宋立其

【摘要】國內(nèi)施工企業(yè)以單個項目合同作為獨立的核算和資金管理主體，大型建筑企業(yè)內(nèi)部管理架構多實行總部一集團一處一項目部四個層級，企業(yè)總部負責戰(zhàn)略管理對財務資源的獲取和分配實行集中管控，集團層面在總部授權范內(nèi)開展部分融資業(yè)務并對內(nèi)部財務資源在下屬處級單位進行分配，處級層面在既定的財務資源下做好資產(chǎn)經(jīng)營，項目部負責按照合同約定辦理資金收支。本文結合施工企業(yè)現(xiàn)狀著重對集團及以下層面的項目資金管控的重點以及管控方式方法進行探索。

【關鍵詞】建筑施工；資金管控；現(xiàn)金流；資金集中；兩金

項目就是建筑施工企業(yè)的“產(chǎn)品”，建筑施工企業(yè)的特性之一就是項目建設資金主要來源于該項目建造合同約定的資金收入，在項目這個“產(chǎn)品”制造的過程中基本不需要或僅需前期少量的企業(yè)自有資金投入，項目資金自平衡這個看似簡單的問題卻又難以實現(xiàn)，由此也在一定程度上導致了建筑施工企業(yè)兩金高企、債務風險頻發(fā)、資產(chǎn)負債率偏高。本文針對目前施工企業(yè)項目資金管理的現(xiàn)狀進行分析并探索有效的管控方式方法。

一、項目資金管控內(nèi)容

（一）項目層面

項目部的定位是執(zhí)行。項目層面的資金行為主要包含三個方面：收款、付款、存量管理。項目資金管理的核心目標是價值創(chuàng)造，在既有處級公司的管理定位上，項目創(chuàng)現(xiàn)幾乎是處級公司唯一的可控資金來源，項目部資金管理目標可以進一步細化分解為三個方面，一是合規(guī)、二是收支平衡，三是資金盈余最大化。其中合規(guī)是基礎，包括資金安全、債務風險可控、資金收支行為合法合規(guī)。收支平衡包括盡量減少或規(guī)避墊資，資金收支同項目施工進度相匹配，資金收支同項目利潤實現(xiàn)節(jié)奏相匹配，其中項目支出包括項目付現(xiàn)支出以及處級公司轉移的支出如處級公司繳納的職工社保、處級公司采購設備分攤至項目的折舊等。資金盈余最大化包括盈余金額最大化和盈余過程盡量前置化。

（二）處級公司層面

處級公司的定位是管控主責。處級公司資金管理行為主要包括：制定項目資金收支管理流程，對項目資金收支過程進行監(jiān)管，落實集團層面資金集中要求，合理調(diào)劑內(nèi)部資金，確保公司現(xiàn)金流各環(huán)節(jié)不出現(xiàn)明顯短板。處級公司的核心目標是提高資金使用效率，在既有財務資源的基礎上最大化創(chuàng)造價值，一方面確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展狀態(tài)下以盡可能少的財務資源投入來滿足盡可能大的產(chǎn)值經(jīng)營規(guī)模，另一方面為企業(yè)進一步發(fā)展提供強有力的財務資源儲備。

（三）集團層面

集團層面定位是管控。集團層面的資金管理行為主要是對財務資源進行配置，盡量降低融資成本，制定項目資金管控的基本原則和內(nèi)部控制措施，做好資金集中。集團層面資金管理的目標是提升財務資源配置質(zhì)量，在服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上持續(xù)提升資金的創(chuàng)效能力，不斷提升投入產(chǎn)出效率。

二、項目資金管控的現(xiàn)狀及難點

（一）資金的分散性

各中央建筑企業(yè)的處級施工單位動輒數(shù)十個在建項目、近百個銀行賬戶、上百名的財務工作人員，資金分散在全國各地甚至分散在國內(nèi)外各地區(qū)，目前絕大多數(shù)項目均在施工地開設銀行賬戶。資金分散的現(xiàn)狀直接導致管控成本較高、資金利用率偏低，管控效果大打折扣。近年來爆出的重大工程建設項目資金違法舞弊行為中，部分項目連基本內(nèi)控措施都難以落實。

（二）項目的非標特質(zhì)

項目的非標特質(zhì)主要表現(xiàn)在三個方面：一是合同工期較實際工期偏離度較大，過多的受制于施工企業(yè)不可控因素，如征地拆遷、業(yè)主融資進展等，且施工企業(yè)往往難以對索賠；二是變更索賠率基本等同甚至超過項目平均利潤率，從個別建筑施工央企下達的年度變更索賠計劃來看，變更索賠率確保目標（變更索賠金額/原合同價值）最低為9%、最高為12%，平均為10.62%，而2017年上半年建筑行業(yè)毛利率平均水平11.21%，其中水利工程和傳統(tǒng)路橋工程施工毛利率更低，低于8%，變更索賠率更是遠超項目毛利率；三是合同條款的不統(tǒng)一，包括合同支付比例、計量規(guī)則、變更索賠條件等，在不同項目、不同地區(qū)、不同類型業(yè)主間均存在較大差！己夕卜。

（三）項目資金三方監(jiān)管

基于項目建設的獨立性，目前多數(shù)業(yè)主要求對建設資金進行三方監(jiān)管，不允許施工單位在過程中調(diào)撥本項目資金。多年來各建筑企業(yè)持續(xù)推進資金集中工作，然而在項目操作層面所遭遇外部業(yè)主阻力較大，雖有所成效，對于非限制性和未受到業(yè)主資金監(jiān)管的資金集中比例已經(jīng)接近80%，但是對于受業(yè)主方資金監(jiān)管的項目在資金集中工作開展中仍未有實質(zhì)性突破。

（四）施工利潤偏低

從中央建筑企業(yè)公布的2017年度年報來看，基建板塊毛利率中國建筑為6.15%、中國中鐵為7.23%、中國鐵建為6.87%，施工凈利潤普遍不超過4%。假定項目成本全部為付現(xiàn)成本，在不考慮計量同施工進度差異的情況下，項目資金流人+應收賬款一項目資金流出一應付賬款二項目利潤，項目現(xiàn)金流凈額二應付賬款+利潤一應收賬款，債務償付信用期、利潤率、應收賬款周轉率是影響項目現(xiàn)金流的重要因素。項目現(xiàn)金流的最終凈額依賴于項目利潤水平，在利潤率相對較低的情況下，要實現(xiàn)項目現(xiàn)金流管控目標，債務總規(guī)模要大于應收賬款總規(guī)模，債務償付周期要大于應收賬款回收期，即項目現(xiàn)金流過程管控的核心是依賴收支時間差。

（五）“兩金”占比高

國資委對“兩金”的定義是應收賬款和存貨，從“兩金”性質(zhì)來看，“兩金”和現(xiàn)金僅一墻之隔。2017年度年報反映建筑企業(yè)“兩金”占總資產(chǎn)的比重中國建筑為43.43%、中國鐵建為50.26%、中國中鐵為47.42%，“兩金”總額占年度營業(yè)收入的比重中國建筑為63.9%、中國鐵建為60.66%、中國中鐵為57.73%。而應付賬款占年度營業(yè)成本的比重中國建筑為45.93%、中國鐵建為45.64%、中國中鐵為46.12%。從“兩金”占年度營業(yè)收入的比重超過應付賬款占年度營業(yè)成本的比重情況可以看出，施工企業(yè)在資金流人端存在明顯的管理缺口。

三、強化項目資金管控的措施

（一）全面資金集中管理

目前各建筑集團均積極開展資金集中，主要工作是對資金存量的集中。為進步一強化對資金的管控能力，集中可以在以下三個方面開展，一是繼續(xù)深化存量集中工作，提高存量資金的使用效率；二是物理集中，削減銀行賬戶的數(shù)量，可以加強同業(yè)主溝通，或者出具承諾函等，由公司基本戶代為行使項目銀行賬戶的職能，項目部不再單獨開設銀行賬戶，又或者嘗試聯(lián)合各銀行總行，一個法人單位在同一銀行開設一個賬戶，在該賬戶下分項目設置子賬戶等途徑，再或者針對同一業(yè)主的多個項目僅開設一個銀行賬戶等；三是賬戶管理權限集中，改變原有項目部管理項目銀行賬戶的方式，集中在處級公司或集團層面統(tǒng)一管理銀行賬戶，項目部僅負責按照上級指令辦理具體業(yè)務。

（二）做好項目現(xiàn)金流預算管理

業(yè)主合同、分包合同、采購合同都對收付款的金額、時點進行了明確的約定，合同管理是項目現(xiàn)金流管理的基礎，各類合同的簽訂決策權在處級公司。處級公司在簽訂各類合同前，需要結合項目預期利潤情況、業(yè)主資信狀況、對下游勞務、材料、設備單位的管控能力、項目現(xiàn)場情況以及可能出現(xiàn)的工期拖延或重大施工內(nèi)容變更等，對項目整體情況作出合理預判，建立相對準確的項目現(xiàn)金流測算模型，并進一步編制項目現(xiàn)金流預算，完善財務評價體系，對于現(xiàn)金流較差的項目要謹慎對待，必要時要選擇放棄。在合同執(zhí)行過程中，要及時分析現(xiàn)金流偏差，及時糾偏或校正原預算，對于出現(xiàn)重大偏差或導致重大不利影響的，要考慮是否停止施工。

（三）提升“兩金”資產(chǎn)質(zhì)量

建筑施工企業(yè)“兩金”資產(chǎn)的量在短期內(nèi)難以大幅壓降，同時基于基建行業(yè)的特性和目前的市場環(huán)境，“兩金”大量的存在有一定的必然性的，在“兩金”的管控方面，目前國資委和各建筑施工企業(yè)重點在于控量。相較于控量，更重要的是提質(zhì)，高質(zhì)量的“兩金”表現(xiàn)在變現(xiàn)速度快、壞賬風險小，考慮風險因素和貨幣時間價值，高質(zhì)量的“兩金”的公允價值無限趨同于賬面價值，且大量高質(zhì)量的“兩金”更代表著企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營效率的提升，利用盡可能小的財務資源投入撬動盡可能大的施工規(guī)模。

（四）利用各種金融工具

項目資金管控的基本思路是“快收、慢支、集中”，在“快收”和“慢支”管理中除了利用企業(yè)的信用和產(chǎn)業(yè)鏈管控能力外，還有很多金融工具可以拿來利用。比如在“快收”方面，應收賬款保理、資產(chǎn)支持票據(jù)、銀行保函置換等等，這一切的基礎都要建立在資產(chǎn)質(zhì)量高的前提下。在“慢支”方面通過銀行承兌匯票、商業(yè)匯票、供應鏈金融等途徑，企業(yè)要注意的是，在“慢支”管控過程中要堅持綜合成本最低和債務風險可控的原則。

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