是選擇平庸還是選擇功勛章？

從多種維度都可以看到，歷史上被稱為偉大的企業(yè)，在他們的時間軸上，每逢關鍵時刻，很少看到他們有平庸之舉。如果抽象地將關鍵時刻當成一場戰(zhàn)斗，對功勛章渴望值的高低，決定了他們是跌入平庸，還是蛻變和進化。

在廣義相對論中，宇宙的無序最終在一次大爆炸中，完成了裂變。這次大爆炸被稱為引力奇點。在這個奇點時間，我們熟知的物理學定律集體失效了。

而在每個企業(yè)的關鍵時刻，均可看作是一段時間內，企業(yè)所有有序無序勞動的奇點大爆炸。在這些關鍵時刻中，企業(yè)很容易進入“戰(zhàn)爭迷霧”中：不知道身在何處，不知道敵人是誰，不知道該往哪走。尋常的手段集體失效了。

但往往這個時候，也就是企業(yè)突破自我，創(chuàng)新、蝶變的開始。

任何一個企業(yè)都逃不過發(fā)展的拋物線。一開始，企業(yè)的靈活性為它們贏得了規(guī)模、現(xiàn)金和穩(wěn)固的地位，讓它們在短時間內成為一家優(yōu)秀的大企業(yè)。但很快，隨著企業(yè)規(guī)模的變大和競爭優(yōu)勢的確立，官僚主義、權力斗爭和驕傲自滿情緒如毒草般在企業(yè)的肌體中蔓延。隨著競爭環(huán)境的改變，這些企業(yè)很快走到了至暗時刻。

在這個經(jīng)驗隨時失效的年代，企業(yè)要想在盡可能長的時間內保持卓越，依然有一些確定的規(guī)則：保持自己戰(zhàn)略上的靈活性和適應性。

企業(yè)必須不斷更新觀念，并進行多樣化的戰(zhàn)略實驗，保持企業(yè)文化的開放性，保證創(chuàng)新渠道的暢通，避開組織僵化，提高自己的“戰(zhàn)略適應力”。

而所謂“戰(zhàn)略適應力”，就是能夠利用企業(yè)發(fā)展中遇到的各種關鍵時刻，各種各樣的小機會、中等機會、大型機會，去改善，甚至去創(chuàng)造企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境，并果斷抓住那些能迅速創(chuàng)造巨大價值的黃金機會，從而改變競爭格局。從IBM的企業(yè)再造，到惠普的崛起，甚至富士康的戰(zhàn)略轉型，都證明企業(yè)抓住關鍵時刻，就會有再創(chuàng)輝煌的可能。

環(huán)境會洗牌，但打牌的還是自己。

而如果此時選擇平庸，困難便會接踵而至。從組織管理到商業(yè)模式，各類問題便會趁機爆發(fā)，關鍵時刻就會成為企業(yè)的危機時刻。

“戰(zhàn)爭迷霧”下，對功勛章執(zhí)著的人，有時候也會產(chǎn)生錯覺。特別是當所有人都說你不會成功，當所有人認為你不被看好的時候，你有沒有堅強的內心，使得你堅信自己能夠堅持走下去。

特別是在如今圍繞消費領域的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新層出不窮，而芯片、人工智能等“硬科技”領域的創(chuàng)新企業(yè)，因為需要面對“無人區(qū)”，紛紛遭遇融資困境和戰(zhàn)略迷局。

但回過頭去看，幾乎所有成功的公司在剛起步的時候，都是非主流。他們之所以成功，是因為兩點，第一，因為絕大多數(shù)人不看好，所以沒有太多人跟他們競爭，他們堅持做下來了；第二，他們屢敗屢戰(zhàn)堅持到底。成功的偶然性很高，但是如果非要給成功總結一個必然，那么成功是熬出來的。

“熬過去”從來不消極。

側面打來的光

一個值得思考的問題是，在世界戰(zhàn)爭史上，所有正面的戰(zhàn)爭戰(zhàn)場，無論勝利和失敗都會付出極高的代價。而那些“大捷”“奇襲”往往是靠另辟蹊徑的側面戰(zhàn)爭，產(chǎn)生以少勝多的戰(zhàn)果。

當年喬布斯重掌蘋果時，面對微軟、IBM等巨頭，許多人問他，為什么不發(fā)起進攻。喬布斯說：“我在等一個機會?！边@個機會是以iPod為代表，喬布斯從新興的移動音頻市場迂回到移動通信，再到電腦產(chǎn)業(yè)的一次“奇襲”。

舞臺燈光設計中，側面打來的光，比正面的高光，更能產(chǎn)生戲劇性和立體性的效果。這種效果，對于遭遇關鍵時刻的企業(yè)，也有一定的借鑒意義。

如今的商業(yè)舞臺，是戲劇化不斷發(fā)生的平臺。所有的時間都被壓縮，獨幕劇變成了折子戲。每一個商業(yè)時代節(jié)點的起承轉合，都伴隨了企業(yè)的此消彼長。

沒有了永恒的成功經(jīng)驗，因為市場自己在變。面對至暗時刻，改變并不意味著做得不好，而是外部環(huán)境變了。互聯(lián)互通是新型經(jīng)濟的特點，沒有人可以離開市場說話。

但總有一些東西沒有變。IBM做了一項常年研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)持續(xù)經(jīng)濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產(chǎn)品和服務創(chuàng)新。

現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)也在談人力資源，甚至談你是不是我的下屬。但是現(xiàn)在許多新興企業(yè)在對人價值的肯定，和人價值創(chuàng)造的模式上做得比傳統(tǒng)企業(yè)好，這也是他們超越傳統(tǒng)企業(yè)的原因所在。

而在這個新型商業(yè)模式層出不窮的時代，關于用戶、產(chǎn)品、服務的理念創(chuàng)新，更讓企業(yè)一刻也不敢停駐。

許多企業(yè)家遭遇至暗時刻后，害怕創(chuàng)新改革會出亂子。陳春花在治理新希望六和期間5次對組織管理做了大刀闊斧的變革。她說，“沒有亂，就不會有活力。問題在于怎樣和亂共處。這是沖突管理。”

在至暗時刻，沖突管理的最終結果并不是勝利，也不是協(xié)商，而是利益整合后的路徑探索。而在這中間，企業(yè)家的能力不在于能夠施加個人意愿并讓其他人追隨他/她，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內在動力。

當同一束側光打到舞臺時，每一個目光，望向的必定是那個最會跳舞的人。

在這個舞臺上，當目光被“最會跳舞”的人吸引后，也并不代表至暗角落隊員的失敗。許多時候，勝利代表一個模式的結束；而失敗，恰是模式的再優(yōu)化和再創(chuàng)造。其產(chǎn)生的勢能和動力，往往比從勝利走向勝利，更有價值和力量。

Erehwon創(chuàng)新咨詢公司創(chuàng)始人拉吉夫·納蘭在《移軌創(chuàng)新》一書中講到，所謂移軌創(chuàng)新，不是增量的、線性的、可控的創(chuàng)新，也不只是新技術、新產(chǎn)品、新服務那么簡單。移軌創(chuàng)新是指對于商業(yè)模式和生態(tài)系統(tǒng)的突破性創(chuàng)新，從而導致整個價值鏈條的轉移，開啟了新的軌跡和歷史。

事實上，這種移軌創(chuàng)新，也是處在至暗時刻企業(yè)，可以借鑒的模式和途徑。燈光會熄滅，但走路的人，還是自己。