鄭欒

重慶西洽會的采訪室里，人頭攢動，數(shù)不清的攝像機對著出入口，焦急地等待一個人。

突然，空氣凝固了，會場鴉雀無聲——宗慶后，穿著一件黑色的中山裝，腳踩一雙千層底，緩緩地來到商界專訪記者的面前。這位73歲的企業(yè)家，眼眶里有了老人才會有的潮濕，但眼神卻一如1995年首登《商界》雜志封面時犀利。

“對我來說，娃哈哈只有一個。它是我的整個人生，所有的夢，一切的意義、價值、標簽和符號。它是我在這個世界上存在過的證明?！?/p>

1988-2018年，娃哈哈的30年，就是這位老人在商海中沉浮跌宕的30年。

宗慶后永不妥協(xié)

宗慶后坦承，自己是一個老派的人。

身為中國最知名的“首富”之一，宗慶后出行常年坐經(jīng)濟艙，飯食以豆腐、咸菜為最愛；前些年，他戒了煙，每年的個人花銷因此縮減到5萬元以內(nèi)。

1988年，娃哈哈從一家校辦工廠起步?？赡軓哪菚r起，宗慶后就再也沒有“輕松”過了：創(chuàng)業(yè)之初，他騎著腳踏車賣冰棍和雪糕；做飲料后，他既當總經(jīng)理又做搬運工；直到今天，他每年仍然有超過200天走訪于一線市場，每兩三天便親筆整理一份銷售通報。

30年前，中國整個快消品行業(yè)的游戲規(guī)則都是“先發(fā)貨后收款”，廠商被經(jīng)銷商占款。現(xiàn)金流最困難的時候，廠商甚至沒有資金開機生產(chǎn)，更談不上做營銷。

1994年，宗慶后對這套游戲規(guī)則率先說了“不”。

在一次經(jīng)銷商大會上，宗慶后提出特約一級經(jīng)銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，作為“保證金”，保證金由娃哈哈支付利息；在經(jīng)營過程中，每月進貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨；銷售結(jié)束后，娃哈哈返還“保證金”，并給經(jīng)銷商返利。

每年年底，一級經(jīng)銷商必須將這一年銷售額度的10%左右作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于或相當于銀行存款的利息。

同時，娃哈哈制定嚴格的價差體系，各省區(qū)分公司所對應的經(jīng)銷商，統(tǒng)一劃分為一級批發(fā)、二級批發(fā)、三級批發(fā)，每一級都必須嚴格執(zhí)行對應的銷售價格，實現(xiàn)“大家都有錢賺”。

銷售區(qū)域內(nèi)嚴格“畫地為牢”，嚴禁向區(qū)域外市場銷售娃哈哈產(chǎn)品，否則將受到取消經(jīng)銷權(quán)、沒收保證金等嚴厲懲處。所有經(jīng)銷商都捆綁銷售指標，完不成銷售任務的進行動態(tài)淘汰。

當宣布完這樣的渠道方案，宗慶后看到的，是吼叫、撕扯與抗議，就連公司內(nèi)部都傳出反對聲音，直指這套方案是“瞎胡鬧”，很多人跑到宗慶后的辦公室大哭。

試想，其他廠商都竭力討好經(jīng)銷商，娃哈哈如不討好豈非拱手讓出市場？

但宗慶后根本不為所動，他一面說要改改行業(yè)的風氣，一面又給經(jīng)銷商解釋“保證金是會付利息的”。

憑借當時娃哈哈產(chǎn)品銷路旺盛，一級經(jīng)銷商逐漸愿意接受聯(lián)銷體模式——保證金數(shù)額增多后，娃哈哈又開啟全國營銷一盤棋，通盤營收與利潤二次盤活——越來越多的二級、三級經(jīng)銷商選擇加入聯(lián)銷體，結(jié)成了一張獨一無二緊密的銷售網(wǎng)絡。

時至今日，先款后貨已經(jīng)成為快消行業(yè)強勢品牌的通常邏輯，這實則是宗慶后當年抗爭的結(jié)果。

時代之王

在2013年創(chuàng)造783億元營收的歷史高位后，娃哈哈開始陷入連年下滑。渠道收入與利潤的擠壓，開始影響聯(lián)銷體的積極性，昔日一個新品3天鋪遍全國的奇跡開始模糊。

宗慶后再一次站了出來，盡管此時他已白發(fā)蒼蒼。

娃哈哈啟動了多輪多元化。邁入嬰童奶粉業(yè)，但市場份額始終突破不了1%；進入城市商業(yè)綜合體，試點娃歐商城，終因經(jīng)營不善悄然關(guān)門；斥巨資挺進白酒業(yè)，然而其核心產(chǎn)品領(lǐng)醬國酒至今都未打開局面……

而在飲料主業(yè)，娃哈哈推出了上百個新品，力圖重振市場局面，然而卻大多淹沒于小茗同學、茶π等競品構(gòu)筑的海洋當中。

然而，宗慶后仍在努力。

2017年，娃哈哈進入自動售貨機行業(yè)，10年內(nèi)計劃布局100萬臺，規(guī)模遠超馬云的“無人超市”。

在公司研發(fā)端，娃哈哈重點從生物工程如菌種、發(fā)酵技術(shù)、中醫(yī)食療等方面尋求突破，研發(fā)新產(chǎn)品。2018年，“娃哈哈天眼晶睛”發(fā)酵乳成為娃哈哈豪賭新概念的試水產(chǎn)品。

在剛剛過去的6月，娃哈哈對外宣布進軍大健康產(chǎn)業(yè)，不僅要開設1 000家功能食品館，還要開發(fā)保健型食品。

值得注意的是，娃哈哈2018年以后推出的新品沒有采用娃哈哈傳統(tǒng)的線下代理，而是依托IP互動和粉絲經(jīng)濟做起了社交零售。

宗慶后依然精力充沛，他往返于各個產(chǎn)品發(fā)布會的現(xiàn)場，很少接受媒體采訪的他，也開始愿意為了品牌推廣“賣個老臉”。

在央視《閱讀者》欄目里，宗慶后成為了最令人驚喜的那位嘉賓。當他充滿深情地念到：“我知道，未來的路也不會比過去的更筆直，更平坦，但是我并不恐懼。我眼前還閃動著野百合和野薔薇的影子?！比珗鲰懫鹆死坐Q般的掌聲。

這段話，讓人們讀到了宗慶后的內(nèi)心，也讓人們讀懂了一個時代。

事實上，娃哈哈的狀況并非像很多人想的那樣不堪。2017年，娃哈哈營收仍有464.65億元，利潤粗估超過50億元。這些數(shù)據(jù)還有可能不包括宏勝飲料的營收數(shù)據(jù)，在中國快消飲料行業(yè)仍是當之無愧的老大。

娃哈哈需要的是調(diào)轉(zhuǎn)船頭，舵手仍然是宗慶后，也必須是宗慶后。

跌跌撞撞，有苦不言，宗慶后帶領(lǐng)娃哈哈一路走來，經(jīng)歷的每一刻、跨越的每道坎，都帶著令人動容的堅忍。

這或?qū)⒆屛覀兿嘈?，娃哈哈還將有屬于自己的下一個30年。