張 瓊

（重慶砂之船奧萊商業(yè)管理有限公司昆明分公司，云南 昆明 650000）

一、引言

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加速、現(xiàn)代信息技術(shù)日新月異，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的變革和完善，企業(yè)集團(tuán)的組織形式越來(lái)越多樣化，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式發(fā)生了激烈的變革。

（一）集團(tuán)管控模式分類

集團(tuán)管控模式是指集團(tuán)賦予下屬企業(yè)不同的權(quán)限程度，而形成不同的管控體系和策略。一般來(lái)說(shuō)可以劃分為“戰(zhàn)略管控型”、“操作管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種基本的管控模式。

1.戰(zhàn)略管控型。突出是程序控制，集團(tuán)負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等規(guī)劃和管控，強(qiáng)調(diào)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。

2.操作管控型。突出是過(guò)程控制，集團(tuán)對(duì)子公司日常的經(jīng)營(yíng)管理都進(jìn)行規(guī)劃和管控，是集權(quán)度最高的管控模式。

3.財(cái)務(wù)管控型。突出是強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，是最為分權(quán)的管控模式。

在財(cái)務(wù)管控型模式下，集團(tuán)總部對(duì)子公司的關(guān)注點(diǎn)在財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，子公司如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，所涉及的經(jīng)營(yíng)管理集團(tuán)不介入，子公司擁有完整的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)限。

以上三種模式都需要進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，只是各自的側(cè)重點(diǎn)不同。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，采用集中調(diào)度資金、管理和控制投資活動(dòng)、融資活動(dòng)，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做引導(dǎo)等一系列的財(cái)務(wù)手段和方法，合理的匹配資源，充分發(fā)揮集團(tuán)公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長(zhǎng)。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的控制要點(diǎn)和措施

（一）組織設(shè)立與授權(quán)控制

集團(tuán)依據(jù)各職能板塊，對(duì)各個(gè)機(jī)構(gòu)、職務(wù)進(jìn)行合理和有效的分工。例如設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，該委員會(huì)有權(quán)對(duì)各子公司業(yè)務(wù)、集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行抽查、審計(jì)，可以按職權(quán)定期、不定期的開展工作，審計(jì)結(jié)果直接上報(bào)董事會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。薪酬委員會(huì)建立公司整體的薪酬體系，對(duì)于管理層持股、股票期權(quán)等問(wèn)題研究，加強(qiáng)薪酬設(shè)立的科學(xué)性、薪酬制度執(zhí)行的透明度和監(jiān)控力度。

杜絕和防范職務(wù)不相容情況，不允許高管一人任多個(gè)重要職務(wù)，不允許各層級(jí)不相容職務(wù)重疊。董事長(zhǎng)與總經(jīng)理、副總經(jīng)理與獨(dú)立董事，分別委任，明確權(quán)責(zé)，加強(qiáng)制衡力度。各層級(jí)不相容職務(wù)應(yīng)各自獨(dú)立，主要體現(xiàn)在經(jīng)辦與審核相獨(dú)立；執(zhí)行與批準(zhǔn)相獨(dú)立；保管與記錄相獨(dú)立；經(jīng)辦與記錄相獨(dú)立；經(jīng)辦與保管相獨(dú)立。

在授權(quán)審批上，應(yīng)當(dāng)規(guī)定和明確每一層級(jí)在什么內(nèi)容上、在多大范圍上、多少金額內(nèi)被授權(quán)，被授權(quán)人的責(zé)任是哪些，在履行了怎樣的手續(xù)后，是有效的授權(quán)。

對(duì)于超出授權(quán)范圍進(jìn)行審批、越級(jí)進(jìn)行審批和違規(guī)進(jìn)行審批都不被允許和認(rèn)可。

（二）對(duì)財(cái)務(wù)部門及財(cái)務(wù)人員垂直管理

子公司的財(cái)務(wù)部門，對(duì)子公司的業(yè)務(wù)承擔(dān)著核算、結(jié)算和管理的職能，這一職能是相對(duì)獨(dú)立的，在業(yè)務(wù)上受集團(tuán)財(cái)務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)和安排。

集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)人員管理，通常采取任命和分派子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的辦法，集團(tuán)對(duì)其進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)和考核。此種方式的控制要點(diǎn)在于對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的充分授權(quán)和責(zé)任明晰。

（三）建立統(tǒng)一的集團(tuán)會(huì)計(jì)制度和財(cái)務(wù)制度、審計(jì)制度

會(huì)計(jì)制度是對(duì)財(cái)務(wù)核算工作的規(guī)則、方法、程序的總稱，其中對(duì)憑證、賬簿如何分類、登記、歸總，分析，及核算結(jié)果如何上報(bào)進(jìn)行了規(guī)定。集團(tuán)應(yīng)在國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)上，在與會(huì)計(jì)法和國(guó)家統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度不相抵觸的前提下，結(jié)合本集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定適合本集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度。對(duì)會(huì)計(jì)的核算原則，會(huì)計(jì)憑證編制、會(huì)計(jì)科目運(yùn)用、固定資產(chǎn)折舊計(jì)提、收入成本計(jì)算方法、財(cái)產(chǎn)清查辦法，會(huì)計(jì)報(bào)表的編制、分類、上報(bào)等做出明確統(tǒng)一的規(guī)定。

集團(tuán)應(yīng)結(jié)合本集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，根據(jù)一定時(shí)期的具體情況和條件制定集團(tuán)財(cái)務(wù)制度。如：資金的繳撥、企業(yè)融資、財(cái)務(wù)成果分配、工資總額的確定與調(diào)整、成本開支范圍、固定資產(chǎn)折舊制度、有關(guān)費(fèi)用的開支標(biāo)準(zhǔn)、專項(xiàng)資金的形成與使用、費(fèi)用開支范圍及審批手續(xù)、內(nèi)部結(jié)算辦法等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

集團(tuán)公司范圍廣、成員眾多、各單位對(duì)集團(tuán)制度的理解和執(zhí)行力度有所不同，為檢查各子公司執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，杜絕隱患、提供管理質(zhì)量，建立內(nèi)部審計(jì)制度，是十分必要的。

（四）推行集團(tuán)全面預(yù)算管理

集團(tuán)全面預(yù)算，是指集團(tuán)將預(yù)算目標(biāo)分解到各子公司，由子公司進(jìn)行預(yù)估、測(cè)算和籌劃，并形成未來(lái)一段時(shí)間（如年度）的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，或者是子公司自下而上的上報(bào)、匯總經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，再形成戰(zhàn)略目標(biāo)，在全面預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，不斷的對(duì)標(biāo)、分析，從而調(diào)整和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理手段。

“三全”是全面預(yù)算的特點(diǎn)：全員參與、全部業(yè)務(wù)、全管理流程。

1.全員參與。預(yù)算不是財(cái)務(wù)部門閉門造車，而是集團(tuán)所有部門、所有崗位，所有人員都參與。

2.全部業(yè)務(wù)。集團(tuán)投融資業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)務(wù)；人力資源預(yù)算、資金預(yù)算、固定資產(chǎn)采購(gòu)、改擴(kuò)建工程等各方面；供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)全部納入。

3.全管理流程。預(yù)算目標(biāo)不僅僅是編制、匯總、審批，更要注重執(zhí)行情況控制和對(duì)比，對(duì)實(shí)際工作不斷改進(jìn)和優(yōu)化。

（五）集團(tuán)資金實(shí)施集中管控

集團(tuán)建立資金中心，對(duì)各子公司的銀行開戶情況進(jìn)行統(tǒng)一管控；對(duì)每日資金余額進(jìn)行上報(bào)管控；下月資金使用情況進(jìn)行計(jì)劃管控；對(duì)各子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和批復(fù)。每月末時(shí)可計(jì)算各子公司占用的資金情況，如為集團(tuán)提供資金則計(jì)算為子公司利息收入；如為占用集團(tuán)資金則計(jì)算為子公司利息支出。這種內(nèi)部融資方式，資金使用效率高、風(fēng)險(xiǎn)低，對(duì)外需求減少，對(duì)盤活內(nèi)部閑置資金、調(diào)動(dòng)各子公司對(duì)內(nèi)提供資金的積極性有較好效果。

（六）開辟多元化融資渠道、加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)、資本運(yùn)營(yíng)的管理

我國(guó)改革開放四十年，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系早已建立，隨著中國(guó)的不斷強(qiáng)盛，國(guó)外投融資市場(chǎng)呈現(xiàn)較好趨勢(shì)。集團(tuán)在融資工作中，應(yīng)放眼全球，多渠道、多方式的考慮融資途徑。實(shí)時(shí)把握資本市場(chǎng)動(dòng)向，關(guān)注國(guó)內(nèi)及各國(guó)對(duì)銀根松緊的管控、加減息的調(diào)控、股票債券市場(chǎng)的政策調(diào)控等，多方位、多渠道的獲取融資，并通過(guò)不同的融資方式組合降低資金成本率和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（七）推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化工作

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管控過(guò)程中要加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)，不斷提升內(nèi)控的效率。一方面，對(duì)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r以及工作需求進(jìn)行分析，對(duì)于內(nèi)控環(huán)節(jié)中的各類信息進(jìn)行及時(shí)的記錄、匯總、分析、處理，進(jìn)而可以獲取更具價(jià)值的信息。另一方面，加強(qiáng)對(duì)外部信息與活動(dòng)信息的結(jié)合效果，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，提高信息利用效率，保障信息渠道通暢。

（八）加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析工作

集團(tuán)財(cái)務(wù)分析涵蓋兩個(gè)板塊，一是以集團(tuán)內(nèi)部各子公司為主體的單體財(cái)務(wù)分析，一是集團(tuán)層面為主體的整體財(cái)務(wù)分析。為方便對(duì)比分析，集團(tuán)可設(shè)立統(tǒng)一模板，就各個(gè)經(jīng)營(yíng)決策層面關(guān)心的問(wèn)題作出設(shè)定，按月、季、年等不同期間，不同主體要求提報(bào)分析、對(duì)比。并通過(guò)橫向維度的各子公司之間的同類指標(biāo)、各子公司占集團(tuán)比重指標(biāo)；縱向維度的同比、環(huán)比等指標(biāo)，進(jìn)行單指標(biāo)、多指標(biāo)綜合分析?？山栌妙A(yù)算、目標(biāo)為參照值，運(yùn)用比率、趨勢(shì)、結(jié)構(gòu)、因素等分析方法，找出亮點(diǎn)、差異、建立評(píng)價(jià)水平線，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效果、經(jīng)營(yíng)決策等提供財(cái)務(wù)支持。

（九）建立集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)和績(jī)效考核

企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有價(jià)值判斷、預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略傳達(dá)與管理、行為導(dǎo)向四大功能，集團(tuán)可通過(guò)使用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，結(jié)合績(jī)效考核，引導(dǎo)和促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)和子公司的行為和觀念，提升管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。

在業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定上，要具有戰(zhàn)略高度、能以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)未評(píng)價(jià)落腳點(diǎn)、同時(shí)還要考慮與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，強(qiáng)化各部門之間合作關(guān)系，使企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)達(dá)到優(yōu)化。

當(dāng)業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的時(shí)候，其業(yè)績(jī)指標(biāo)就具有了極強(qiáng)的導(dǎo)向性?？己酥笜?biāo)一定要與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤，充分平衡集團(tuán)與子公司的利益，制定恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核機(jī)制。

（十）集團(tuán)稅務(wù)管理與有效籌劃

集團(tuán)企業(yè)一般擁有多個(gè)公司、業(yè)務(wù)也許是混合制多業(yè)態(tài)，也許是連鎖性，跨地域的企業(yè)。集團(tuán)對(duì)稅務(wù)進(jìn)行整體管理，能夠在戰(zhàn)略高度上依據(jù)產(chǎn)業(yè)政策，合理配置資源，運(yùn)用稅收政策導(dǎo)向、地區(qū)間稅率差異、地域稅收優(yōu)惠等，綜合進(jìn)行稅務(wù)籌劃，降低稅負(fù)。

另外，集團(tuán)須加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理人員的稅務(wù)培訓(xùn)，并對(duì)資金及經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)有全面的認(rèn)識(shí)和評(píng)估，從而推動(dòng)管理人員的稅法觀念及集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。

財(cái)務(wù)管控是持續(xù)和長(zhǎng)期的過(guò)程，不斷總結(jié)分析財(cái)務(wù)管控的新特點(diǎn)，不斷了解財(cái)務(wù)管控的規(guī)律，持續(xù)注重財(cái)務(wù)管控隊(duì)伍的培養(yǎng)和建設(shè)，積極推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作的順利開展，持續(xù)提升企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力！