亞太地區(qū)的制造業(yè)企業(yè)在業(yè)務數(shù)字化和端到端整合方面已經(jīng)走在世界前列，他們快速推出數(shù)字化產品和服務并樂于應用新技術，速度遠超美洲、歐洲、中東和非洲地區(qū)的同行，這一差距還將繼續(xù)擴大。因為32%的亞洲企業(yè)計劃在未來五年建立成熟的數(shù)字生態(tài)體系，而在歐洲、中東和非洲企業(yè)中該比例為15%，美洲則為24%。

在2018年全球數(shù)字化運營調研中，普華永道思略特對來自26個國家的1155位制造業(yè)高管進行了訪談，了解他們對工業(yè)4.0及數(shù)字化運營的看法。同時還制定了一套數(shù)字化成熟度指數(shù)，并將這些企業(yè)中的領跑者稱為“數(shù)字化冠軍”，探索了數(shù)字化冠軍超越競爭對手的成功配方。

調研發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化冠軍擅長管理并整合客戶解決方案、運營、技術和人才這四大關鍵體系，而每個體系又由一系列的合作伙伴、供應商、產品和服務、員工、第三方顧問、工廠、外包、技術和客戶所組成。對數(shù)字化冠軍而言，這些生態(tài)體系蘊含著巨大的價值創(chuàng)造機遇。

大多數(shù)數(shù)字化冠軍集中在汽車和電子產品行業(yè)

近三分之二的全球制造企業(yè)剛剛開始或尚未開展數(shù)字化轉型，尤其是在加工、消費品和工業(yè)制造行業(yè)中，數(shù)字化冠軍寥寥無幾。雖然很多工業(yè)設備企業(yè)已經(jīng)非常智能化，但汽車和電子品行業(yè)的數(shù)字化成熟度最高，數(shù)字化冠軍中有20%的汽車企業(yè)和14%的電子企業(yè)。汽車企業(yè)的運營已經(jīng)歷數(shù)十年的優(yōu)化、自動化和聯(lián)網(wǎng)；電子制造企業(yè)一直處于外包制造的前沿，需要打通和管理延伸價值鏈上的不同系統(tǒng)和合作伙伴。

普華永道思略特中國工業(yè)產品及汽車咨詢業(yè)務主管合伙人夷萍表示：“汽車和電子制造企業(yè)能夠超期其他行業(yè)競爭對手的原因之一是他們擁有高水準的供應鏈集成能力和優(yōu)秀的全供應鏈綜合規(guī)劃能力。汽車行業(yè)在過去幾十年來孜孜不倦地通過精益技術提高效率、增加產量、減少浪費并回收運營資金。電子產品企業(yè)在供應鏈整合方面也具有出色表現(xiàn)，因為他們與供應商建立長期的緊密合作，并頻繁使用外包合同制造商以滿足需求變化和較短的產品生命周期?！?h3>通過關鍵技術互連節(jié)約大量成本

新技術正在被企業(yè)全面實施，但只有數(shù)字化冠軍能夠通過這些新技術實現(xiàn)整條價值鏈的互聯(lián)與協(xié)作。數(shù)字化冠軍取得成功的關鍵在于通觀全局，攜手戰(zhàn)略合作伙伴在整個企業(yè)內部將關鍵技術相互連接，而不是單獨實施各項技術。他們希望通過技術的實施來顯著削減成本并提高效率，計劃在未來五年節(jié)約16%的成本，而數(shù)字化菜鳥（報告中數(shù)字化成熟度最低的企業(yè)）的這一目標則為10%。

至少90%的數(shù)字化冠軍已經(jīng)實施、試點或計劃使用時下流行的關鍵技術，比如工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)（97%）和先進機器人技術（90%）。相比之下，僅有三分之一的數(shù)字化菜鳥采用了預測性維護（39%）和供應鏈綜合規(guī)劃（32%）等最常見的運營技術。

三分之一的數(shù)字化冠軍已在重要職能部門中布局人工智能，主要側重于通過輔助智能和自主智能來實現(xiàn)人工作業(yè)和認知作業(yè)的自動化；而99%的數(shù)字化菜鳥尚未開始使用任何人工智能技術?？傮w來說調查顯示人工智能已經(jīng)初見鋒芒。大多數(shù)企業(yè)都認識到了人工智能的巨大潛力，代表性應用案例將慢慢浮現(xiàn)。即使在數(shù)字化冠軍中，仍有52%的企業(yè)表示他們缺乏廣泛實施人工智能系統(tǒng)的人才。許多企業(yè)對人工智能的全面鋪開仍遲疑不決，懷疑其產生的數(shù)據(jù)不夠成熟。亞洲企業(yè)是人工智能領域的領頭羊，其中有15%實施了重要的人工智能解決方案，而歐洲、中東和非洲企業(yè)則遠遠落后，僅有5%采取了上述舉措。

普華永道中國內地及香港工業(yè)行業(yè)管理咨詢主管合伙人陳兆豐表示：“人工智能正在徹底改變數(shù)字化冠軍的運作，以及未來的企業(yè)經(jīng)營方式。在數(shù)字化成熟的企業(yè)中，人工智能系統(tǒng)得到了廣泛的應用，跨越了簡單的流程自動化，進而實現(xiàn)了自我學習和自主性，對業(yè)務、企業(yè)文化、員工工作方式、人機互動和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都產生了影響?！?h3>人才是數(shù)字化轉型的核心

三分之二接受調研的企業(yè)表示，他們缺乏明確的數(shù)字化愿景和戰(zhàn)略來支持數(shù)字化轉型和企業(yè)文化變革。僅有27%的受訪者表示員工具備把握數(shù)字化未來所需的資質。另一方面，70%以上的數(shù)字化冠軍的管理者擁有清晰的數(shù)字化愿景，在企業(yè)內部起到表率作用。與此同時，數(shù)字化冠軍大力投資人才發(fā)展和培訓，并培養(yǎng)多學科團隊，進行跨職能創(chuàng)新。

夷萍表示：“智能工廠配備了大量先進技術，即機器人、增強現(xiàn)實和虛擬現(xiàn)實、數(shù)字孿生、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)，而其所處的生態(tài)體系也包含大量開放式的交流與互動。因此，能操作復雜設備并編程控制，對產品線、設計、合作伙伴的輸入變化能迅速做出決策的熟練工將受到熱捧。58%的企業(yè)表示，數(shù)字化轉型將增加未來五年對熟練工的需求?！?/p>

普華永道中國內地及香港工業(yè)產品行業(yè)主管合伙人唐徽表示：“最終，人才將推動和支持公司的戰(zhàn)略方向、解決方案、業(yè)績和運營，從而影響公司的變革。為了實現(xiàn)轉型，數(shù)字化冠軍對其勞動力現(xiàn)狀進行評估，在提拔頂尖數(shù)字化人才的同時注重其他員工的發(fā)展，不斷根據(jù)現(xiàn)有的能力短板為組織注入新的勞動力?！?h3>數(shù)字化冠軍的建設藍圖

想要成為數(shù)字化冠軍，關鍵在于將客戶解決方案、運營、技術和人才這四大生態(tài)體系有機地整合在一起，并充分利用各類合作伙伴。思略特認為，企業(yè)在不斷完善能力、提升體系的過程中，會經(jīng)歷四個不斷成熟的階段：

階段一：數(shù)字化菜鳥——職能部門之間仍未打通

階段二：數(shù)字化追隨者——業(yè)務實踐按職能性質緊密相連

階段三：數(shù)字化先鋒——具備跨職能部門相連的業(yè)務實踐，運營體系與技術體系和人才體系緊密相連

階段四：數(shù)字化冠軍——客戶解決方案、運營、技術和人才體系全面整合

在通向數(shù)字化冠軍的道路上，企業(yè)既要做“加法”（建立特定生態(tài)體系下的能力），也要做“減法”（推動四大生態(tài)體系的全面整合）。

為此，思略特提出了一套建立健全四大生態(tài)體系的藍圖，共分六個環(huán)節(jié)：

1.開展內部體系評估，探究成功之道

“成功之道”是指數(shù)字化戰(zhàn)略擺脫過去的限制，發(fā)揮新的能力：“由于技術和用戶行為的改變，過去哪些做不到的我們現(xiàn)在能做到？”

變革的第一步是徹底認清企業(yè)的現(xiàn)狀。企業(yè)需要開展內部評估，探究數(shù)字化未來的成功之道。企業(yè)負責人要研究市場的發(fā)展、競爭對手的動向、客戶的期望、不斷變化的生態(tài)體系、監(jiān)管的變化以及科技的進步，從而確定價值主張對客戶的吸引力，自身的運營能力和技術能力，員工所具備的技能。此外，還需要分析企業(yè)自身的短板，總結過去實現(xiàn)增長和業(yè)務目標的經(jīng)驗。

2.制定生態(tài)體系愿景和價值主張

結合第一個環(huán)節(jié)中的分析結果，企業(yè)負責人需要為生態(tài)體系制定愿景，將企業(yè)的目標具體化。在這一環(huán)節(jié)中，企業(yè)確定如何定位產品和服務，為客戶提供什么樣的價值主張，如何通過多渠道的客戶互動提供個性化的解決方案。

3.建全生態(tài)體系理念和戰(zhàn)略合作模式

在此環(huán)節(jié)中，企業(yè)負責人需要設計涵蓋四大生態(tài)體系的整體理念。首先從客戶解決方案體系出發(fā)，確定最好的合作伙伴，判斷是自建還是收購新的能力、哪些能力由內部建設、哪些能力通過合作伙伴或其他方式建立。緊接著，根據(jù)做出的決定，打造能夠滿足相關要求的運營體系。隨后，建立技術體系和人才體系，為客戶解決方案體系和運營體系提供支撐。企業(yè)需要建立一套全面的框架，將接口、相關性、互聯(lián)性、技術和數(shù)據(jù)涵蓋其中，確保不同生態(tài)體系之間的順暢配合。生態(tài)體系之間需要相互配合，開展結構化、開放化的溝通，提升組織的數(shù)字化成熟度和數(shù)字文化，培育價值鏈上的解決方案和運營，促進持續(xù)改善的良性循環(huán)。

4. 設立生態(tài)體系的管控、投資和決策委員會

在開始生態(tài)體系的迭代設計和實施前，需要建立明確的“生態(tài)體系管控”流程，為設計和實施工作提供指導。這些管控流程由高管負責監(jiān)督和推行，涉及設定工作重點和重大里程碑，審批設計和實施成果，做出投資決定?？梢匀蚊粋€委員會來監(jiān)督轉型，確保工作順利開展。

5.以迭代設計和實施打造生態(tài)體系能力

企業(yè)以明確的目標和生態(tài)體系設計方案為基礎，創(chuàng)建各個生態(tài)體系作為實現(xiàn)這些目標的渠道。主要涉及兩類活動。

首先是快速完成生態(tài)體系能力的迭代設計和實施。此類團隊工作快速流暢，以項目為基礎，在不需要時立即解散，主要負責構建未來客戶解決方案、運營、技術和人員體系。

在開展設計的過程中應該包含協(xié)作模式，將內外部所需的資源聯(lián)系起來；應該能自由地開展數(shù)字化，從而實現(xiàn)合作伙伴、供應商、工廠、物流服務商、合同生產商、顧問、特別工作組和正式員工之間的相互聯(lián)系和協(xié)同。在短時間內的多次迭代實施，能讓試點工作迅速取得成效，從而在推廣生態(tài)體系之前能確定需要做出哪些取舍。

其次是融合，需要將四大生態(tài)體系的成果進行集中，實現(xiàn)無縫整合。

6.把握生態(tài)體系全面整合的成果，再投資于持續(xù)擴張

隨著四大生態(tài)體系的建成，企業(yè)落實了戰(zhàn)略上的要求，能夠充分利用新的價值鏈。企業(yè)負責人監(jiān)督新的實踐方式和流程，確保數(shù)字化不斷推進各生態(tài)體系的改善和效率提升，實現(xiàn)外部合作伙伴與內部的完美結合，從而帶來更高的客戶價值。在通向數(shù)字化冠軍的道路上或在保持數(shù)字化冠軍地位的過程中，隨著生態(tài)體系的完善，企業(yè)應該保持對四大生態(tài)體系的投資，不斷地發(fā)展成熟。

（普華永道思略特供稿）