姜月萌

(燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院/秦皇島市第一醫(yī)院采購處，河北省秦皇島市 066000)

隨著醫(yī)改的深入推進(jìn)，醫(yī)療服務(wù)價(jià)格上調(diào)引起的收入增加額無法彌補(bǔ)取消全部藥品加成及耗材降價(jià)導(dǎo)致的收入減少額，受到醫(yī)改方向的制約，擴(kuò)張型戰(zhàn)略已經(jīng)不再是公立醫(yī)院的最佳選擇，成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)而成為增強(qiáng)公立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一[1]。醫(yī)院采購成本作為醫(yī)院總成本的一部分，如何對(duì)其進(jìn)行有效控制，已成為醫(yī)院管理者普遍關(guān)注的一個(gè)問題。影響醫(yī)院采購成本的因素主要包括：采購機(jī)構(gòu)與制度建設(shè)、預(yù)算調(diào)控、購買方式與議價(jià)方式的選擇、信息手段的運(yùn)用等。本文通過動(dòng)態(tài)觀察上述相關(guān)因素[2]，依據(jù)“DOCTOR-P”醫(yī)院采購管理體系[3]中成本控制的相關(guān)理論，總結(jié)出醫(yī)院采購成本的控制方法，目的在于在保證醫(yī)用物資質(zhì)量與服務(wù)的前提下，降低采購成本，使采購工作涉及的人、財(cái)、物運(yùn)行有序、規(guī)范、可知、可控，滿足醫(yī)院的精細(xì)化管理的需要，從而提高醫(yī)院的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。

1 “DOCTOR-P”理論介紹

“DOCTOR”醫(yī)院采購管理體系(簡(jiǎn)稱DOCTOR-P)包含部署調(diào)配、目標(biāo)管理、成本控制、學(xué)習(xí)研究、合規(guī)合法、記錄檔案等六個(gè)方面(見圖1)?！癉OCTOR-P”自2015年12月在秦皇島市第一醫(yī)院實(shí)施以來，在采購滿意度、成本控制及管理有效性等方面取得顯著效果，2017年初正式在秦皇島市中醫(yī)醫(yī)院進(jìn)行推廣與應(yīng)用?！癉OCTOR-P”中“Cost”成本控制模塊，重點(diǎn)涉及對(duì)提高采購的合理性，預(yù)算調(diào)控及采購方式與策略的選擇等問題的研究。本文在該理論基礎(chǔ)之上對(duì)“成本控制”進(jìn)行更深一步的研究與思考，以期在為我國(guó)醫(yī)院采購成本控制帶來的借鑒的同時(shí)，能夠?yàn)檫M(jìn)一步完善“DOCTOR-P”作出貢獻(xiàn)。

2 醫(yī)院采購成本控制方法

2.1 健全醫(yī)院采購成本控制的保障機(jī)制

完善機(jī)構(gòu)與制度建設(shè),加強(qiáng)采購預(yù)算管理，做好采購前期的準(zhǔn)備工作。

2.1.1 加強(qiáng)采購預(yù)算管理，完善醫(yī)院預(yù)算管理體制。醫(yī)院成立醫(yī)療設(shè)備管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)醫(yī)療設(shè)備采購計(jì)劃論證[2]。醫(yī)療設(shè)備采購預(yù)算實(shí)行三級(jí)論證：使用科室需求的嚴(yán)密性及可行性分析、設(shè)備管理委員會(huì)對(duì)擬采購行為的多方論證、院領(lǐng)導(dǎo)班子決策，避免出現(xiàn)盲目決策導(dǎo)致的醫(yī)療資源閑置現(xiàn)象；在強(qiáng)化預(yù)算管理的基礎(chǔ)上建立目標(biāo)成本管理的理念，以預(yù)算核心，管控為手段，效益為目的，對(duì)醫(yī)院采購成本進(jìn)行事前預(yù)算、日?？刂坪褪潞罂己耍跐M足醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，通過對(duì)醫(yī)院采購成本進(jìn)行分解、控制、分析、考核、評(píng)價(jià)，完善醫(yī)院采購成本預(yù)算管理工作。

圖1 “DOCTOR”醫(yī)院采購管理體系結(jié)構(gòu)圖

2.1.2 建立健全采購相關(guān)制度。(1)建立完整的采購檔案管理。對(duì)每批醫(yī)療物資的采購報(bào)價(jià)，采購處需與招標(biāo)記錄中的價(jià)格進(jìn)行比較，原則上不能超過檔案中的價(jià)格水平，否則找出采購價(jià)格差異的原因，并應(yīng)予以詳細(xì)說明。這為有效控制醫(yī)療設(shè)備采購成本提供有力的依據(jù)。(2)建立健全供應(yīng)商管理制度。對(duì)供應(yīng)商前期資質(zhì)及經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行嚴(yán)格審核，建立供應(yīng)商備選數(shù)據(jù)庫,減少供應(yīng)商資質(zhì)的審核次數(shù)，降低供應(yīng)商維持成本。堅(jiān)決杜絕無資質(zhì)和質(zhì)量性能不符合標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)用物資參與招標(biāo),減少重復(fù)招標(biāo)、退貨和手術(shù)延期帶來的成本。對(duì)報(bào)名后不參加論證、無故棄標(biāo)、售后服務(wù)不及時(shí)、設(shè)備質(zhì)量差的供應(yīng)商給予一定程度的處罰，減少由于供應(yīng)商不誠信給醫(yī)院帶來的額外采購成本。

2.1.3 采用統(tǒng)一的支付政策。統(tǒng)一的支付政策可使醫(yī)院在保障資金使用權(quán)的同時(shí)，提高資金的使用效率，將緩付的資金用于醫(yī)院日常經(jīng)營(yíng)或提前償還貸款，收取一定的資金收益，從而變相降低采購成本。另外，統(tǒng)一的支付政策還可以減少權(quán)力自由衡量的風(fēng)險(xiǎn)。所以從加強(qiáng)對(duì)權(quán)力運(yùn)行制約和最大限度利用資金的角度來看，制定統(tǒng)一的支付政策非常必要。

2.1.4 采購前期確保進(jìn)行充分市場(chǎng)調(diào)查及評(píng)估。完成醫(yī)療物資的采購市場(chǎng)調(diào)研，充分收集醫(yī)用設(shè)備采購市場(chǎng)信息，為購置設(shè)備提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐及科學(xué)依據(jù)，是降低采購成本的直接途徑[4]。充分的市場(chǎng)調(diào)研，主要由三部分組成:(1)完成主流品牌的標(biāo)配及選配情況和報(bào)價(jià)的調(diào)研，掌握其他單位相同設(shè)備的品牌、市場(chǎng)占有率及合同價(jià)格，品牌市場(chǎng)供求情況，購置高端技術(shù)、高性價(jià)比、高適用度的設(shè)備。(2)完善設(shè)備性能參數(shù)與質(zhì)量狀況的調(diào)研，收集同檔次或更高檔次的醫(yī)院的設(shè)備使用狀況信息，站在醫(yī)院發(fā)展的角度，不僅需保證設(shè)備技術(shù)的先進(jìn)性，同時(shí)還要適應(yīng)目前本院的需求水平。(3)針對(duì)品牌售后服務(wù)狀況做好相關(guān)調(diào)查，包括保修期限、維修服務(wù)費(fèi)、設(shè)備故障響應(yīng)時(shí)間、廠商在本地區(qū)的維修力量及維修配件庫等情況。

2.2 戰(zhàn)略層面強(qiáng)化醫(yī)院采購成本控制

2.2.1 采取批量購買方式降低采購成本。對(duì)于周期性采購的醫(yī)療物資采取預(yù)定長(zhǎng)期購買、與其他醫(yī)院形成聯(lián)合體采購或大批量集中采購的方式進(jìn)行規(guī)模采購，既可以在采購價(jià)格方面與供應(yīng)商進(jìn)行有效談判，也可以促使雙方在采購流程、供貨時(shí)間、采購批量、配送方式、運(yùn)輸費(fèi)用、賬款支付等各個(gè)方面進(jìn)行協(xié)商，以量制勝，壓低價(jià)格，以降低采購過程中的資金占用與時(shí)間耗費(fèi)，從而降低采購成本。如：后勤物資的管理可以采用預(yù)定長(zhǎng)期采購與“零庫存”管理相結(jié)合的管理方式，在后勤物資庫房和供應(yīng)商之間，建立信息共享平臺(tái)，院方通過采購論證會(huì)篩選出信譽(yù)與服務(wù)優(yōu)良的供應(yīng)商后，授予其平臺(tái)的準(zhǔn)入資格。在雙方簽訂供貨合同并維護(hù)好供方信息后，供應(yīng)商即可開始送貨。平臺(tái)上顯示貨物的類別、品名、庫存量，并設(shè)置庫存預(yù)警，一旦低于設(shè)定金額，系統(tǒng)就會(huì)給供應(yīng)商發(fā)送供貨提示信息，以保證院內(nèi)科室的使用，這種管理方式可實(shí)現(xiàn)后勤物資采購成本的低資金占用，有效地節(jié)省采購成本。

2.2.2 強(qiáng)化口碑效應(yīng)。若招標(biāo)醫(yī)療機(jī)構(gòu)是本地極具影響力的醫(yī)療機(jī)構(gòu)或診療中心，在談判過程中，醫(yī)院可以此為籌碼進(jìn)行磋商與合作，直接或間接地達(dá)到降價(jià)目的。如：招標(biāo)方是某地唯一一個(gè)綜合三級(jí)甲等醫(yī)院(或具有一定特色和影響力的專科醫(yī)院)，某品牌設(shè)備可能會(huì)受到一些因素限制而無法降價(jià)，但醫(yī)院可以同買賣雙方站在雙贏的角度去思考問題，一方面采購項(xiàng)目在合理范圍內(nèi)進(jìn)行降價(jià)后，醫(yī)院的成本可以得到有效控制；另一方面，對(duì)于投選方來說，通過降價(jià)可以為該品牌在此醫(yī)院打開突破口，進(jìn)而形成當(dāng)?shù)貐^(qū)域內(nèi)市場(chǎng)影響力，以此擴(kuò)大市場(chǎng)份額與強(qiáng)化品牌美譽(yù)度。為了搶占地區(qū)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，供應(yīng)商會(huì)考慮以較為低廉的價(jià)格向招標(biāo)方出售此商品,但從企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面考慮，不提倡以遠(yuǎn)低于成本的價(jià)格向醫(yī)院提供產(chǎn)品。

2.2.3 建立醫(yī)療設(shè)備調(diào)配中心。醫(yī)院對(duì)新技術(shù)新項(xiàng)目的追求有可能會(huì)導(dǎo)致使用科室過早地更新設(shè)備，不愿再繼續(xù)使用中長(zhǎng)期的效益型設(shè)備。而建立醫(yī)療設(shè)備調(diào)配中心，不僅可以減少閑置設(shè)備，提高現(xiàn)存設(shè)備的使用率，減輕了醫(yī)院對(duì)購置通用醫(yī)療設(shè)備投入的壓力，而且可使醫(yī)療設(shè)備的供應(yīng)與需求之間實(shí)現(xiàn)全院范圍的動(dòng)態(tài)平衡，能夠直觀和真實(shí)地反映通用設(shè)備在全院范圍的配備和需求狀態(tài)，為新設(shè)備購置決策提供科學(xué)依據(jù)。

2.2.4 引入信息化管理系統(tǒng)。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，在工作中應(yīng)該不斷地應(yīng)用信息統(tǒng)計(jì)，利用先進(jìn)的系統(tǒng)，分析各種數(shù)據(jù)，為工作提供便利和準(zhǔn)確性，公立醫(yī)院的采購工作更是如此[5]。醫(yī)院資源規(guī)劃(Hospital Resource Planning，HRP)模塊中所包含的采購模塊，詳細(xì)記錄了設(shè)備從采購計(jì)劃論證至設(shè)備驗(yàn)收等采購全過程所涉及的相關(guān)信息，院方可以在平臺(tái)上整合采購流程，完善各項(xiàng)設(shè)備或耗材的審批手續(xù)，強(qiáng)化醫(yī)院預(yù)算對(duì)醫(yī)療物資采購工作的有效控制，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有醫(yī)療物資的管理。最重要的是，HRP可以對(duì)醫(yī)用物資采購的有效性及必要性進(jìn)行量化分析，為采購計(jì)劃的審批提供有效的參考；也可以對(duì)采購工作人員及科室的申購行為提供績(jī)效考核依據(jù)，使醫(yī)院采購管理形成PDCA循環(huán)，不斷優(yōu)化、提升采購工作水平，杜絕不必要的采購成本重復(fù)發(fā)生。

2.3 在戰(zhàn)術(shù)層面強(qiáng)化醫(yī)院采購成本控制

對(duì)于公立醫(yī)院來說，采購價(jià)格的高低直接關(guān)系采購成本與患者診療成本的高低，采購質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到患者的診療體驗(yàn)及預(yù)后的生活質(zhì)量。采購議價(jià)手段是買方通過談判、磋商等手段降低采購價(jià)格的技巧，因此在采購過程中議價(jià)手段的運(yùn)用至關(guān)重要，尤其是在面對(duì)如：?jiǎn)我粊碓床少彙в蟹忾]式耗材的設(shè)備采購等特殊情況時(shí)，議價(jià)手段的杠桿作用體現(xiàn)得更為明顯。

2.3.1 單一來源采購的議價(jià)方式。單一來源采購具有壟斷性質(zhì)，供應(yīng)商給出的賣價(jià)一般遠(yuǎn)大于院方的采購預(yù)算，并且表現(xiàn)出很低的價(jià)格彈性。議價(jià)過程中，雙方均堅(jiān)定地扼守自己的心理價(jià)位,形成無采購成交區(qū)的議價(jià)僵局。對(duì)于這種情況，可以采取兩種方法進(jìn)行議價(jià)：

(1)議價(jià)—擱置—再議價(jià)。通過首次議價(jià)，院方了解供應(yīng)商的報(bào)價(jià)情況、可選擇的方案和客戶名單，首次報(bào)價(jià)若與醫(yī)院的預(yù)算有較大差距，且降價(jià)困難，院方則可以暫且擱置議價(jià)，有意制造策略性僵局。在擱置期間，相關(guān)科室應(yīng)再次深入收集與項(xiàng)目相關(guān)的價(jià)格及使用信息，了解降價(jià)空間并制訂出可行的購買方案，為院方創(chuàng)造議價(jià)優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)取時(shí)間；同時(shí)，設(shè)置策略性僵局也會(huì)給對(duì)方造成心理壓力，信息的不對(duì)稱會(huì)使供應(yīng)商思維紊亂，懷疑自己的報(bào)價(jià)及判斷能力，到再次議價(jià)時(shí)，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)一般都會(huì)有一定程度的降低。

(2)放寬規(guī)格型號(hào)限制，發(fā)掘市場(chǎng)上的可以替代品?？剖疑蠄?bào)的論證后參數(shù)往往傾向性較強(qiáng)，造成“單一來源產(chǎn)品”的假象。根據(jù)市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律，若某單一品牌的產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有不可替代性，則不可避免的會(huì)形成高價(jià)格。因此采購人員需識(shí)別并去掉參數(shù)中有傾向性的部分，在保證科室需求的情況下放寬品牌規(guī)格的限制，使更多的品牌能夠參與招標(biāo)。只有參與議價(jià)的商品形成有力競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院才能以低價(jià)購買到既滿足當(dāng)下需求又適合醫(yī)院未來發(fā)展的產(chǎn)品，同時(shí)也保證了采購過程的公平性與合法性。

2.3.2 帶有封閉式耗材的設(shè)備采購的議價(jià)方式。此類設(shè)備采購，設(shè)備價(jià)格的論證并不是重點(diǎn)，耗材降價(jià)才是要義所在。商家為了吸引醫(yī)院的注意，經(jīng)常會(huì)打出買耗材或試劑贈(zèng)送設(shè)備、買設(shè)備贈(zèng)送一定數(shù)量的耗材或試劑的旗號(hào)來進(jìn)行耗材、試劑的捆綁銷售。醫(yī)院若為眼前利益所迷惑，以為設(shè)備的低價(jià)可以代償耗材的降價(jià)，那么就會(huì)造成醫(yī)院使用先進(jìn)設(shè)備，械企利用耗材盈利，但卻將高昂的成本轉(zhuǎn)嫁給病人和醫(yī)保資金的后果。2017年8月，國(guó)家工商行政管理總局反壟斷與反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)執(zhí)法局下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)藥領(lǐng)域不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)案件查處工作的通知》，要求“嚴(yán)肅查處假借租賃、捐贈(zèng)、投放設(shè)備等形式，捆綁耗材和配套設(shè)備銷售等涉嫌商業(yè)賄賂不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為?！庇纱丝梢?，耗材、試劑的捆綁銷售還給院方帶來了一定程度的政策法律風(fēng)險(xiǎn)。因此對(duì)于此類設(shè)備的議價(jià)，建議采取的方式是：設(shè)備以壓低的正常價(jià)格購買，不接受任何形式的贈(zèng)送，論證的重點(diǎn)直指耗材降價(jià)。這種做法不僅可以規(guī)避商業(yè)賄賂的風(fēng)險(xiǎn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看更可以降低大型設(shè)備的運(yùn)行成本，降低患者的就醫(yī)壓力，真正地做到為患者著想，讓利于民。

2.3.3 合并同類項(xiàng)的議價(jià)方式。制定采購計(jì)劃時(shí)將相同或類似功能的項(xiàng)目一起招標(biāo)。同一場(chǎng)論證會(huì)上，一個(gè)供應(yīng)商同時(shí)參與兩種或兩種以上的項(xiàng)目的論證，議價(jià)方法為：先分別壓低單個(gè)項(xiàng)目的價(jià)格，然后讓供應(yīng)商將幾個(gè)項(xiàng)目打包報(bào)價(jià)，在整體上壓低價(jià)格，摸清產(chǎn)品底價(jià)，最后根據(jù)科室需要，或打包購買，或拆分價(jià)格，分別購買，此時(shí)的購買價(jià)格一般會(huì)低于單獨(dú)項(xiàng)目議價(jià)價(jià)格。

2.3.4 規(guī)格或型號(hào)過于繁雜的醫(yī)用物資的議價(jià)方式。盡可能引入標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備與整合品種。(1)醫(yī)療設(shè)備方面：常用的非大型醫(yī)療設(shè)備品牌繁雜、型號(hào)各異，醫(yī)院可以通過對(duì)以往采購的設(shè)備進(jìn)行使用效益分析，了解各型號(hào)設(shè)備的使用率、適用程度、經(jīng)濟(jì)效益及社會(huì)效益，對(duì)于高使用效率、高適用度并具有一定的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的通用型設(shè)備，可以適當(dāng)在院內(nèi)推廣使用。如果此類通用性設(shè)備可以滿足申購科室的需求，則首選通用型設(shè)備。(2)醫(yī)用耗材方面：了解科室需求，整合耗材品種，停用可不用的功能性材料，如止血材料、膜、輔料等；使用已進(jìn)行過采購議價(jià)的通用型耗材，實(shí)現(xiàn)帶量采購，降低采購人員的工作量與耗材的采購成本；部分高值耗材限科室、限病種使用，如人工硬膜只限神經(jīng)外科單純硬膜外血腫開顱手術(shù)使用，其他手術(shù)禁止使用。

2.3.5 通過經(jīng)濟(jì)效益分析與建立規(guī)劃?rùn)C(jī)制等手段提高采購合理性，防止大型設(shè)備的盲目配置或無序引進(jìn)。大型醫(yī)療設(shè)備的采購，事前需要對(duì)其進(jìn)行效益論證，即：根據(jù)臨床需要，醫(yī)院財(cái)務(wù)及效益預(yù)測(cè)綜合分析，予以決策。決策常用效益分析的方法有：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報(bào)酬率法、投資回收期法[6]。由于凈現(xiàn)值法具有廣泛的適用性，在理論上也比其他方法更加完善，因此凈現(xiàn)值法是在做決策時(shí)最常用的分析方法。現(xiàn)就如何運(yùn)用凈現(xiàn)值法分析采購項(xiàng)目的可行性進(jìn)行舉例分析：某地市級(jí)綜合三甲醫(yī)院計(jì)劃用自有資金購置一臺(tái)進(jìn)口皮膚激光機(jī)一臺(tái)，購置成本為200萬元，按直線法計(jì)提折舊，使用壽命為6年，按10%提取殘值，預(yù)計(jì)投資后每年創(chuàng)利10萬元，醫(yī)院期望的投資報(bào)酬率是8%，則對(duì)于此項(xiàng)目的可行性分析及經(jīng)濟(jì)效益分析如下：(回收系數(shù)=1/年金現(xiàn)值系數(shù))

凈現(xiàn)值NPV>0，表示項(xiàng)目可行，凈現(xiàn)值NPV<0,表示項(xiàng)目不可行。

(1)固定資產(chǎn)折舊額=200×(1-10%)/6=30(萬元)

原始投資額(-NPV0)=200(萬元)

投產(chǎn)后每年相等的凈現(xiàn)金流量NCF1-5=10+30=40(萬元)

第6年收回殘值凈現(xiàn)金流量NCF6=10+30+20=60(萬元)

查表知：5年8%的年金現(xiàn)值系數(shù)為3.992 7，6年8%的復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)為0.630 2。

則凈現(xiàn)值(NPV)=40×(P/A,8%,5)+60×(P/F,8%,6)-200=-2.48(萬元)<0

計(jì)算表明，購置激光機(jī)使凈現(xiàn)值減少2.48萬元，則此投資項(xiàng)目不可行。

(2)若購置成本變更為160萬元，預(yù)計(jì)投資后每年創(chuàng)利變更為7萬元，其他條件不變，則依據(jù)以上算法可得：

凈現(xiàn)值(NPV)=3.4(萬元)>0

計(jì)算表明，購置激光機(jī)可增加凈現(xiàn)值3.4萬元，則此投資項(xiàng)目可行。在此條件下，計(jì)算6年8%的投資回收系數(shù)為1/4.622 9=0.216 3

投資回收額=160×0.216 3=34.61(萬元)

由計(jì)算結(jié)果可知，醫(yī)院若要在6年內(nèi)收回原始投資，每年需要收回34.61萬元才能完成計(jì)劃。按一年300個(gè)工作日，每人次200元計(jì)算，日均6人次，才能實(shí)現(xiàn)8%的報(bào)酬率[7]。由此可見，在醫(yī)院期望的8%的報(bào)酬率及每人次收費(fèi)金額確定的前提下，只有每日診療人數(shù)突破6人次，才可以在6年的壽命期限內(nèi)收回投資。反之，則無法在壽命期限內(nèi)收回投資。

3 采購成本控制方法的持續(xù)改進(jìn)

(1)醫(yī)院應(yīng)根據(jù)采購工作現(xiàn)狀及地區(qū)采購政策的變化趨勢(shì)，定期對(duì)采購相關(guān)制度進(jìn)行修訂和完善，同時(shí)利用信息化平臺(tái)(HRP)對(duì)制度及流程的執(zhí)行過程進(jìn)行規(guī)范，避免隱形成本的發(fā)生。

(2) 利用信息化工具，跟蹤已采購的項(xiàng)目，定期對(duì)其進(jìn)行使用效果、成本效益分析及本量利分析，總結(jié)判斷采購必要性及合理性的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)，為制定合理的年度采購計(jì)劃提供依據(jù)。

(3)加強(qiáng)與本地區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的交流與合作，以醫(yī)聯(lián)體的形式面對(duì)供應(yīng)商，形成帶量采購的優(yōu)勢(shì)，壓低采購成本。

(4)明確自身優(yōu)勢(shì)，在采購工作實(shí)踐中不斷摸索適合本院的議價(jià)方式與談判技巧。

4 討論

醫(yī)院采購成本控制是一個(gè)較復(fù)雜的系統(tǒng)問題，它涉及醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面，本文在健全醫(yī)院采購成本控制的保障機(jī)制、醫(yī)院采購成本控制戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)層面對(duì)醫(yī)院采購成本的控制方法進(jìn)行分析總結(jié)，以期為醫(yī)院進(jìn)行有效的采購成本控制提出具有可行性的解決方法。醫(yī)院采購成本控制自成理論，同時(shí)也是“DOCTOR-P”醫(yī)院采購管理體系當(dāng)中的重要一環(huán)，縱觀近年來國(guó)內(nèi)外關(guān)于采購成本控制的文獻(xiàn)，鮮有專家及學(xué)者從保障機(jī)制、戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)層面對(duì)醫(yī)院采購成本控制進(jìn)行分析，且隨著藥品零加成與全面控制醫(yī)用耗材價(jià)格等眾多政策的逐步落地，成本控制所能帶來的意義較過去更加重要與突出，故在該研究領(lǐng)域中，本研究具有一定的創(chuàng)新性。但本研究對(duì)于供應(yīng)商管理、議價(jià)方式的選擇、醫(yī)療設(shè)備經(jīng)濟(jì)效益分析及HRP的運(yùn)用對(duì)醫(yī)院采購成本控制的影響等方面都有待進(jìn)行深入的分析與探討，對(duì)此筆者會(huì)在未來的深入研究中加以補(bǔ)充完善。

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