趙 穎

（安徽省宿州市埇橋區(qū)西昌路皖北煤電集團(tuán)公司財務(wù)部，安徽 宿州 234000）

全面預(yù)算管理是新經(jīng)濟(jì)時代背景下確立的一種內(nèi)部控制管理方法，因其融合了控制、激勵、評價等關(guān)鍵功能，因而成為時下集團(tuán)公司所普遍采用的一種新型管理手段。全面預(yù)算管理與傳統(tǒng)管理模式之間最大的區(qū)別在于，其不僅有著現(xiàn)代化的自動管理機(jī)制，且通過對預(yù)算的執(zhí)行，還能替代傳統(tǒng)管理模式。因此，全面預(yù)算管理的有效運用，對企業(yè)管理效率的提升有著極其有效的促進(jìn)作用。不僅如此，通過實施以集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略經(jīng)營為出發(fā)點的全面預(yù)算管理，可以確保集團(tuán)公司各項經(jīng)營計劃及相應(yīng)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定的合理性，這樣不僅能進(jìn)一步降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，且企業(yè)的項目預(yù)算執(zhí)行力度也將大幅提升。

一、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）企業(yè)管理者對全面預(yù)算管理的重視程度不足

就我國大多數(shù)集團(tuán)公司當(dāng)前的管理現(xiàn)狀而言，其未能意識到實施全面預(yù)算管理對公司未來發(fā)展的重要性，以致當(dāng)前，許多集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理實施成效不盡人意，且員工的參與積極性亦受到了嚴(yán)重影響。不僅如此，多數(shù)集團(tuán)公司對全面預(yù)算管理的認(rèn)知較為片面，認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門的工作，將此工作全權(quán)交予財務(wù)部門，如此一來，不僅極大增添了財務(wù)部門的工作壓力，且也無法發(fā)揮全面預(yù)算管理的潛在功效。

（二）企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的全面預(yù)算管理組織體系

當(dāng)前，大多數(shù)的集團(tuán)公司內(nèi)部均缺乏科學(xué)的預(yù)算管理組織體系，全面預(yù)算管理的內(nèi)在制約作用也無從發(fā)揮，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的相關(guān)流程亦缺乏可行性。與此同時，因集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作的開展并未能落實到人，即使集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理方面發(fā)生問題，也無法及時反映到上級管理層面，如此勢必不利于企業(yè)的整體發(fā)展。最為關(guān)鍵之處還在于預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制的缺乏，致使員工對全面預(yù)算管理工作的開展缺乏較高的熱情，讓財務(wù)管理工作流于形式。

（三）企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制

集團(tuán)公司實施全面預(yù)算管理，最主要的目的應(yīng)是基于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的角度來科學(xué)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，以切實降低集團(tuán)公司可能面臨的經(jīng)營風(fēng)險。然而，就目前大多數(shù)集團(tuán)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀而言，不僅在經(jīng)營風(fēng)險防范機(jī)制方面存在缺失，且針對各預(yù)算項目的具體實施，也未能提前做出充分的預(yù)測和分析，這便使得企業(yè)可能面臨諸多的額外風(fēng)險。除了缺乏事前預(yù)測，在事中控制上許多集團(tuán)公司也缺乏相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，故而一旦發(fā)生風(fēng)險，公司的正常營運便將遭受影響，嚴(yán)重者甚至還會對企業(yè)經(jīng)濟(jì)造成嚴(yán)重打擊。

（四）企業(yè)缺乏針對全面預(yù)算管理的考核機(jī)制

就多數(shù)集團(tuán)公司當(dāng)前的管理現(xiàn)狀而言，上至公司領(lǐng)導(dǎo)下到普通職員均未能對全面預(yù)算管理給予正確對待，更遑論針對全面預(yù)算管理工作的開展建立科學(xué)、完善的考核機(jī)制。部分公司雖也建立了相應(yīng)的考核機(jī)制，但考核指標(biāo)及內(nèi)容的設(shè)定卻脫離各部門實際，以致最終考核數(shù)據(jù)無法正確反映出企業(yè)整體的經(jīng)營狀況，甚至反而會影響到企業(yè)管理者的決策思路。此外，考核機(jī)制的缺乏，以致員工的綜合素質(zhì)與能力均呈現(xiàn)出了良莠不齊的現(xiàn)象，加之創(chuàng)新與競爭意識的不強(qiáng)，公司的整體實力難以得到有效提升。

二、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的有效實施途徑

（一）制定明確的預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)公司欲切實發(fā)揮全面預(yù)算管理的實施成效，便必然要從集團(tuán)管理角度來對集團(tuán)的全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)予以明確化、具體化，如此方能在全面預(yù)算管理的實施過程中提供明確指導(dǎo)避免預(yù)算實施途中的方向偏差。在實際預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團(tuán)還須對具體目標(biāo)予以層層分解。如此，既能確保全面預(yù)算管理目標(biāo)始終與集團(tuán)公司階段性的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，又能促進(jìn)具體目標(biāo)的不斷落實，繼而切實發(fā)揮全面預(yù)算管理于整個集團(tuán)中的突出作用，以推進(jìn)集團(tuán)公司的良好發(fā)展。

（二）建立全員參與的預(yù)算管理體制

集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個龐大的體系與復(fù)雜的工程，需要集團(tuán)企業(yè)的各子（分）公司去層層分解并貫徹實施，并在具體的執(zhí)行過程中，注重細(xì)節(jié)與具體層面的預(yù)算管理質(zhì)量的提升。一般而言，集團(tuán)企業(yè)子（分）公司預(yù)算管理的實施質(zhì)量很大程度地影響著整個集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)是否能夠順利實現(xiàn)。因此，各子（分）公司需要對全面預(yù)算編制有統(tǒng)一的認(rèn)識，而不是僅靠財務(wù)或?qū)徲嫴块T去推動其貫徹實施，須建立全員參與預(yù)算管理機(jī)制，將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解、步步細(xì)化，落實到各部門或每個人，充分發(fā)揮全面預(yù)算的激勵作用，進(jìn)而有效地激發(fā)員工參與預(yù)算管理的主觀能動性。通過科學(xué)合理地實施考核，充分調(diào)動各子（分）公司和個人的積極性，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的圓滿完成。

（三）企業(yè)應(yīng)該建立完善的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制

要想切實發(fā)揮全面預(yù)算管理的積極作用，需將全面預(yù)算管理的相關(guān)流程貫穿到企業(yè)全部的職能管理活動中去，做到對事前、事中、事后的全過程控制，如此方能幫助集團(tuán)公司有效抵御經(jīng)營方面的風(fēng)險。當(dāng)前，全面預(yù)算管理雖能在一定程度上幫助集團(tuán)公司抵御經(jīng)營風(fēng)險，但也并不意味著風(fēng)險預(yù)警機(jī)制便可有可無，相反，集團(tuán)公司唯有積極建立科學(xué)、完善的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，才能進(jìn)一步強(qiáng)化自身的風(fēng)險抵御能力，尤其是在面對部分本身風(fēng)險系數(shù)較高的項目時，唯有充分做好風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，方能從容面對于項目具體實施途中可能出現(xiàn)的各方面風(fēng)險，繼而提高集團(tuán)公司的風(fēng)險防控能力。

（四）建立完善的績效考評制度

要想確保全面預(yù)算管理工作得到有效落實，還需仰賴于完善考核機(jī)制的建立。在考核機(jī)制的建立過程中，集團(tuán)公司除需確?？己藘?nèi)容與范圍設(shè)置的合理性外，尚需細(xì)致梳理考評控制流程，注重考核導(dǎo)向激勵設(shè)計，強(qiáng)化過程控制管理理念，嚴(yán)格考核責(zé)任和責(zé)任追究，提高考核機(jī)制的嚴(yán)肅性，確保考核機(jī)制能夠順利得到貫徹和落實?？冃Э己怂媒Y(jié)果，集團(tuán)公司應(yīng)對績效考核效果較好的單位和表現(xiàn)優(yōu)異的員工給與適當(dāng)?shù)男匠昙?，更有助于調(diào)動所屬公司和員工的工作積極性。最后，良好的考核機(jī)制能夠及時發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題和不足，及時采取各種糾偏措施，以提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

總之，無論是企業(yè)，還是集團(tuán)公司，其財務(wù)管理都是日常管理工作的重點內(nèi)容，而全面預(yù)算管理作為財務(wù)管理組成部分，故唯有切實發(fā)揮其積極作用，方能幫助集團(tuán)公司克服在經(jīng)營管理過程中所遇到的問題。當(dāng)然，在對全面預(yù)算管理的具體實施過程中，集團(tuán)公司還應(yīng)根據(jù)執(zhí)行過程中的實際情況來對其作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，如此方能讓全面預(yù)算管理能更好地為集團(tuán)公司服務(wù)，繼而維護(hù)集團(tuán)公司的發(fā)展健康、和諧與穩(wěn)定。