李海莉

（國家電投黃河上游水電開發(fā)有限責任公司，青海 西寧 810007）

一、供給側(cè)結(jié)構性改革下成本管理的意義

供給側(cè)結(jié)構性改革旨在調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構，讓要素實現(xiàn)最優(yōu)配置，提升經(jīng)濟增長的質(zhì)量和數(shù)量。供給側(cè)結(jié)構性改革的內(nèi)涵是“三去一降一補”，“三去”一是去庫存，目的是提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低超期應收與超期庫存，消除低效與無效資產(chǎn)，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率；去杠桿，目的是降低資產(chǎn)負債率，去產(chǎn)能即如何化解過剩產(chǎn)能，努力消滅虧損企業(yè)，進一步減虧或扭虧；“一降”即降成本，企業(yè)要想高質(zhì)量發(fā)展，就得千方百計降成本，低成本才是企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展階段必由之路。

二、供給側(cè)結(jié)構性改革背景下成本管理創(chuàng)新過程中的問題

（一）成本管理意識總體還不夠強

目前企業(yè)從事成本管理人員的思想仍沿用“老一套”方法，即停留在片面地降低成本水平，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省上，忽略成品投產(chǎn)前、制造過程、流通過程中的控制。其次，各企業(yè)對成本管理思想認識不足，仍停留在只是會計人員的事情，而成本管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對發(fā)生的各種耗費進行核算、分析、決策、控制和考核的過程，這個過程涉及到企業(yè)各個環(huán)節(jié)和每個人，是企業(yè)自上而下，全員參與和全過程管理的過程。

（二）企業(yè)成本管理機制有待規(guī)范

縱觀世界發(fā)達國家的企業(yè)成本管理，無論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理機制，從使用的具體方法到參與的人員，無不體現(xiàn)了這一點。但目前國內(nèi)企業(yè)在成本管理機制方面，雖然建立起內(nèi)部成本管理制度，但原始記錄、資產(chǎn)盤點、定額管理、計量驗收等基礎管理制度都不完善；雖然制定了一些制度，但只是“寫在紙上”、“貼在墻上”，只求形式，不講實效，對制度的執(zhí)行缺乏全面監(jiān)督、考核，沒有將考核指標切實落實到個人，達不到調(diào)動職工積極性的目的。

（三）成本管理方法缺乏創(chuàng)新

企業(yè)在成本管理方法方面，過分依賴傳統(tǒng)的成本會計系統(tǒng)，無法滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要。傳統(tǒng)成本會計系統(tǒng)局限于提供產(chǎn)品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果。由于產(chǎn)品成本信息的嚴重扭曲，從而誤導企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。

三、供給側(cè)結(jié)構性改革背景下創(chuàng)新企業(yè)成本管理的措施

（一）重新對價值鏈進行梳理，進行成本的精簡

供給側(cè)結(jié)構性改革要求企業(yè)或者以高新技術來增加企業(yè)的價值，或者以降低成本的方法來維持企業(yè)的競爭力。在供給側(cè)結(jié)構性改革背景的要求下，企業(yè)要想在原有的基礎上繼續(xù)降本增效，需要采取重新梳理價值鏈的方式，了解企業(yè)的各個生產(chǎn)節(jié)點和崗位情況，采取“精益生產(chǎn)”的管理模式，將每個節(jié)點、每個崗位進行重新銜接與優(yōu)化，以達到“兩點之間直線最短”的管理效果，在通過流程再造的過程中，不必要的崗位可以刪減，部分崗位可以采取合并措施，確保各個崗位的工作量趨于飽和狀態(tài)，并結(jié)合管理學的專業(yè)知識，促使各崗位工作進入標準化狀態(tài)，使得單位時間內(nèi)能產(chǎn)生最大生產(chǎn)效益。

（二）創(chuàng)新企業(yè)的生產(chǎn)技術和工藝，降低企業(yè)人工成本

引進高新技術，以機器合理代替人工作業(yè)，從一定程度上可以降低人工成本。當前，供給側(cè)結(jié)構性改革中，政府對于企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中給予了相應的優(yōu)惠和補償政策，“營改增”政策也推動了企業(yè)從低效、耗能的人工操作轉(zhuǎn)向高效、低能的機械化操作。在供給側(cè)結(jié)構性改革的背景下，企業(yè)應積極利用改革帶來的紅利和優(yōu)惠，根據(jù)政策優(yōu)勢，積極淘汰落后的生產(chǎn)線路、機器設備和管理方法，聘請相關專家結(jié)合企業(yè)的實際情況，加強新生產(chǎn)設備的引進和管理方法的改革，推動“機器換人”理念的施行，在當前人工成本居高不下的情況下，企業(yè)采用機器換人的措施，契合供給側(cè)結(jié)構性改革的優(yōu)惠政策，既能獲得引進機器設備的優(yōu)惠，又能降低企業(yè)的人工成本。

（三）精細化財務管理，合理使用財務杠桿

供給側(cè)結(jié)構性改革中有一項為“去杠桿”，財務杠桿在企業(yè)的經(jīng)營過程中能夠幫助企業(yè)獲得更大的利益，但是其也存在較大的風險，一旦行業(yè)出現(xiàn)跌勢將會導致企業(yè)的償債負擔激增。因此，企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構性改革背景下降低企業(yè)經(jīng)營成本，需要精細化企業(yè)的財務管理工作，將財務管理上升到戰(zhàn)略層面上來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略決定制定科學配套的財務戰(zhàn)略，提前制定財務杠桿運用戰(zhàn)略，避免企業(yè)過度依賴財務杠桿，并在企業(yè)內(nèi)部實施全面預算管理，搭建財務信息管理平臺，將采購管理、招投標管理、合同管理、銷售管理、應收賬款管理、現(xiàn)金支出管理、生產(chǎn)運營管理，集中于統(tǒng)一的財務信息管理平臺。充分發(fā)揮全面預算管理監(jiān)督每一筆資金使用的作用，運用“滾動預算”結(jié)合“零基預算”的方法，將企業(yè)降本增效動態(tài)化，根據(jù)不同時期的經(jīng)營情況，最大化縮減企業(yè)經(jīng)營成本。

（四）創(chuàng)新成本管理方法

現(xiàn)代成本管理強調(diào)事前、事中、事后的全過程控制，產(chǎn)生了戰(zhàn)略成本、全面成本、作業(yè)成本、生命周期成本等多種管理模式，相應的成本管理方法包括標準成本法、目標成本法、ABC作業(yè)成本法、差異分析法等。電力企業(yè)應結(jié)合自身的實際情況，采用合適的成本管理方法，而且有效運用ERP等信息管理系統(tǒng)對成本費用進行歸集和分配，并形成完整的成本費用明細資料，實現(xiàn)事前、事中、事后全過程控制。企業(yè)應全面推行成本預算制度，確定成本預算指標，然后層層分解，落實到各部門、車間以及班組。預算監(jiān)督人員要深入基層，定期或不定期地檢查成本預算執(zhí)行情況，利用信息管理系統(tǒng)進行動態(tài)監(jiān)管，分析預算偏差原因及其合規(guī)性，然后提出改進建議。采購部門要堅持“三比采購”原則，制定合理的招標計劃和采購計劃，嚴格控制材料設備的價格和質(zhì)量。使用部門要設置成本責任中心，充分貫徹材料限額領取制度，降低各種資源消耗。對成本損耗較多的環(huán)節(jié)，可采用專人負責制，反復核對和優(yōu)化，提高成本管理成效。

（五）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制

首先要進一步優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構，提高企業(yè)投資決策的科學性，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度。同時還要提高對資產(chǎn)風險的管控能力。例如企業(yè)在融資時必要要考慮融資成本與企業(yè)收益成本之間的關系，避免因融資成本大于收益成本而造成的錯誤投資決策；其次建立完善的內(nèi)外部審計制度，優(yōu)化財務監(jiān)督控制體系。一方面要及時根據(jù)供給側(cè)改革要求對內(nèi)部進行風險管控，根據(jù)存在的潛在風險制定相應的措施，規(guī)避企業(yè)風險。另一方面要建立事前、事中以以及事后審計體系，通過審計提高財務管理工作。

總而言之，在供給側(cè)結(jié)構性改革背景下，企業(yè)成本管理創(chuàng)新具有非常重要的意義，供給側(cè)結(jié)構性改革為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了新的思路，企業(yè)更應練好內(nèi)功，從傳統(tǒng)成本管理思維中擺脫出來，不只是降低顯性成本，同時還需要控制隱性成本，以更加全面、動態(tài)、科學的方式管理成本，深入推進“降本增效”工作，全面降低成本支出。