俞敏洪

我看公司，首先看創(chuàng)始人是否有領導魅力，一個極具影響力的創(chuàng)始人的公司最后更容易成功。

創(chuàng)始人的首要本領就是要找到有同一目標、志向和精神的人，并帶領這幫人朝目標走。新東方現(xiàn)在已經有三萬多人，如果讓他們復述新東方到底是什么，他們說的大概八九不離十，不會說出相反的東西。

我自己的一個標準是，每周至少在公司發(fā)聲一次，就是為了強化新東方的文化、精神、團隊凝聚力，以及表達我作為創(chuàng)始人，想聽到什么聲音。

創(chuàng)始人無法把團隊每個人的情緒都照顧到，但可以讓他們都朝著一個方向努力。

價值觀不一致不必強留

經常有人問我：你為什么選擇這幾個人做你的朋友？原因無非是這個人剛好在你身邊，剛好和你最契合，實際上這就是合伙人的概念。

我剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，家人、親戚們都在身邊，能方便地協(xié)助我，我也很自然地依靠他們，當時的“分包責任制”極大地激勵了大家努力工作，做出業(yè)績。

但后面不規(guī)范的家族管理，越來越阻礙公司發(fā)展。如果僅因為礙于人情而強留他們，只會讓公司死翹翹，這是所有人都不愿看到的。所以我引進了外部人才，有了新的合伙人。

新東方上市后，許多人希望通過資本重組把自己的股份套現(xiàn)，大賺一筆，但這不是我想看到的。如果這時候我還一定要把這些合伙人強留在公司，認為這才是公司健康發(fā)展的標志，那公司最后的結果還是死翹翹。因為大家已經完全合不來，思維不一致，利益不一致，共處共事只會帶來矛盾與沖突，使公司偏離軌道，走向滅亡。

在企業(yè)發(fā)展不同階段用不同的人

有一些創(chuàng)業(yè)團隊，四五個人、七八個人喝頓酒，吃頓飯就湊成了，每人拿10%到20%的股份，說哥們兒我們開干吧。到最后發(fā)現(xiàn)，整個團隊是烏合之眾，要么沒有真正的團隊分工，要么沒有良好的團隊合作和未來發(fā)展機制。

過去兩年，我對這樣的創(chuàng)業(yè)團隊進行過跟蹤，最后發(fā)現(xiàn)其中的80%都散架了。但有一種團隊很穩(wěn)健，就是創(chuàng)始人先獨立創(chuàng)業(yè)，隨著項目需要不斷引進人才。

如果新東方剛成立的時候就用王強、徐小平這些從海外回來的人，這個公司可能很快就會死掉，因為我無法領導他們，也付不起讓他們滿意的薪水。

剛成立新東方的時候，用的都是家族成員，比如我的姐夫，我老婆的姐夫等。當時沒有什么所謂的現(xiàn)代化結構，工作也不用計算時間，更不需要監(jiān)控你的財務，因為都是親人。

但是一直這樣下去，就會出大問題，比如不利于管理。隨著新東方的發(fā)展壯大，公司不斷引進外來人才，家族成員的文化水平和管理經驗都不足，卻還要亂插手，其他員工很容易沒有尊嚴感，不管是職業(yè)經理還是老師，他們都長久地忍受這種情況。

我深刻意識到家族成員會變成新東方的發(fā)展障礙?；诖?，我到國外把大學同學、中學同學招回來，他們從才氣到能力，都蓋過了我的家族成員。借助他們的力量，我把家族成員清理出了新東方，成功將新東方推進了新的發(fā)展階段。

后來，新東方要在美國上市，單憑我自己是完全不可能的，必須要找一個頂級的美國上市專家，開出頂級的工資，才能保證順利上市。所以我去美國面試了4個人，用4個晚上無限制地聊，把這個人到底有什么樣的能力聊出來。

最后選中的那個人，長相很難看，但是很聰明，這家伙的中文名叫謝東螢，后來作為 CFO，在新東方待了10年。

這么多年過去，新東方一直在不斷轉型，現(xiàn)在又開始結構調整了。我們發(fā)現(xiàn)以一個大公司的形式開拓事業(yè)，效率非常低，無法應對外界的變革和創(chuàng)新。所以新東方又打散了原來的組織結構，施行獨立創(chuàng)新公司的機制。凡是新項目都獨立出去做，未來新東方可能會發(fā)展50家和教育相關的公司，新東方不100%絕對擁有，只占控股股份，比如40%或50%。

人情和利益的平衡

企業(yè)的發(fā)展要平衡好三大塊兒——權力、利益和人情。

當初我請朋友們回來共建新東方，每人分管一個領域，自己賺錢自己花，所以沒有利益上的沖突，人情與利益兼顧。

后來，新東方的事業(yè)不斷發(fā)展變化，使得原有的利益格局被打破，需要重新進行公司化改造，個人的利益面臨重新分配。

任何人面對利益變動，都會有心態(tài)上的失衡。比如有些部門，原來的地盤沒了，新的地盤還沒分到，心里落空；外面的管理人員引進來，下面的人員成長起來，“老人”地位削弱等。

我早期管理新東方時，總是在利益和人情之間找平衡點。但最終，我決定把利益放在第一位。當時我意識到，最重要的是留住手下的好老師。假如我提供的東西超過別的地方能提供的，好老師留下來的可能性會比較大。在這個基礎上再給他們人情，就是錦上添花。

后來，在新東方經過股份改造引發(fā)的高層危機之后，我不得不正面處理與徐小平、王強的利益關系。這時候我意識到，需要建立一個新的組織結構，各歸其位，才能把每個人的特長發(fā)揮到極致。

在以友情為基礎的結構里，你不能下命令、不能指揮，只能通過友情來權衡利益和權力，很可能形成一個矛盾圈和是非圈。這個問題如果得不到及時解決，新東方很可能做不下去。最后，我們做出決定，請徐小平離開董事會。

大企業(yè)的內部管理十分復雜，很有必要借助制度對員工的行為加以規(guī)范，這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。因此，新東方上市之后，創(chuàng)業(yè)元老一一退出了管理層，迎來了更加職業(yè)化、專業(yè)化的經理人團隊。這是超越了兄弟情誼，更多依賴切切實實的利益拼建起來的嶄新結構。

現(xiàn)在，我喜歡新東方的人為了利益來和我叫板，因為他對自己價值的估計，和我對他價值的估計都有可能存在失誤，叫板能幫助我們雙方達成平衡。

我和員工到底是什么關系

這是一個所有關系都重新界定的時代，我在深刻地思考一個問題：我和員工到底是什么關系？

以前，我會不假思索地認為自己與員工就是雇傭關系，員工除了到我這兒來工作，還能到別的地方工作嗎？他們到別的地方工作，能拿到比這里更高的工資嗎？我是老板，員工要老老實實工作，千萬不要把關系搞錯了，這是我原來的思維。

但現(xiàn)在我看著這些員工、這些任課老師，覺得他們是我的老板，關系全部倒過來了。如果他們不愿意選擇在我這兒工作，其他出路也非常多。毫不夸張地說，中國現(xiàn)在做得最好的教育培訓機構有一半以上是從新東方出走的員工創(chuàng)辦的。

我常常想，如果我比這個時代早走一步，在幾年前就把他們看成合作者而不是雇員，把這個關系重新定義，那么很多新東方的老師可能會留在新東方內部創(chuàng)業(yè)，而不是出走創(chuàng)業(yè)。

某種程度上，團隊力量大于公司力量，我需要建立一個平臺，把所有有能力的人集中起來，整合資源，促進雙方正向流動。我參加過很多企業(yè)關于組織結構的討論，它們現(xiàn)在要么轉型，要么解體。

新東方發(fā)展的過程就是不斷解體、重組，并產生新的組織結構的過程。新的結構很像蜂窩，每個人在里面都有一個自己的窩，在窩里都感覺很安全。這些人合在一起作為團隊的力量，遠遠大于組織結構本身的力量。

現(xiàn)在很多人已經留在新東方，創(chuàng)立了自己的工作室，而我共享他們的成果。新東方成就了這些群體組織，這些群體組織又反過來成就了新東方。