5月21日，由吳曉波頻道&企投會、博研教育、羅浮宮家居集團(tuán)聯(lián)合主辦的《下一個(gè)十年，你在哪里？——從企業(yè)家到企投家》峰會在廣東佛山順利舉辦。峰會上，吳曉波做了一場主題演講，對過去十年、中國產(chǎn)業(yè)變革和未來企業(yè)的核心能力等維度予以解讀和預(yù)判，本文系吳曉波演講的最后一部分《2018，重新定義企業(yè)的核心能力》。

回到企業(yè)本身，我們要重新定義企業(yè)的核心能力，這包括哪些能力？

第一，重新想象產(chǎn)品力

2015年我寫完《去日本買一只馬桶蓋》這篇文章以后，馬桶蓋市場由此從30多億的市場容量，變成今天兩三百億的市場容量，根據(jù)一個(gè)行業(yè)的發(fā)展，一定會發(fā)生一件事情——價(jià)格大戰(zhàn)，但今天在馬桶蓋市場沒有發(fā)生？

因?yàn)樵谥袊I馬桶蓋的都是中國的新中產(chǎn)家庭，僅僅靠價(jià)格戰(zhàn)無法說服他們，他們認(rèn)品牌、認(rèn)品質(zhì)。

其次是因?yàn)轳R桶蓋自身在迭代。去年6月份松下出了一款馬桶蓋，你起來的時(shí)候會告訴你，血壓、血糖、血脂……很多數(shù)據(jù)。一個(gè)簡單的產(chǎn)品在不斷地迭代，就能逃脫價(jià)格競爭的死亡陷阱。

這個(gè)景象不僅發(fā)生在馬桶蓋身上，也幾乎發(fā)生在全中國所有的行業(yè)，再拿一個(gè)最簡單的產(chǎn)品舉例——襯衫。

一件小小的襯衫，在三四十年里完成了幾次進(jìn)化。最早的進(jìn)化是在1984年，從步鑫生的工廠開始，中國企業(yè)史上第一次出現(xiàn)了計(jì)件制改革，在這之前，所有的工廠都是計(jì)時(shí)的。

到了1996年，襯衫都長得差不多，雅戈?duì)栕隽艘豢睢癏P棉免熨襯衫”，日銷一萬件。2007年出現(xiàn)了PPG、凡客，他們通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，也做到了一天賣一萬件，他們的低成本獲客模式到今天還有企業(yè)在用。

十年以后襯衫又出現(xiàn)了一個(gè)新的變革，就是通過互聯(lián)網(wǎng)獲客，線下量體服務(wù)，解決了網(wǎng)購質(zhì)量很難把握的問題。

今年上半年，我又遇到了一個(gè)年輕人，他找到了一家大數(shù)據(jù)公司作分析，開始做線上量體。創(chuàng)業(yè)不到半年，成了過去12個(gè)月里中國賣襯衫最快的企業(yè)，一天賣3000件襯衫。

同時(shí)我們還在美國看到一款“納米襯衫”，它會告訴你消耗了多少卡路里、心跳最快是什么時(shí)候，這件納米襯衫通過數(shù)據(jù)告訴你身體的健康狀況。

當(dāng)襯衫變成納米材料的時(shí)候，我們還能把它叫做傳統(tǒng)行業(yè)嗎？所以第一件事是要重新想象所有的產(chǎn)品。我認(rèn)為今天的中國沒有所謂的高科技企業(yè)，沒有所謂的傳統(tǒng)和新興。

第二，重新思考“城墻”與“護(hù)城河”

“城墻”是你的核心技術(shù)，當(dāng)你有核心技術(shù)的時(shí)候，你的核心技術(shù)有沒有不斷地迭代和創(chuàng)新？騰訊這家企業(yè)和別的公司最大的區(qū)別就在于迭代快。

“護(hù)城河”指的是你怎么抵抗敵人的襲擊，這主要靠兩點(diǎn)，第一消費(fèi)者關(guān)系，第二資本梯級護(hù)衛(wèi)。對資本的靈活運(yùn)用，從融資開始到投資，在今天都變得非常重要。

我見過很多大型企業(yè)，董事長基本上坐在頂樓，有的人很可憐，一個(gè)人享受一層樓，董事長成了全世界最孤獨(dú)的人。但是你坐得越高，對底層就越不了解，而所有的變革都是在底層發(fā)生的。

要解決這個(gè)問題，你要么把組織全部進(jìn)行解構(gòu)，要么通過投資的方式，不斷去投賽道，形成梯級護(hù)衛(wèi)。現(xiàn)在很多公司設(shè)立了產(chǎn)業(yè)基金，也是因?yàn)橥瑯拥脑颉?/p>

今天企業(yè)投資做得最大的是阿里巴巴和騰訊，他們也怕，你不知道什么時(shí)候出現(xiàn)抖音，什么時(shí)候出現(xiàn)快手，因?yàn)轳R云和馬化騰也都站得很高。

第三，重新構(gòu)建組織生態(tài)

今天所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)都發(fā)生在公司圍墻之內(nèi)，沒有一個(gè)敵人可以殺死你，除非你已經(jīng)缺乏抵抗能力。因此，我們在組織上要進(jìn)行組織的自我革命。

張瑞敏過去4年干得最牛的事情，就是重建了海爾的組織生態(tài)。在海爾，員工的公司名片都是沒有職位的，在海爾的新組織模型當(dāng)中，只有三個(gè)層級，就是平臺主、小微主和創(chuàng)客。

未來所有的企業(yè)都會形成蜂窩式的組織，任何一個(gè)小蜂窩的死亡都不意味著死亡，但同時(shí)整個(gè)組織又在不斷地裂變。而在蜂窩的下面會有一個(gè)底板，這是公司的價(jià)值觀、資本和人才，在底板之上，各自為戰(zhàn)，失控成長。

并且，你要堅(jiān)定執(zhí)行三新原則——新團(tuán)隊(duì)、新治理、新資本，決定方向的最好是85后，不要用大公司的結(jié)構(gòu)去治理小團(tuán)隊(duì)，一定要形成資本關(guān)系，讓新團(tuán)隊(duì)形成新的動力。

我寫《騰訊傳》最大的感慨是，過去二十年影響騰訊命運(yùn)的產(chǎn)品，QQ、QQ空間、微信，沒有一個(gè)是決策者的創(chuàng)意，都是公司下面的人做出來的。騰訊也正是因?yàn)橛蟹涓C式的能力，所以內(nèi)生性的創(chuàng)新才能夠源源不斷。

今天的企業(yè)家一定要充分地信任年輕人，一定要通過價(jià)格和資本的模式，給到年輕人機(jī)會，我們企業(yè)家一定要意識到我們老了。

第四，企投型公司的出現(xiàn)

2011年的3Q大戰(zhàn)是騰訊最困難的時(shí)候，馬化騰意識到企業(yè)發(fā)展到了一個(gè)瓶頸期。當(dāng)時(shí)騰訊有一次開會，馬化騰給每人發(fā)了一張紙，“你們在騰訊干了很多年，騰訊有什么核心競爭能力，每人寫兩條?！弊罱K，騰訊的核心能力定下來，第一流量，第二資本。

前天騰訊發(fā)布說要封鎖所有視頻網(wǎng)站，背后的原因就是動了流量這個(gè)維持騰訊帝國最根本的東西，它要聚集更多的流量，要到外面搶流量，絕對不能讓你分流量。

至于流量怎么變現(xiàn)，原來騰訊是賣QQ空間的廣告、網(wǎng)絡(luò)游戲，但是流量還有一個(gè)非常大的變現(xiàn)能力就是資本，所以騰訊一直在拿流量和資本進(jìn)行變現(xiàn)。

下個(gè)月雷軍要在香港上市，大家討論說這家公司是600億美金，還是1000億美金，其實(shí)小米手機(jī)300億美金都很勉強(qiáng)，但是小米手機(jī)加上順為資本，再加上小米生態(tài)鏈，這樣的資本架構(gòu)模式全世界沒有第二家，所以就非常值錢，因?yàn)樗鼊?chuàng)造了一種新的企業(yè)存在的模式。

馬化騰和雷軍都是典型的企投家，他們是“企業(yè)家+投資家”的新物種，具有兩棲型特征。企投家是一個(gè)未來90%的企業(yè)家都要進(jìn)化的方向，這必將成為一個(gè)全新的企業(yè)家范式。

最后，我們處在很好的時(shí)代，只有我們不拋棄這個(gè)時(shí)代，通過理性、迭代、傳承和快樂的方式，我們一定能夠經(jīng)受時(shí)代和技術(shù)給我們帶來的下一次和再下一次的挑戰(zhàn)。

我們是中國改革開放上半場的創(chuàng)造者，我們必將不成為下半場的缺席者。