商業(yè)銀行對公客戶經理隊伍建設有一點成效，各級機構已建成客戶經理模式轉變，并建立了一支素質較高的客戶經理隊伍。大部分分行本科以上學歷客戶經理占60%以上。但許多行沒有設立產品經理，產品經理主要設置在一級分行，是任務型的產品經理團隊，并未設立產品經理制的機構。

（二）客戶經理和產品經理沒有融合

少數建立了客戶經理和產品經理團隊模式，目前還沒有真正融合成一支團隊。據國內外經驗，設立團隊目的是通過客戶經理與產品經理團隊分工協(xié)作，滿足客戶多樣化金融需求?？蛻艚浝韺Ｗ⒂跐M足客戶金融需求，實施前臺營銷。產品經理則服務于客戶經理，給予客戶經理專業(yè)的產品服務，并通過參與客戶經理的營銷或根據客戶經理的反饋，設計滿足企業(yè)客戶個性化需求的金融產品。目前大部分機構在一級機構層面設置專職產品經理，但多數二級機構還未設置專職產品經理，都由客戶經理兼任。產品經理定位不明晰、任務不明確、團隊的協(xié)作關系較分散。

（三）資源向大中客戶集中

由于大企業(yè)客戶、大項目是各級商業(yè)銀行的業(yè)務重點，各行注重資源優(yōu)化，將資源向大中客戶、較發(fā)達區(qū)域集中。各行通過整合城市主城區(qū)經營對公大客戶的支行，減少對其過多而導致的內部消耗，使有限的客戶經理和產品經理團隊資源集中配置，提升對大中型客戶的集約化經營水平，提高對大中型對公客戶的營銷和談判能力、資源和產品支持能力、各項服務水平和決策效率等。但客戶經理和產品經理團隊模式區(qū)域經濟相對不發(fā)達的地區(qū)企業(yè)支持力度偏弱，特別是中小企業(yè)缺少抵押品，需要通過產品創(chuàng)新轉移風險。

（四）團隊整體考核不到位

初步建立了客戶經理和產品經理團隊激勵考核機制，但對兩者作為一個團隊整體的考核不到位。對客戶經理考核辦法主要采用上級行對分支機構各項指標考核，分支機構再進行內部考核，通過分支機構“二次分配”，補齊業(yè)務發(fā)展的短板指標，然而產品經理激勵考核主要跟隨業(yè)務部門的平均績效考核。

二、模式存在的問題及原因

（一）團隊職責不明確

客戶經理和產品經理團隊模式的基礎在于專業(yè)化分工，但目前各級機構在客戶經理和產品經理團隊職責不明確。客戶經理的職責過于寬泛，客戶經理承擔客戶營銷和維護、授信申報、上會等工作，也承擔國際業(yè)務、支付結算等指標任務的營銷，工作繁雜、缺少明細化分工。而產品經理職責尚待規(guī)范，產品經理在團隊中扮演的角色定位不清，提供的支撐服務不明確。

兩種經理團隊協(xié)作營銷較少，產品經理與前臺營銷脫節(jié)較嚴重。一般基層行客戶營銷中采用自行營銷模式、分組、單個客戶經理上門營銷方式。建立團隊的分支機構較少，即使建立了產品經理和客戶經理團隊的機構，產品經理在營銷中對客戶經理的幫助較小。產品經理服務于多家客戶多個崗位，既兼顧于多項指標的考核，又兼顧于內部事務，身兼多職，導致部分產品經理通常只停留在部門辦公室，很少參與一線產品與方案的制定與營銷。

（二）團隊發(fā)展層次不一

客戶經理和產品經理團隊人才匱乏，發(fā)展層次不一。從人員配比看，客戶經理人數較少，基層行對公客戶經理配備不足，專職產品客戶經理比例更低。雖然很多機構配備了產品經理，但人數占比較低，甚至沒有產品經理，而且產品經理與原有的客戶經理的工作區(qū)分不大；從業(yè)務水平看，產品經理業(yè)務素質較低，大部分都是從客戶經理當中遴選出來的，對于產品的掌握程度距高素質的產品經理要求還有較大的差距。部分機構則是從近年新引進人員選拔出產品經理。雖然他們學歷高、但工作經驗缺乏，對產品業(yè)務的掌握還有待加強。同時具備產品開發(fā)與優(yōu)化、制定產品計劃、實施產品營銷的產品經理更少。從產品經理縱向深度來看，產品經理還基本上停留在二級機構及以上層面，營銷最前端的基層行卻很少設有產品經理。

（三）團隊激勵考核不合理

由于產品經理與營銷的脫節(jié)，導致很難量化產品經理的工作業(yè)績，無法準確的測算客戶經理業(yè)績的貢獻度，因而在其考核過程中，將其和綜合崗一并納入體系考核，即其獲取部門平均績效考核收入，而沒有與客戶經理組成團隊考核，在其績效收入中未體現其對客戶經理的支持力度，也影響了與其前端營銷的聯(lián)動。

三、發(fā)展客戶經理與產品經理團隊模式的措施

建立良性互助的客戶經理和產品經理團隊模式，必須依托上下級機構的共同重視。轉變經營理念，在產品經理的選拔上，注意人才引進，選拔業(yè)務能力強，工作認真負責，學歷較高的專門金融知識的人才，保障產品經理團隊的高精尖。

（一）加強內部互動

加強客戶經理和產品經理內部互動機制。第一，完善組織管理功能，保持團隊的穩(wěn)定性；第二，要將創(chuàng)新產品作為突破口，大力發(fā)展投資銀行、國際業(yè)務、供應鏈融資等新業(yè)務；第三，組建重點客戶管理團隊，將有限的團隊資源投向成長性高，回報好的優(yōu)質客戶，提高團隊效益。

（二）明確職責定位

根據當地發(fā)展狀況，各級機構需要確定各種客戶數量和規(guī)模，也可實行矩陣式營銷模式，對客戶經理和產品經理制定明確的職責。

（三）績效考核

完善晉升通道，防范人才流失，改革激勵考核制度，在人員選拔任免上增加公司業(yè)務部的作用，參照經營部門的意見。使其在經理專業(yè)技術崗位的聘任、職務晉升上起著不可缺少的作用。

（四）激勵績效

發(fā)揮考核激勵的導向作用。第一，以創(chuàng)新產品測算收入（與人力費用和績效工資比例掛鉤，進行統(tǒng)籌調整），在對其考核上遵循“收益覆蓋成本”原則；第二，區(qū)分產品是傳統(tǒng)類還是創(chuàng)新類，依據競爭程度、努力程度合理確定；第三，測算自己的資源總量，確定對公客戶經理和產品經理團隊的激勵資金，突出激勵業(yè)務的發(fā)展，平衡對公業(yè)務和其他業(yè)務之間、前中后臺之間的關系。加強客戶經理和產品經理團隊的資源配置力度，以客戶數和維護量為基礎績效作為考核基礎，以產品支撐特別是創(chuàng)新性產品營銷項目數量作為產品經理激勵的基礎，利用“團隊激勵”、“二次分配”’的考核方式將營銷費用直接激勵到一線對公隊伍，激發(fā)其對產品研發(fā)和拓展的積極性。

建立有效客戶經理和產品經理團隊服務模式，是商業(yè)銀行迫切需要的，本文只是為打造更有效的團隊提供一些參考。