張 英

在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，全面預(yù)算作為企業(yè)管理的一種重要管理方法，對于企業(yè)全面實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、調(diào)動企業(yè)各相關(guān)部門及員工的積極性，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的意義。正如著名管理學(xué)教授戴維?奧利認(rèn)為：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

一、全面預(yù)算管理的定義及內(nèi)涵

1.全面預(yù)算管理是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，對未來一定期間內(nèi)企業(yè)所有業(yè)務(wù)活動進(jìn)行預(yù)測，制定計劃，合理配置企業(yè)擁有的財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價反饋的一種管理方法。全面預(yù)算管理的運行一般包括目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算績效考評等幾個環(huán)節(jié),每個運行環(huán)節(jié)中都包含著豐富的戰(zhàn)略內(nèi)涵。

2.全面預(yù)算管理是一種全要素、全過程、全方位的管理方法。所謂的“全面”一是以公司所有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，合理確定業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其實施方案；二是全員參與性，包括公司高層、中層和員工在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中，要全面調(diào)動管理層和員工的積極參與意識，激發(fā)全體員工積極向上奮發(fā)創(chuàng)新的精神；三是預(yù)算的全過程管理，全面預(yù)算它是一個環(huán)環(huán)相扣的過程，忽視任何一個環(huán)節(jié)都有可能造成全面預(yù)算管理功能的失敗。

二、全面預(yù)算在基層供電企業(yè)應(yīng)用存在的問題

1.對預(yù)算管理理念認(rèn)識深度不到位

基層部分相關(guān)部門管理人員和員工對于預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足，有的甚至認(rèn)為預(yù)算無足輕重，全員參與的積極性不高，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中輕松懈怠，在愈發(fā)嚴(yán)峻的市場環(huán)境中缺乏市場競爭和成本節(jié)約及創(chuàng)新意識、管理的目標(biāo)僅僅滿足于預(yù)算不超支，完成預(yù)算，甚至是想方設(shè)法花完預(yù)算。

2.財務(wù)預(yù)算管理體系不完善，預(yù)算編制缺乏科學(xué)性

當(dāng)前企業(yè)基層的管理者缺乏預(yù)算管理意識，忽視了各部門預(yù)算管理人才隊伍建設(shè)，導(dǎo)致預(yù)算管理工作在各環(huán)節(jié)陷入被動，執(zhí)行不到位；還有的工作人員認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事，消極對待，沒有認(rèn)識到預(yù)算管理與企業(yè)資金、人力資源、生產(chǎn)、營銷等各個方面的緊密聯(lián)系；有的預(yù)算人員在編制預(yù)算的過程中，為輕松實現(xiàn)預(yù)算預(yù)留空間，而蓄意提高預(yù)算，出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象，造成預(yù)算資金浪費，難以提高工作人員的積極性和創(chuàng)造性，與預(yù)算管理目標(biāo)相背離，不利于提高企業(yè)經(jīng)營效益。

3.預(yù)算執(zhí)行過程控制力不足

預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)與預(yù)算執(zhí)行管理人員的效率息息相關(guān)，預(yù)算管理人員要認(rèn)清事前控制、事中控制、事后控制三者之間的關(guān)系，現(xiàn)狀是事中控制不足，偏重于事后控制，結(jié)果就是導(dǎo)致問題發(fā)現(xiàn)滯后，無法及時采取措施彌補損失；項目支出預(yù)算注重總額控制，項目明細(xì)支出控制不足，不利于最大限度的節(jié)約項目成本；各業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行部門與財務(wù)部門溝通不暢，在實際預(yù)算執(zhí)行過程中，業(yè)務(wù)部門僅注重項目的實施情況，而忽視了財務(wù)的賬務(wù)處理，導(dǎo)致項目的實際執(zhí)行與財務(wù)部門的賬務(wù)處理進(jìn)度不一致，引發(fā)預(yù)算成本滯后。

4.財務(wù)預(yù)算的績效考核評價體系不完善，未能充分發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用

預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)計既是保障全面預(yù)算落實的重要手段，也是實施激勵措施的依據(jù)。在現(xiàn)有的預(yù)算考核績效指標(biāo)中，有的指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，不能體現(xiàn)相關(guān)部門應(yīng)有的貢獻(xiàn)水平，難以調(diào)動執(zhí)行部門及員工的積極性；有的考核指標(biāo)難以量化，缺乏可操作性，造成預(yù)算考核作用的弱化；最重要的是有些預(yù)算考核指標(biāo)缺乏剛性，被變相執(zhí)行，即執(zhí)行不到位，獎懲具體不到單個預(yù)算執(zhí)行人員，結(jié)果就是有獎大家分，有罰大家擔(dān)，預(yù)算績效考核激勵的作用未能充分發(fā)揮。

三、構(gòu)建全面預(yù)算管理的有效應(yīng)對策略

1.正確樹立全面預(yù)算管理理念

充分利用國網(wǎng)公司強大的教育培訓(xùn)平臺優(yōu)勢，加大對全體員工的培訓(xùn)力度，在企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益嚴(yán)峻的情況下，教育員工認(rèn)清形勢，擺正位置，促進(jìn)全體員工對實施全面預(yù)算管理作用和意義的深刻理解與認(rèn)識。

2.建立健全預(yù)算管理體系，提高預(yù)算編制的精確度

首先，成立專門獨立的預(yù)算管理機構(gòu)，發(fā)揮在預(yù)算全流程過程中的溝通、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)功能，提高預(yù)算管理執(zhí)行的效率；其次，要做好事前控制，加強對預(yù)算編制人員的專業(yè)培訓(xùn)，根據(jù)不同的預(yù)算項目的特點優(yōu)化預(yù)算編制方法，從源頭上提高預(yù)算編制的質(zhì)量；最后，在項目評估前要進(jìn)行充分的市場調(diào)查，避免選取參照項目的隨意性和盲目性，以動態(tài)發(fā)展的眼光進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，從細(xì)節(jié)上不斷提高項目預(yù)算編制的精度。

3.強化財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行過程控制

應(yīng)加強預(yù)算執(zhí)行的事中控制突出管理重點，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的差異分析，總結(jié)原因再反饋到預(yù)算執(zhí)行過程中去，避免問題滯后的發(fā)生；項目明細(xì)支出要注重剛性控制與柔性控制相結(jié)合的原則，最大限度的保障項目成本最優(yōu)；業(yè)務(wù)控制和財務(wù)控制要相結(jié)合，各業(yè)務(wù)歸口管理部門要指定本部門各項目預(yù)算的總負(fù)責(zé)人，定期向財務(wù)部門通報項目進(jìn)度情況，及時辦理物資領(lǐng)料及工程結(jié)算手續(xù)，保障業(yè)務(wù)部門項目執(zhí)行進(jìn)度與財務(wù)部門賬務(wù)處理進(jìn)度一致。

4.完善預(yù)算的績效考核評價機制

合理設(shè)置各相關(guān)績效指標(biāo)的權(quán)重，細(xì)化量化考核指標(biāo)，使指標(biāo)真正能夠體現(xiàn)部門及預(yù)算執(zhí)行人員所作的貢獻(xiàn)；績效指標(biāo)要量化考核到個人，考核結(jié)果與個人薪酬掛鉤，避免變相的考核平均化，才能真正調(diào)動預(yù)算執(zhí)行人員的積極性和創(chuàng)造性；對于那些在費用預(yù)算、項目預(yù)算執(zhí)行中做出重大節(jié)支的部門和員工要合理予以精神獎勵和物質(zhì)獎勵，避免部門年底突擊花錢現(xiàn)象的發(fā)生，造成資金浪費。

5.建立和完善項目預(yù)算的后評價機制

構(gòu)建對完工項目的實施過程、持續(xù)性、社會效益、經(jīng)濟(jì)效益等方面進(jìn)行后評價體系，建立典型案例庫，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，對于后期的投資項目決策、合理配置企業(yè)資源，提高項目預(yù)算編制的精確度提供參考，實現(xiàn)投資效益最優(yōu)。

四、結(jié)束語

隨著電力體制改革的逐漸深入，供電企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境日益嚴(yán)峻，對外要增收，尋找新的利潤點，對內(nèi)要節(jié)支，而實施全面有效的預(yù)算管理，對于企業(yè)內(nèi)部節(jié)約成本開支，提高管理效率將具有十分重大的意義。