杜文珺 毛淑珍

【摘要】目前我國處于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)改良及升級、發(fā)展速度由高速發(fā)展向緩速發(fā)展轉(zhuǎn)型的“新常態(tài)”特殊經(jīng)濟(jì)時期。如何利用較低的成本將多方資源實現(xiàn)最優(yōu)配置，使自身在變革中高效發(fā)展，已成為當(dāng)前企業(yè)亟需解決的問題。在此情況下AL China公司選擇了建立財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行資源整合、成本控制。本文基于AL China公司財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的研究：公司發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)的必然性、財務(wù)共享服務(wù)中存在的問題以及針對存在的問題提出合理化建議和設(shè)想，希望能為其他企業(yè)新常態(tài)經(jīng)濟(jì)下推行財務(wù)共享模式提供有價值的參考。

【關(guān)鍵詞】“新常態(tài)” 財務(wù)共享服務(wù) 成本控制

財務(wù)共享服務(wù)模式最初是20世紀(jì)90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種財務(wù)管理模式?？鐕緦⒃痉稚⒌墓餐⒅貜?fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到一個部門，按照既定流程進(jìn)行分類高效地處理，該部門被稱為財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）。隨著研究的深入和市場的發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)模式成為企業(yè)集團(tuán)提升資源配置效率、集約化程度和增強(qiáng)核心競爭力的必然選擇，不再局限于跨國公司。如今，我國“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)財務(wù)管理的集約化和一體化提供了必要的技術(shù)支撐，國家戰(zhàn)略政策引導(dǎo)為企業(yè)發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)提供了保障，財務(wù)共享服務(wù)模式在我國企業(yè)中迅速發(fā)展。本文以AL China財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展情況為例，希望能對其他企業(yè)選擇該模式優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本提供一定的啟發(fā)與幫助。

一、公司簡介

成立于1902年的法國液化空氣集團(tuán)，是全球工業(yè)與醫(yī)療保健領(lǐng)域氣體、技術(shù)和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，業(yè)務(wù)遍及80個國家，員工約65，000人，為超過300萬名客戶提供服務(wù)。2016年，液化空氣集團(tuán)的銷售額高達(dá)181億歐元，其中超過40%是保護(hù)生命與環(huán)境解決方案所占的銷售份額。液化空氣集團(tuán)在巴黎泛歐證券交易市場上市（A類），同時是法國指股CAC 40指數(shù)、歐元區(qū)斯托克50指數(shù)及富時社會責(zé)任指數(shù)成員企業(yè)。在福布斯2016年評定的全球500強(qiáng)企業(yè)中，排名第297位。

液化空氣集團(tuán)從20世紀(jì)初（1916年）就到過中國，70年代又以提供空氣分裝設(shè)備的方式重新回到中國市場。90年代初，液化空氣集團(tuán)開始在中國投資建廠，AL China依托分子領(lǐng)域的科技專業(yè)知識及廣受認(rèn)可的運用技術(shù)，在華業(yè)務(wù)主要分為氣體服務(wù)和工程制造兩方面。氣體服務(wù)根據(jù)客戶對象細(xì)分為通用工業(yè)、大工業(yè)、電子氣和醫(yī)療保健四個部分，而工程制造擇圍繞氣體服務(wù)提供空氣分離裝置、氫氣/一氧化碳生產(chǎn)裝置等。目前在中國設(shè)有近90家工廠，遍布40多個城市，擁有逾4，000名員工。液化空氣通過創(chuàng)造卓越績效和履行責(zé)任追求盈利性增長和可持續(xù)的長期發(fā)展，并保持在中國的行業(yè)領(lǐng)先地位。（圖1）

二、AL China公司財務(wù)共享中心建立

（一）建立背景

AL China于2007年實施騰飛計劃，從2004年僅有8家大型工廠增加到2011年的60家，并形成了大工業(yè)氣體；通用工業(yè)氣體；電子氣業(yè)務(wù)；醫(yī)療衛(wèi)生保健氣體四條業(yè)務(wù)線，在華企業(yè)組織規(guī)模迅速壯大業(yè)務(wù)量也不斷增加。隨之而來的是同業(yè)間日益增長的競爭、“新常態(tài)”新環(huán)境下的變革壓力都迫使企業(yè)尋求新的組織結(jié)構(gòu)與形式來應(yīng)對，首當(dāng)其沖的便是財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)與形式的變革。增強(qiáng)財務(wù)管理的風(fēng)險防范能力，提升流程效率降低企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張等原因增加的運營成本成為AL China現(xiàn)階段發(fā)展的主要訴求。財務(wù)共享服務(wù)模式恰好滿足了AL China現(xiàn)階段的需求，在成本方面能通過流程分析改進(jìn)去除企業(yè)重復(fù)崗位、提升效率降低工作時間并且自由選擇低成本地區(qū)進(jìn)行服務(wù)；在服務(wù)質(zhì)量及效率改進(jìn)方面能使企業(yè)工作流程化、簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化，促進(jìn)分工和質(zhì)量管理，幫助企業(yè)整合資源并且為管理數(shù)據(jù)提供了統(tǒng)一平臺：在幫助企業(yè)增加規(guī)模擴(kuò)大潛力方面能使企業(yè)更為靈活，不用顧慮支撐部門的覆蓋能力，為業(yè)務(wù)部門提供了足夠的后臺支撐。AL China于2011年3月在中國控股公司和華東公司的財務(wù)采購團(tuán)隊的基礎(chǔ)上建立了財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)行狀況

1.AL China財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)范圍。AL China通過對公司集團(tuán)內(nèi)部有關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和評估，分離出一部分日常的、共性的、重復(fù)性的、可標(biāo)準(zhǔn)化的事物性活動，由財務(wù)共享中心進(jìn)行統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、快速的處理。目前公司依據(jù)業(yè)務(wù)流程和軟件支持程度，將其共享業(yè)務(wù)分為財務(wù)和采購兩大模塊，其中財分為General Ledger、Account Payable、Fixed Assets、Project Accointing四個大的部分。目前基本實現(xiàn)日常財務(wù)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化處理。

2.AL China財務(wù)共享中心區(qū)域位置。最初AL China財務(wù)共享中心設(shè)立于其中國區(qū)總部—上海，但隨著人力成本的日益增高、中心運作日漸成熟，現(xiàn)以漸漸將財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)往低成本地區(qū)分流移動，就目前來看青島分部已基本承接Account Payable、Fixed Assets、Prepayments部分。進(jìn)一步實現(xiàn)資源優(yōu)化配置降低運營成本。

3.AL China財務(wù)共享中心技術(shù)支持。AL China 依托母公司法國液化空氣的資源支持，采用當(dāng)前最先進(jìn)的Oracle數(shù)據(jù)庫進(jìn)行商業(yè)智能化開發(fā)管理。Oracle除了能提供近乎完美的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)外，也提供完整的解決方案的套件，為公司在設(shè)計構(gòu)建運行財務(wù)共享中心的過程中提供切合企業(yè)自身情況的技術(shù)支持與幫助。在強(qiáng)大及技術(shù)支持下，財務(wù)共享中心平臺框架設(shè)計較為完善。

4.AL China財務(wù)共享中心現(xiàn)階段取得的成果。AL China 財務(wù)共享中心自2011年成立至今，運用財務(wù)共享信息平臺，將資源、業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心后，通過業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化和互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的技術(shù)支持，一個人可以處理多個單位相同崗位的業(yè)務(wù)，通過減少財務(wù)人員數(shù)量和減少中間管理層級來實現(xiàn)降低財務(wù)成本，實現(xiàn)了既要取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢，又要提高靈活性與敏捷性的財務(wù)職能組織結(jié)構(gòu)變革，有效支持了AL China“卓越”發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

三、AL China公司財務(wù)共享中心存在的問題

（一）個別區(qū)域系統(tǒng)支持不穩(wěn)定

雖然AL China公司采用了全球最先進(jìn)的應(yīng)用系統(tǒng)、聘請了專業(yè)的技術(shù)支持團(tuán)隊，但對于個別地區(qū)的基礎(chǔ)系統(tǒng)不健全也愛莫能助。例如，隨著AL公司從東部沿海往中西部發(fā)展，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)跟不上，影響數(shù)據(jù)的系統(tǒng)傳遞，特別是在固定結(jié)賬時間點，容易造成誤差影響核算的準(zhǔn)確性，同時也會給財務(wù)中心工作人員增加額外的工作壓力。

（二）財務(wù)共享中心制度更新較慢

財務(wù)共享中心的順利運作依賴于一系列的操作制度、財務(wù)制度及管理制度。制度的完善和操作性影響財務(wù)共享中心的運營效果和效率。AL China公司并購擴(kuò)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出相關(guān)制度、流程的更新速度。財務(wù)管理制度并不能及時的根據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)模變化做出相應(yīng)的調(diào)整，僅考慮將新增加公司業(yè)務(wù)由財務(wù)共享中心來負(fù)責(zé)這一層面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

（三）過程責(zé)任控制缺失

責(zé)任追查困難。由于財務(wù)共享中心承擔(dān)的業(yè)務(wù)種類較多且各個環(huán)節(jié)高度細(xì)分，通常一個流程由數(shù)名人員共同完成，一旦出現(xiàn)錯誤需要層層申請向總部IT技術(shù)人員尋求技術(shù)幫助，并且存在因為技術(shù)限制查不出原因找不到責(zé)任人的盲區(qū)。于此同時財務(wù)共享中心在個人責(zé)任績效考評方面并不明晰，沒有明確制度控制每個流程環(huán)節(jié)，致使出錯率較高。

（四）人員流失嚴(yán)重

隨著AL China公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展，財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)量成倍增長?；鶎迂攧?wù)人員單一業(yè)務(wù)量增加，工資得不到及時調(diào)整，導(dǎo)致財務(wù)共享中心基礎(chǔ)人員流失嚴(yán)重。人員流動過快對于高度集中的財務(wù)共享中心發(fā)揮其高效、準(zhǔn)確性來說是不小的沖擊，在較短的時間內(nèi)很難找到熟悉系統(tǒng)及業(yè)務(wù)流程的操作人員。

四、建議對策

第一，當(dāng)前信息的快速交流已成為企業(yè)在資本、人力和關(guān)系資源之外的第四種生產(chǎn)要素，要想體現(xiàn)信息共享化的優(yōu)勢，公司應(yīng)該注重通訊系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)。例如，子公司的WEB平臺建設(shè)，統(tǒng)一各地分公司的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)；尋求當(dāng)?shù)卣约巴ㄓ嵾\營商的幫助，商定解決方案，消除部分偏遠(yuǎn)地區(qū)的信息“孤島”問題。

第二，集團(tuán)每次投資或并購一個新的實體企業(yè)，每次擴(kuò)張帶來新的業(yè)務(wù)類型，F(xiàn)SSC的流程都要跟著更新整合。企業(yè)需要具有前瞻性高水準(zhǔn)專業(yè)人員來解決設(shè)計業(yè)務(wù)循環(huán)流程。因此公司應(yīng)提前挖掘培養(yǎng)優(yōu)秀人才，在擴(kuò)展戰(zhàn)略確定時就能拿出相應(yīng)的流程變更，不至于后期發(fā)生時手忙腳亂，影響財務(wù)共享中心的運營效果和效率。

第三，完善個人責(zé)任績效考評，共享中心應(yīng)對實施過程中的相關(guān)責(zé)任具體定義，嚴(yán)格按照考核制度進(jìn)行人員績效考核。明確每個流程環(huán)節(jié)操作制度，將責(zé)任細(xì)化，層層核實與檢查進(jìn)行錯誤糾正，降低出錯率。

第四，提高財務(wù)共享中心基層財務(wù)人員的待遇水平，提供輪崗機(jī)會，幫助基層財務(wù)人員實現(xiàn)個人發(fā)展。以此來緩解繁重且單一的工作任務(wù)給員工帶來的枯燥感，降低員工看不到發(fā)展空間的焦慮。人員流失過快也反應(yīng)出員工對于這份工作的榮譽(yù)感和認(rèn)同感較低，公司應(yīng)積極塑造員工集體榮譽(yù)感和認(rèn)同感。

通過對AL China公司財務(wù)共享服務(wù)模式的研究發(fā)現(xiàn)，在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)模式下，財務(wù)共享服務(wù)模式的建立不失為一種變革藝術(shù)。FSSC的成功建立可以幫助企業(yè)在任何環(huán)境下統(tǒng)籌資源，實現(xiàn)系統(tǒng)整合，提高企業(yè)競爭力。在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)改良及升級時期，合理配置自身資源，建立規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、智能的財務(wù)共享中心可以增強(qiáng)企業(yè)整體創(chuàng)造價值能力。

參考文獻(xiàn)

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