做成功的失敗者

2018年母親節(jié)，馬云回到杭州師范大學(xué)?；貞浤感Ｉ?，他說(shuō)那是他生命中非?？鞓?lè)和非常重要的4年，杭師大教會(huì)了他做一名“最成功的失敗者”。

不存在失敗的成功者，但會(huì)有成功的失敗者。對(duì)于企業(yè)和企業(yè)家而言，經(jīng)歷并度過(guò)“至暗時(shí)刻”就像修行。渡盡劫波后，強(qiáng)悍的企業(yè)家對(duì)待低谷，可能只是“天空飄來(lái)五個(gè)字，那都不是事兒”。

政治學(xué)中，對(duì)組織的忠誠(chéng)分為兩種。一種是絕對(duì)忠誠(chéng)，另一種是用批判式、恨鐵不成鋼的態(tài)度，期望組織進(jìn)步，被稱(chēng)為“第二種忠誠(chéng)”。對(duì)待每個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)家也應(yīng)該懷抱兩種勝利：一種是絕對(duì)勝利；另一種是讓這個(gè)時(shí)刻，成為企業(yè)進(jìn)化的關(guān)鍵時(shí)機(jī)，制定更遠(yuǎn)大戰(zhàn)略，是為第二種勝利。

有贊上市當(dāng)天，創(chuàng)始人用“九死一生”來(lái)形容自己。在他看來(lái)，企業(yè)的生死和身體的生死一樣。從技術(shù)導(dǎo)向，到為商戶(hù)提供微商城和完整的移動(dòng)零售解決方案，成為一個(gè)移動(dòng)零售服務(wù)商，有贊同樣經(jīng)歷了數(shù)不清的至暗時(shí)刻。

事實(shí)上，作為一個(gè)企業(yè)家，至暗時(shí)刻的考量，更多的是要權(quán)衡各種得與失。每一個(gè)決策都可能帶來(lái)蛻變，也可能覆水難收。有時(shí)候，對(duì)失去的患得患失，遠(yuǎn)大于對(duì)得到的期望和熱愛(ài)。

2018年5月25日，港交所披露了關(guān)于摘牌及上市規(guī)則相關(guān)修訂的咨詢(xún)結(jié)果。根據(jù)新規(guī)，自8月1日起，對(duì)于連續(xù)停牌18個(gè)月的證券，港交所可以對(duì)其進(jìn)行摘牌。這個(gè)規(guī)定被披露的同一天，曾經(jīng)的河南首富李留法就被罷免了山水水泥董事局主席職務(wù)。

3年前他用50億元入資成為山水水泥的大股東，如今山水水泥已經(jīng)停牌3年。新規(guī)定落實(shí)后，如果山水水泥沒(méi)有在8月1日前復(fù)牌，意味著李留法不光失去董事局主席職務(wù)，更可能50億元股份大大縮水。一筆3年前布局的買(mǎi)賣(mài)可能宣布打水漂。

50億元，對(duì)于許多企業(yè)家來(lái)說(shuō)，可以決定生死。但從“幼蛇吞象”拿下山水水泥，到形成以天瑞集團(tuán)為核心的“大象群舞”，再到控股2家香港上市公司，這次事件，對(duì)李留法而言，或許根本算不上考驗(yàn)。他的心態(tài)，已經(jīng)在經(jīng)歷諸多至暗時(shí)刻之后，提高了疼痛閾值。

今日資本徐新說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)者最大的壓力就是，所有的問(wèn)題到你這都要有答案，其實(shí)有時(shí)候你并不知道答案在哪里。可你還要硬著頭皮給員工說(shuō)，面包會(huì)有的，牛奶會(huì)有的，一切都會(huì)有的。”

至暗時(shí)刻也是發(fā)現(xiàn)價(jià)值、尋找答案的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程中，馬云說(shuō)：“今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，很多人死在了明天夜里。”

商業(yè)世界的利益紛爭(zhēng)注定不像人們樂(lè)于見(jiàn)到的同袍偕行，溫情脈脈。大多數(shù)時(shí)候，企業(yè)家們注定是一個(gè)人左手溫暖右手，執(zhí)著地相信未來(lái)，相信自己的勢(shì)能，可以轉(zhuǎn)換為成為成功者的力量。

你要的是勝利，還是時(shí)間？

競(jìng)爭(zhēng)的目的，是求生存。當(dāng)勝利上升到企業(yè)關(guān)鍵時(shí)刻后，強(qiáng)大的勢(shì)能更能讓勝利的終點(diǎn)，成為失敗的起點(diǎn)。

這樣的典型案例并不鮮見(jiàn)。曾經(jīng)，“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”，幾乎成了一代人的經(jīng)典記憶。新飛電器也屢創(chuàng)新高，直逼海爾，成了白色家電第2名。但從資本到創(chuàng)新，再到組織管理，新飛電器經(jīng)歷了十多年的至暗時(shí)刻，最終宣布破產(chǎn)。諾基亞，強(qiáng)大的一體化生產(chǎn)線是它打贏初代智能手機(jī)之戰(zhàn)的關(guān)鍵。但這種工業(yè)化思維，卻很難與蘋(píng)果布局全球的垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，和基于手機(jī)的用戶(hù)應(yīng)用中心相抗衡。

勝敗的轉(zhuǎn)換就在一瞬間，你還來(lái)不及和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廝殺，對(duì)方卻已經(jīng)變成另外一個(gè)物種。永遠(yuǎn)把自己當(dāng)成一個(gè)失敗者，以不斷追求勝利的態(tài)度去贏得時(shí)間，才是競(jìng)爭(zhēng)的核心價(jià)值。

在如今的智能時(shí)代，遠(yuǎn)不是大者恒大，強(qiáng)者恒強(qiáng)的戰(zhàn)場(chǎng)。因?yàn)槲覀兞私庥脩?hù)的手段變得更便捷，更多樣。移動(dòng)通信的進(jìn)步，可以讓企業(yè)通過(guò)手機(jī)終端基于位置、信息流、圖片、視頻等各種工具獲取用戶(hù)數(shù)據(jù)。與其說(shuō)是用戶(hù)在變，企業(yè)跟不上用戶(hù)，毋寧說(shuō)是工具在變，企業(yè)能比用戶(hù)更快更全面地了解用戶(hù)。

基于此，競(jìng)爭(zhēng)也變得越來(lái)越混沌。按照商業(yè)傳統(tǒng)的運(yùn)行規(guī)律，很難想象，曾經(jīng)有“全世界代工廠”之稱(chēng)的中國(guó)，會(huì)因?yàn)橹圃?，為世界帶?lái)了高鐵、共享單車(chē)、移動(dòng)支付和電子商務(wù)“新四大發(fā)明”。時(shí)間帶來(lái)了機(jī)遇，也帶來(lái)了優(yōu)劣轉(zhuǎn)換過(guò)程中更高的不確定性。

這種不確定性，從某種意義上說(shuō)，擾亂了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的一般規(guī)律。沒(méi)有了一成不變的規(guī)律，只有可以不斷增大的概率。因此，風(fēng)口論、趨勢(shì)論，主導(dǎo)了從資本到創(chuàng)業(yè)各個(gè)層面的需求。

我們常說(shuō)反彈的力量。個(gè)體的機(jī)遇張力決定了成敗的尺度，心理疆域決定了時(shí)間的尺度。在至暗時(shí)刻中汲取到反彈力量，更應(yīng)該在不斷增大的概率中，尋找時(shí)間維度上的勝利。

曾經(jīng)摩拜和ofo，在共享單車(chē)大戰(zhàn)中，成了針?shù)h相對(duì)的兩極。而一眾“小紅車(chē)”“小綠車(chē)”在馬太效應(yīng)下，倒在了融資和市場(chǎng)的困局中。2018年5月底，阿里宣布以超過(guò)18億美元的價(jià)格增資哈羅單車(chē)，讓這個(gè)在雙寡頭陰影下殘存的力量，瞬間完成跨代奔襲，拿到了共享單車(chē)“三國(guó)殺”資格賽的賽點(diǎn)。

你的對(duì)手只有你自己

貝佐斯、馬云、喬布斯等人，在不同時(shí)間、不同場(chǎng)合，都說(shuō)過(guò)類(lèi)似的話：不要關(guān)注對(duì)手在做什么，只需要關(guān)注自己要做什么。

商業(yè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。今天所有的成功公司，成功之后都只露出冰山上的一角。我們時(shí)常是通過(guò)它露出水面的部分，反向做推理。根據(jù)它的成功反向推理總結(jié)一個(gè)模式，這種成功學(xué)的意義到底有多大，每個(gè)人心里都有數(shù)。一如京東曾經(jīng)被廣為詬病和質(zhì)疑的物流，最后卻成了它崛起和成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。而我們?cè)匐y根據(jù)劉強(qiáng)東的回憶，再造另一個(gè)京東。

共享經(jīng)濟(jì)、人工智能、新零售等，這些熱氣騰騰的名詞背后，是摩肩擦踵的資本和創(chuàng)業(yè)人群。他們擁抱同一種概念，在相似的商業(yè)模式下，爭(zhēng)奪的卻是行業(yè)第一和第二的稀有位置。

在信息流、物流等逐漸互融互通的當(dāng)下，頭部流量這一概念，左右了絕大多數(shù)企業(yè)的生死，讓這些創(chuàng)業(yè)者，走上了非成王便死亡的單向街。失敗注定會(huì)成了當(dāng)下創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)的常態(tài)。

同時(shí)，由于信息流的暢達(dá)，也使得絕大多數(shù)情況下，失敗不再是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，而是組織管理、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。這就把競(jìng)爭(zhēng)從外部，引向更多地考量企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力。

拼多多至今仍是一家充滿(mǎn)爭(zhēng)議，以拼團(tuán)為主的，團(tuán)購(gòu)類(lèi)購(gòu)物App。在京東、淘寶、蘇寧等把電商觸角無(wú)限下探的時(shí)間里，在電商創(chuàng)業(yè)幾乎等同于與虎謀皮的時(shí)候，拼多多卻從頭部流量之外的市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)自身的用戶(hù)定位和需求，逐漸長(zhǎng)成了二線巨頭。華為作為一家曾以2B基站為主的企業(yè)，也是在技術(shù)、科技的積累下，完成了2C端的裂變。

“欲勝人者，必先自勝；欲知人者，必先自知?！敝挥性趯?duì)自身的局限性有足夠認(rèn)識(shí)的情況下，企業(yè)才能知人、自勝并勝人。這也就是所謂的“知己知彼”。