李臻/江蘇省江陰市璜土實驗小學教師

李臻與學生們

一個好校長能帶出一所好學校，一個好制度能造就一批好教師。好的制度需要以校長為中心的管理團隊來制定與實施。在新的時期，在實施績效管理的今天，校長要帶領(lǐng)好這個團隊，管理好這所學校，需要處理好以下幾對關(guān)系。

制度管理與校長管理

“制度管理”是組織管理中最基本的管理形式，它的特點是理性、科學、規(guī)范。一般來講，制度管理能有效地解決組織管理中出現(xiàn)的“人治”現(xiàn)象?！爸贫裙芾怼笔菍W者們及有學識、有思想的學校管理者所推崇及追求的主要管理形式。

目前，一些學校也正在進入“制度管理”的時代，有學校也因此提出了“制度第一、校長第二”的口號，希望通過教育教學管理制度的制訂，高效地管理學校。制度管理成為了“名校”必談的管理經(jīng)驗?！懊ｉL”是由思想及行為支撐起來的，“名?！眲t是由制度及文化支撐起來的。

當然，重視“制度管理”，不是不談其他管理。教師作為知識分子中的一員，有別于一般員工，教師知識的學習、加工、傳播有其特殊性。同時，學校教育是一種文化活動，具有豐富的精神特性，完全用剛性的制度管理難以達成目標。制度管理，僅僅是一種底線管理，它只能保持組織正常的運作，要讓組織的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，充分調(diào)動組織內(nèi)部因素的積極性.還需要其他的管理形式，比如，人文管理、愿景管理、激勵管理等。

談“制度管理”不能忽視背后的“校長管理”。中國的學校發(fā)展及中國式的“制度管理”存在著很大困惑。其中一個不能回避的現(xiàn)象就是“名校長”比“名校”更容易出現(xiàn)。這些“名校長”一旦離開了那個著力推行“制度管理”的學校，學校及學校的管理就會出現(xiàn)另一番景象。原因是在當下的學校發(fā)展中，“校長”往往比“制度”更有力量，這是由我們社會特殊情況決定的。制度無法自己建立，也無法自己管理與執(zhí)行。在一個學校，管理制度的建立及日后的管理，校長無疑是第一重要的人物，并總是掌握著“制度”的解釋權(quán)及執(zhí)行權(quán)。

另外，現(xiàn)實中，校長雖不能凌駕于法律之上，但常常凌駕于制度之上。所謂的“制度管理”，極有可能是校長意志的“制度化”。

所以，我們在談“制度管理”的設(shè)計時，還需要解決校長權(quán)力制衡的問題。這就是現(xiàn)實環(huán)境下“制度管理”的困境。

當我們的社會環(huán)境還未進入依靠制度來管理一切的時代，任何一次領(lǐng)導的更替對制度都有可能推倒重來，進行革命性的變革。“制度管理”的背后實質(zhì)是“校長管理”。這樣，依靠一個有責任、有遠見、有理想、有正義感的領(lǐng)導來管理學校，在局部范圍內(nèi)進行制度建設(shè)及利用制度來管理是需要的，也是目前最好的選擇。

教育理想與現(xiàn)實困境

理想是校長生命的一部分，校長的理想是學校生命的一部分。如若校長沒有理想，他的學校就沒有理想，一個沒有理想的學校，學生就不會有文化印記，沒有文化印記的校園生活是蒼白的。校長是需要有理想的，但校長僅有理想還不行，還需要有突破現(xiàn)實困境的勇氣及解決困難的智慧。理想僅是校長工作的目標及動力，校長真正的挑戰(zhàn)在于面對具體的教育教學工作，面對日趨復雜的現(xiàn)實情況。社會現(xiàn)實時常讓校長的理想及熱情受傷。很多校長因此喪失了理想，工作開始變得機械和教條，校長工作僅僅是在例行公事。

理想與現(xiàn)實似乎永遠是一對矛盾。人們正因為覺得現(xiàn)實有種種問題，才去構(gòu)想理想中的未來，并通過自身的努力不斷地去改變它，完善它。真正的理想是建筑在現(xiàn)實基礎(chǔ)之上的，教育理想也只能建立在現(xiàn)實教育的基礎(chǔ)上。無論是陶行知還是蘇霍姆林斯基，他們的教育理想無不建立在當時的教育基礎(chǔ)和社會現(xiàn)實之上。正因為這樣，他們的教育實踐才有意義，他們的教育思想才能釋放出耀眼的光芒。正因為這樣，目前的學校教學，也不能離開中國教育的現(xiàn)實基礎(chǔ)，不能不談目前國人普遍重視文化成績、重視學生升學率這一社會現(xiàn)狀。今天，我們構(gòu)建教育理想如若回避這些將是不現(xiàn)實的，然而，教育只重視學生的文化教育，只注重學生的分數(shù)，那將是沒有理想的表現(xiàn)。正如香港弘立書院副校長何道明所說：“如果教育只為了高考，那標準太低了?！?/p>

校長需要教育理想，學校也需要關(guān)注現(xiàn)實困境，真正的教育理想就是要超越眼前的現(xiàn)實困境，校長真正的膽略也體現(xiàn)在破解這些教育困境之中。理想僅是教育的一對翅膀，她需要在空中飛翔，需要與空氣搏擊，能與空氣搏擊的翅膀才有力量，能勇于面對現(xiàn)實困境的理想才有價值。

校長與中層管理團隊

在一個由幾百位教師組成的學校里，校長一個人的力量是相當有限的。對學校的管理，校長主要通過中層管理團隊來實現(xiàn)。

校長的領(lǐng)導主要是思想的領(lǐng)導。校長是學校教育思想、辦學理念的中樞，中層管理團隊是信息傳導的樞紐和關(guān)鍵節(jié)點。校長的辦學思想很大部分來自基層，來自民間，上下之間的信息渠道是否暢通，中層起著很大的作用。校長的思想也不能直接產(chǎn)生價值，需要中層管理團隊按照校長的辦學思想來制定各項規(guī)范，規(guī)劃課程，設(shè)計活動方案，把學校的這些理念貫徹到教師日常的教育教學行為中去。

中層管理團隊的能力水平，直接影響著學校的發(fā)展，所以，中層是學校的中堅。校長要辦好學校首先要有一支團結(jié)的，能領(lǐng)悟?qū)W校辦學思想，特別是能創(chuàng)造性地開展工作的中層管理團隊。校長不能以老大自居，要尊重中層，虛心聽取中層提出的各種意見和建議，尤其要特別關(guān)注和聽取不同的意見。中層往往會有創(chuàng)造性的舉措，這些舉措如得不到校長的肯定或回應(yīng)，將會極大挫傷他們的積極性。

校長也應(yīng)給中層一定的語語權(quán)。話語權(quán)影響著管理者的管理效能。校長可以利用教師集會的機會，給中層一定的時間來談工作思路，談自己對教育教學的看法。讓中層參與到教研組、備課組的活動中，參與到班級管理中去。當中層管理者有了一定的話語權(quán)和決策權(quán)，就可以極大地提高他們的工作熱情和創(chuàng)造力，使他們敢于并樂于承擔更大的責任。

年齡優(yōu)勢與學力優(yōu)勢

一般來講，一個人年齡越大其學習力就越弱。在教育局公布的競聘校長的條件中必有年齡的要求。干部年輕化在當下被視為一種優(yōu)勢。然而很多事例告訴我們，“年齡優(yōu)勢”不能簡單地等同于“學力優(yōu)勢”。有些人年紀雖輕，但觀念陳舊、意識老化、不思進取，反之，有些年長的前輩頭腦依然很敏銳，一生都在反思自己的行為，具有很強的學習能力和學習欲望，真正做到了“活到老，學到老”，如魏書生、呂型偉等。

所以，校長的發(fā)展力與年齡不一定成正比，更不能以“年齡優(yōu)勢”來取代“學力優(yōu)勢”或“能力優(yōu)勢”。

在要求干部年輕化的今天，需要對這一問題有一個科學的認識。校長不同于師長、軍長，戰(zhàn)場的瞬息萬變、形勢的險惡，需要指揮員的闖勁及勇氣。學校教育僅憑闖勁及勇氣是不夠的，它更需要經(jīng)驗，需要對已有經(jīng)驗不斷進行修正與改善的能力，需要對教育本質(zhì)有深刻的理解，需要對教育的執(zhí)著及對理想的不懈追求。

總之，校長更需要學習力。學習力就是校長的發(fā)展力，無論是年輕還是年長，都需要把學習放在首位。有較強學習力的校長，是一個永遠有活力有朝氣的校長。

文化重建與文化改良

文化建設(shè)是一個有理想、有責任的校長的重要舉措。一位校長管理的學校是否成功不應(yīng)只看他任職期間的政績，更要看在他離任后其思想是否還能長久地影響著這所學校，是否能給教師們留下長久受用、影響一生的東西。這個“長期受用”“影響一生”的東西就是文化。

名校之“名”，在于精神及文化，而非物質(zhì)形態(tài)。名校之“名”，重在有“口”，是被人稱道、廣為流傳的口碑。學校不僅僅是個容器，更應(yīng)是磁場，是能凝聚人心的地方。

當下，校長談文化似乎已很時尚。學校文化建設(shè)一般有兩個途徑，一是文化重建，二是文化改良。對于一個新上任的校長來講，可能更喜歡談學校文化的“重建”。那么，學校文化建設(shè)該提“重建”還是“改良”呢？

“文”的特征是“柔和的，漸進的”，它與“武”相對?！盎笔且环N狀態(tài)或形成的方式，它應(yīng)該是融化、內(nèi)化的，而不是“摻合”的。文化的形成或文化建設(shè)有以下特征：感化與熏陶，文化建設(shè)是潛移默化的，深入人心的；它是用知識和思想來推進，而非簡單的、命令式的；它是和諧的、順應(yīng)事物發(fā)展規(guī)律的。文化建設(shè)只有符合這些規(guī)律才能扎根、才能生長、才能長久。

文化需要錘煉。臺灣作家林清玄說：百貨公司的香水，95%都是水，只有5%不同，那是各家秘方。香精要熬個五年、十年才加到香水里面去；人也是一樣，要經(jīng)過成長鍛煉，才有自己的味道，這種味道是獨一無二的。其實，文化的形成也是這樣，如果沒有耐心，只想一夜成名或標新立異是錘煉不出真正的文化的。

文化建設(shè)的困難，在于文化很難描述、建模、復制，它絕沒有像建一座豪華高樓那么簡單，人們在浙江橫店造了一個“以假亂真的故宮”，當我們?nèi)⒂^它時，總覺得缺了很多東西。要問缺什么，還真說不清，但當我們一踏上北京故宮這片土地，什么都來了，這里有故事，這里有歷史，這里有讓人敬畏的“精神”。

學校需要文化，但學校文化不是靠一兩個活動、一兩個制度構(gòu)建出來的，文化需要長期持久的努力。所以，不是新建學校，不是社會有大的變革，就不宜談文化重建。新校長上任，也不要輕易舍棄學校原來的文化樣式。我們要做的應(yīng)該是文化改良或改善。

制片人與導演

制片人，一般指電影公司（或電視欄目）的老板或資方代理人，負責建立劇組、經(jīng)費籌集、運作、媒介宣傳，負責與節(jié)目制作有關(guān)的地方部門之間的協(xié)調(diào)等工作。導演是電影藝術(shù)創(chuàng)作的組織者和領(lǐng)導者，導演的職責就是要組織和團結(jié)攝制組內(nèi)的各類人員，充分發(fā)揮他們的才能，共同完成任務(wù)。在電影公司，“制片人”與“導演”分工明確，各司其職。因為人的精力是有限的，人的特長也不盡相同。與制片人和導演相比，我們校長的角色卻是模糊不清的。

要給目前的校長角色作個正確定位，相當困難，校長既是“導演”又是“制片人”。他們既是教育管理者，要負責學校的教育教學質(zhì)量、教師發(fā)展與學生成長，又是“企業(yè)家”，要為辦學經(jīng)費、教師的獎金福利發(fā)愁。同時，校長又是一位社會活動家，需要參與政府的各項活動，需要疏通與社區(qū)的各種關(guān)系，否則學校發(fā)展寸步難行。這樣，校長不得不把更多的精力移向校外。由于校長的精力更多地花在了“制片人”角色上，“導演”的角色和意義就減弱了，這方面的能力自然就下降。而“制片人”有更多的誘惑，所面對的世界更“精彩”，以至于個別校長迷失在這樣的“誘惑”之中。

隨著現(xiàn)代學校制度的建立，隨著學校績效工資制度的推行，校長“制片人”與“導演”的角色有望能厘清。一些原本由校長考慮的事，如協(xié)調(diào)學校與社區(qū)的關(guān)系，籌集學校辦學經(jīng)費等，正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檎穆毮?。校長要更多地承擔“導演”的角色，把絕大部分的時間留在校內(nèi)，更多地去關(guān)注發(fā)生在課堂里的事，更多地去關(guān)注教師發(fā)展和學生成長。

家長需求與社會責任

教育為了誰？這個問題看起來簡單，實質(zhì)是一個復雜的命題。

我們常講：教育是為了學生。但學生的背后是家長，社會上出現(xiàn)的擇?，F(xiàn)象也主要由家長引起，家長擇校大多是沖著學校的高升學率去的。學校教育如忽視這樣一種力量，學校將無法生存。但我們國家又明確規(guī)定學校的辦學宗旨：“貫徹國家的教育方針，實施素質(zhì)教育，提高教育質(zhì)量，使適齡兒童、少年在品德、智力、體質(zhì)等方面全面發(fā)展，為培養(yǎng)有理想、有道德、有文化、有紀律的社會主義建設(shè)者和接班人奠定基礎(chǔ)?！比缒曔@一點，那么就連辦學的資格也沒有。

應(yīng)該講，世俗的力量是強大的，在這強大的以“分數(shù)為中心”的教學洪流中，沒有哪所學校能獨善其身。在這樣的情形下，我們的教育理想及國家教育方針的執(zhí)行遭到前所未有的阻力。而面對這樣的局面，不同的校長會有不同的處理方式，有人會徹底拋棄社會責任，有人會唱“素質(zhì)教育”之歌而干著“應(yīng)試教育”之事，當然也有人會依然在“理想”的引領(lǐng)下艱難跋涉。

脫離了中國教育的現(xiàn)實基礎(chǔ)，學校無法生存，但漠視國家的教育方針則沒有了立校之本。教育只重視學生的文化成績，只為了升學，只迎合部分家長的要求，是沒有社會責任的表現(xiàn)。

具有社會責任感的學校會在兩者之間尋找中間地帶，找到自己的平衡點，既重視學生知識的掌握又重視學生能力的發(fā)展，提高學生的學業(yè)不以犧牲學生的身心健康為代價。

關(guān)系，是事物之間相互作用、相互影響的狀態(tài)。校長自身及學校就處在各種關(guān)系之中，當各種關(guān)系處理得當并且是有條理的，那么關(guān)系之間的作用和影響就是積極的，校長及教師的發(fā)展就是順理成章之事。因此，學校發(fā)展需要校長能處理好以上這些關(guān)系。