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        試論企業(yè)并購的財務(wù)風險及防范應(yīng)對

        2018-07-12 08:27:34薛繼美兗礦集團有限公司總醫(yī)院
        消費導刊 2018年21期
        關(guān)鍵詞:融資資金財務(wù)

        薛繼美 兗礦集團有限公司總醫(yī)院

        一、企業(yè)并購的財務(wù)風險

        企業(yè)并購通過選擇并購對象、確定目標企業(yè)、發(fā)出意向書、盡職調(diào)查、交易方案設(shè)計及評估、作出決策、完成交易以及并購后的各項整合。財務(wù)風險一般來源于目標企業(yè)內(nèi)在價值的評估、并購資金的籌集和并購后的整合等。

        (一)目標企業(yè)進行價值評估產(chǎn)生的風險。在并購方確定了目標企業(yè)以后,并購企業(yè)價值評估是企業(yè)實施并購的基礎(chǔ),是制定并購支付價格的主要依據(jù)?,F(xiàn)階段目標企業(yè)的價值評估的合理性受到多因素影響:一是目前企業(yè)并購缺乏可以參考借鑒的價值評估指標及方法,相關(guān)的規(guī)定多為制度性、規(guī)范性、可操作性不強。實施并購的過程中人為因素影響較大,不能按照企業(yè)市場發(fā)展規(guī)律實施,難免導致國有資產(chǎn)流失。二是由于缺乏獨立的為企業(yè)提供完整信息及咨詢的中介組織機構(gòu),不能對并購過程中發(fā)現(xiàn)的問題給出咨詢指導意見,使其結(jié)果不能體現(xiàn)科學性、獨立性、公正性和有效性原則,增加并購的收購成本及收購風險。三是信息來源可信度不高,評估結(jié)果取決于評估時所依據(jù)的目標企業(yè)信息的質(zhì)量。目標企業(yè)的財務(wù)報表無法反映目標企業(yè)的全部,尤其是或有及期后事項,直接影響對企業(yè)的價值與未來盈利能力的判斷及評估,在定價中接受高于目標企業(yè)的收購價格,造成資產(chǎn)負債率過高不能帶來預期盈利陷入財務(wù)困境。

        (二)融資過程的風險。企業(yè)并購需要資金的來源,可以采用內(nèi)部自有資金方式,也可以通過發(fā)行普通股、企業(yè)債券或認股權(quán)證等進行融資。融資是一個非常重要的環(huán)節(jié),一是融資決策的制定。針對目標企業(yè)維持正常營運資金的需要合理安排融資渠道,做到內(nèi)外兼顧,以確保目標企業(yè)一經(jīng)評估確定,即可實施并購行為,順利推進重組和整合。二是融資方式的選擇。內(nèi)部融資即利用企業(yè)自有資金,自有資金是企業(yè)最穩(wěn)妥、最有保障的資金來源,可以自由支配,無須償還,無籌資費用;權(quán)益融資通過發(fā)行股票的方式籌集資金,不但成本高,而且股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,分散了企業(yè)的控制權(quán),且股利需稅后支付,企業(yè)稅負較重;債務(wù)融資可以發(fā)揮財務(wù)杠桿效應(yīng),籌資成本較低,但如果債務(wù)比例過高,企業(yè)資產(chǎn)負債率就高,則財務(wù)風險就越大。

        (三)并購整合后的風險。并購企業(yè)通過一系列程序取得了被并購企業(yè)的控制權(quán),只是完成了并購目標的一部分,形成的新企業(yè)還會面臨財務(wù)風險。一是合并后企業(yè)財務(wù)機構(gòu)重置、人員超編、財務(wù)職能、崗位職責劃分不清等影響企業(yè)財務(wù)日常管理,企業(yè)間財務(wù)管理管理規(guī)章制度的不同造成執(zhí)行混亂等;二是企業(yè)并購后由于債務(wù)負擔過重,現(xiàn)金流緊張,可能導致出現(xiàn)支付貨款不及時的局面,再者經(jīng)營管理不善,盈利能力差,運營成本提高,如材料采購不及時、倉庫保管不善、庫存增加、銷售成本增加、產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)等。并購后業(yè)績不能達到預期目的,整個企業(yè)反而可能會被并購企業(yè)拖累。

        二、企業(yè)并購財務(wù)風險的防范應(yīng)對

        由于并購企業(yè)與目標企業(yè)之間經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和財務(wù)運作方式的不同,應(yīng)當對財務(wù)風險進行有效識別、管理和防范,減少因財務(wù)風險帶來的損失,實現(xiàn)并購收益最大化。

        (一)聘請經(jīng)驗豐富的中介機構(gòu)確定目標企業(yè)的價值。為降低并購目標企業(yè)價值評估的財務(wù)風險,可以聘請專業(yè)機構(gòu),如會計師事務(wù)所、審計事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所、律師事務(wù)所等,根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃,對目標企業(yè)的行業(yè)發(fā)展能力、經(jīng)營狀況和財務(wù)業(yè)績進行詳盡的審查和評估,對獲取的信息予以證實全面分析,采用合理、恰當?shù)氖召徆纼r模型,對目標企業(yè)的行業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、作出合理預測,為并購雙方企業(yè)提供協(xié)商作價的平臺,以降低目標企業(yè)的估價風險。

        (二)合理籌集資金及支付,降低資金風險。并購企業(yè)確定并購資金需求后應(yīng)著手籌集資金,并結(jié)合自身能獲得資金的資源渠道,包括企業(yè)自有資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本,對并購支付方式進行設(shè)計安排,力爭達到合理的資本結(jié)構(gòu)滿足雙方需要,做到資本成本最小化。如果并購方自有資金充足,現(xiàn)金流穩(wěn)定,則以自有資金為主的融資方式,利用債務(wù)的稅盾作用降低資金成本,企業(yè)不必對外支付借款成本,風險較??;如果并購方財務(wù)狀況不佳,負債率高,資產(chǎn)流動性差,可采取可轉(zhuǎn)換債券、認股權(quán)證方式,降低融資成本且靈活性高,可以獲得較為穩(wěn)定的長期資本供給。

        (三)并購整合后財務(wù)風險防范。企業(yè)并購成功與否不僅依靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價值的發(fā)展能力,而且取決于整合期的風險預防及應(yīng)對,特別是整合期內(nèi)的財務(wù)風險。一是組織機制風險防范。執(zhí)行并購企業(yè)財務(wù)管理制度是并購后企業(yè)有效運行的關(guān)鍵因素。通過向被并購企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān),制訂完整的財務(wù)整合計劃,如:會計科目設(shè)置、賬簿形式,成本核算、報表等與并購企業(yè)統(tǒng)一,以利于財務(wù)業(yè)務(wù)的核算分析。使財務(wù)管理目標清晰明確統(tǒng)一,實現(xiàn)對并購企業(yè)的資金控制,實行一體化的資金運作;二是結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略,加強營運資金管理,對資產(chǎn)進行吸收或剝離操作。建立流動資產(chǎn)組合,使流動性與收益性同時兼顧,從而降低資金成本提高資金使用率;三是樹立以人為本的觀念。采取財務(wù)人員統(tǒng)一上收的管理辦法,做到機構(gòu)和人員統(tǒng)一,明確決策人員和執(zhí)行人員及會計,經(jīng)辦與保管之間的職責權(quán)限和工作程序,尤其是明確劃分好不相容崗位之間人員職責分離,做到明確分工,權(quán)責利有機結(jié)合。

        綜上所述,企業(yè)在并購中應(yīng)對財務(wù)風險進行有效識別、管理和防范,加強措施降低財務(wù)風險實現(xiàn)并購收益,才能達到并購的最佳效果從而使企業(yè)處于同行業(yè)的競爭優(yōu)勢。

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