劉玲 鮑彪

1.長春富維安道拓汽車飾件系統(tǒng)有限公司 吉林省長春市 130012 2.四川一汽豐田汽車有限公司長春豐越公司 吉林省長春市 130000

汽車行業(yè)的逐漸發(fā)展，汽車企業(yè)質(zhì)量管理工作也受到了更多的關(guān)注與重視，從供應(yīng)商到服務(wù)商，最后到消費者，都越來越關(guān)注汽車產(chǎn)品的質(zhì)量。但是國內(nèi)很多汽車企業(yè)在質(zhì)量管理活動中還存在一些問題，還存在很多需要完善的地方，因此我們應(yīng)當(dāng)積極借鑒和吸取國外車企的先進管理經(jīng)驗，為國內(nèi)汽車企業(yè)的發(fā)展提供參考。

1 汽車行業(yè)質(zhì)量管理體系概述

作為全球汽車兩大生產(chǎn)基地之一的美國三大汽車公司（通用、福特以及克萊斯勒）早在1994年就已經(jīng)應(yīng)用QS9000作為其供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)；而在另一生產(chǎn)基地，歐洲尤其是德國都分別發(fā)布了對應(yīng)的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，包括VDA6.1、AVSQ94、EAQF等。由于美國與歐洲的汽車零部件供應(yīng)商會向各大整車廠提供產(chǎn)品，因此必須要盡快制定國際統(tǒng)一的汽車行業(yè)質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，從而更好滿足不同整車廠的需求，ISO/TS16949：1999應(yīng)運而生，而這一標(biāo)準(zhǔn)在2003年、2009年分別更新版本，隨后的2016年10月，IATF/TS16949正式取代ISO/TS16949。同時，我國上海大眾汽車公司也根據(jù)自身實際情況建立了全過程的質(zhì)量管理體系，同時讓其融入到整個產(chǎn)品生命周期，讓其囊括了產(chǎn)品策略、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造以及市場營銷等諸多環(huán)節(jié)。日本本田汽車公司也建立了一套自己獨有的產(chǎn)品質(zhì)量管理體系：HQS（Honda Quality Standers），這一質(zhì)量管理體系的特征在于精益生產(chǎn)方式的全過程管控，促進產(chǎn)品質(zhì)量的最大程度提升，HQS也在全球各地的本田汽車工廠廣泛應(yīng)用，是本田品質(zhì)全球統(tǒng)一的核心要素。

對于汽車行業(yè)質(zhì)量管理來說，IATF/TS16949是目前國際公認的質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，它屬于專門針對汽車行業(yè)的安全質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，新版標(biāo)準(zhǔn)的出臺進一步深化產(chǎn)品質(zhì)量改進，偏向于對質(zhì)量缺陷的防范，新標(biāo)準(zhǔn)將在降低變差和控制浪費這兩方面發(fā)揮出積極作用，也為汽車企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量的持續(xù)提高帶來了重要依據(jù)。

2 國內(nèi)汽車企業(yè)質(zhì)量管理存在的問題

首先，質(zhì)量管理不具備系統(tǒng)性理念?，F(xiàn)階段國內(nèi)汽車企業(yè)的質(zhì)量管理體系依舊停留于質(zhì)量檢驗的初級階段，即便部分企業(yè)和國外專家合作，相繼引入了國外的先進管理理念，然而其中很多內(nèi)容僅僅包含了質(zhì)量管理的部分方法與過程，并不屬于較為完整的質(zhì)量管理系統(tǒng)。目前國內(nèi)汽車企業(yè)的管理人員并未樹立全局質(zhì)量管理意識，也沒有充分理解到質(zhì)量管理與汽車生產(chǎn)的關(guān)系，不了解要符合質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)采取的具體對策，從而在很大程度上影響到汽車生產(chǎn)質(zhì)量管理效率。

其次，質(zhì)量信息管理存在問題。并未真正實現(xiàn)企業(yè)全員參與，唯有確保企業(yè)內(nèi)部職工的共同參與，才能夠真正發(fā)揮出其潛能，真正促進質(zhì)量管理工作水平的提升。汽車企業(yè)依舊還有一些基層職工對質(zhì)量管理體系認識不是非常到位，自身沒有樹立質(zhì)量意識，造成生產(chǎn)過程中一些環(huán)節(jié)存在脫節(jié)問題。國內(nèi)汽車企業(yè)質(zhì)量管理部門之外的其他各個部門沒有積極主動的參與到質(zhì)量管理工作中來，相互之間的信息溝通交流不暢通，各部門之間各自為政的現(xiàn)象普遍存在，只有當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題后才遲遲處理，質(zhì)量管理不具備超前意識[1]。

最后，供應(yīng)商管理體系不完善。供應(yīng)商屬于汽車企業(yè)質(zhì)量管理效率得以保證的重要因素，但當(dāng)前國內(nèi)部分汽車企業(yè)并未和供應(yīng)商真正成為利益共同體，并未真正參與到汽車零部件的設(shè)計、生產(chǎn)與檢驗環(huán)節(jié)中來。汽車零部件質(zhì)量在很大程度上決定了汽車產(chǎn)品質(zhì)量，采購產(chǎn)品質(zhì)量管理尚不能夠?qū)?yīng)商質(zhì)量保障能力有充分控制，依舊是以入口把關(guān)為主，因為采購產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量太多同時存在臨時供應(yīng)商，無法確保產(chǎn)品一致性采購，供應(yīng)商質(zhì)量管理體系尚未向前延伸到設(shè)計與采購階段。

3 豐田汽車公司質(zhì)量管理體系的構(gòu)建與實施

豐田汽車公司已經(jīng)經(jīng)歷了八十余年的發(fā)展，目前成為全球最具競爭力的汽車企業(yè)之一，其優(yōu)秀的質(zhì)量管理屬于豐田公司持續(xù)健康發(fā)展的重要保障條件?？梢哉f，豐田汽車公司的質(zhì)量管理是世界最先進也是最有效的方法，其始終秉承用戶第一的思想理念，對汽車產(chǎn)品形成的整個過程實施動態(tài)化監(jiān)管，并將質(zhì)量管理延伸到每一名基層員工，從而及時發(fā)現(xiàn)問題并快速解決，真正促進了汽車產(chǎn)品質(zhì)量的提升。

3.1 建立質(zhì)量管理體系項目組織機構(gòu)

為了進一步做好企業(yè)質(zhì)量管理體系的建設(shè)工作，必須要設(shè)置組織機構(gòu)，進一步促進相關(guān)項目計劃的實施。豐田汽車公司從管理層與工作層兩個層面設(shè)置工作小組，管理小組由公司最高領(lǐng)導(dǎo)者以及各工廠領(lǐng)導(dǎo)和各部門負責(zé)人構(gòu)成，其職能是對公司機構(gòu)、部門職能和生產(chǎn)管理流程進行決策，對公司內(nèi)部資源進行優(yōu)化配置，對公司重大事項進行決策等；而工作小組主要是公司質(zhì)量部門以及內(nèi)部管理部門的領(lǐng)導(dǎo)帶頭，又各部門相關(guān)人員構(gòu)成，其基本職能是對公司相關(guān)業(yè)務(wù)活動進行組織協(xié)調(diào)，落實培訓(xùn)活動，做好和咨詢專家業(yè)務(wù)的交流，負責(zé)召開例會，對生產(chǎn)項目進行監(jiān)督等。豐田汽車公司設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)與工作小組，能夠?qū)旧a(chǎn)、銷售、組織管理等幾乎所有經(jīng)營活動進行有效的質(zhì)量監(jiān)控，從而確保質(zhì)量監(jiān)督體系得以順利構(gòu)建[2]。

3.2 從生產(chǎn)源頭上對質(zhì)量進行控制

豐田公司內(nèi)部質(zhì)量管理中明確規(guī)定，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理和作業(yè)人員必須對產(chǎn)品質(zhì)量負責(zé)。規(guī)定要求，零部件生產(chǎn)后應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r間對其實施質(zhì)量檢查的是操作人員而非質(zhì)檢人員，如此一來若發(fā)現(xiàn)零部件存在質(zhì)量問題，則會第一時間被操作人員所了解。為保證在源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量，豐田汽車質(zhì)量管理制度要求，任何作業(yè)人員在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在質(zhì)量問題的情況下都有權(quán)停止全線生產(chǎn)，從而對質(zhì)量問題進行處理。所以豐田汽車公司內(nèi)部生產(chǎn)線中，每一名作業(yè)崗位都設(shè)置了兩條拉線，其一屬于呼救線，其二屬于停車線，如果處于工位中的操作人員在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)異常，要求他能夠自行及時處理，如果操作人員不能處理，則應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r間拉呼救線尋求援助，現(xiàn)場管理和技術(shù)人員按照呼救信號立即前往該工位，從而對異常問題快速處理，若問題較為嚴(yán)重，則作業(yè)人員有權(quán)拉停車線，讓整個生產(chǎn)線停止，從而徹底查找故障原因，避免相似問題的出現(xiàn)。

3.3 方針目標(biāo)管理

豐田公司的質(zhì)量管理體系包含了內(nèi)部所有部門，屬于全過程和全體職工參與的質(zhì)量管理，簡稱CWQC。為真正確保質(zhì)量管理體系實際功能的發(fā)揮，關(guān)鍵在于進一步完善管理制度。方針目標(biāo)管理即是對豐田汽車公司質(zhì)量管理體系構(gòu)建發(fā)揮出強大支持作用的管理制度，豐田公司從1963年就已經(jīng)引入方針目標(biāo)管理，每年年初時，豐田以公司方針與目標(biāo)的形式，向所有管理者和基層職工發(fā)布公司策劃與制定的戰(zhàn)略發(fā)展指南以及當(dāng)年度的發(fā)展目標(biāo)，包括實現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的方法舉措，同時把內(nèi)容非常詳細的分解為各工廠的生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)和各部門的工作目標(biāo)等。這些方針目標(biāo)是由豐田經(jīng)營計劃部結(jié)合各部門提出的建議并最終通過董事會通過后整理出的，所有方針目標(biāo)都借助于計劃書下發(fā)到各部門，在制定這些目標(biāo)計劃時，豐田公司也相應(yīng)的給出了對目標(biāo)達成情況的檢查計劃。在進行檢查活動時，豐田公司更強調(diào)對各職能部門的檢查，其實踐成果表明，方針目標(biāo)管理是將整個公司的質(zhì)量管理持續(xù)朝前推進的一種科學(xué)制度。

3.4 供應(yīng)鏈質(zhì)量管理

為確保供應(yīng)鏈整體質(zhì)量，豐田汽車公司也執(zhí)行了一系列的對策。豐田汽車公司堅持共存共榮、相互依賴的思想，對于協(xié)作企業(yè)都給出了很多優(yōu)惠和支持，比如支持鼓勵協(xié)作企業(yè)自行進行質(zhì)量管理活動，從側(cè)面支持協(xié)作企業(yè)質(zhì)量管理委員會的工作，對協(xié)作企業(yè)開展質(zhì)量管理予以援助指導(dǎo)。為進一步促進協(xié)作企業(yè)質(zhì)量管理效率的提升，早在1969年豐田公司就已經(jīng)提出了豐田質(zhì)量管理獎，每年定期從協(xié)作企業(yè)中選出優(yōu)秀企業(yè)給予獎勵，從而鼓勵其在質(zhì)量管理活動中的成績。另外，豐田公司依靠向協(xié)作企業(yè)給予幫助，把自身所積累的全面質(zhì)量管理經(jīng)驗和方法都教給協(xié)作企業(yè)，進一步促進其質(zhì)量管理工作水平的提升，最后是通過相應(yīng)對策來提升經(jīng)銷企業(yè)的服務(wù)水平，為此專門設(shè)置了豐田經(jīng)銷商管理促進獎，經(jīng)銷企業(yè)為獲得這一榮譽，都主動優(yōu)化自身內(nèi)部管理活動，促進質(zhì)量管理水平提升[3]。

4 結(jié)語

總而言之，構(gòu)建更加系統(tǒng)化的質(zhì)量管理體系是促進汽車企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量提升的必然要求，也是確保汽車企業(yè)不斷發(fā)展壯大的前提條件。國內(nèi)汽車企業(yè)必須要真正樹立質(zhì)量意識，積極借鑒吸取豐田汽車公司的質(zhì)量管理經(jīng)驗，結(jié)合自身實際情況，生產(chǎn)出更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為實現(xiàn)制造強國打好基礎(chǔ)。