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        誰把自己當(dāng)老板看誰死得最快

        2018-06-23 02:31:00俞敏洪
        中國商人 2018年5期
        關(guān)鍵詞:新東方人情創(chuàng)始人

        俞敏洪

        我看公司,首先看創(chuàng)始人是否有領(lǐng)導(dǎo)魅力,一個極具影響力的創(chuàng)始人的公司最后更容易成功。

        創(chuàng)始人的首要本領(lǐng)就是要找到有同一目標(biāo)、志向和精神的人,并帶領(lǐng)這幫人朝目標(biāo)走。新東方現(xiàn)在已經(jīng)有三萬多人,如果讓他們復(fù)述新東方到底是什么,他們說的大概八九不離十,不會說出相反的東西。

        我自己的一個標(biāo)準(zhǔn)是,每周至少在公司發(fā)聲一次,就是為了強化新東方的文化、精神、團隊凝聚力,以及表達我作為創(chuàng)始人,想聽到什么聲音。

        創(chuàng)始人無法把團隊每個人的情緒都照顧到,但可以讓他們都朝著一個方向努力。

        價值觀不一致不必強留

        經(jīng)常有人問我:你為什么選擇這幾個人做你的朋友?原因無非是這個人剛好在你身邊,剛好和你最契合,實際上這就是合伙人的概念。

        我剛開始創(chuàng)業(yè)的時候,家人、親戚們都在身邊,能方便地協(xié)助我,我也很自然地依靠他們,當(dāng)時的“分包責(zé)任制”極大地激勵了大家努力工作,做出業(yè)績。

        但后面不規(guī)范的家族管理,越來越阻礙公司發(fā)展。如果僅因為礙于人情而強留他們,只會讓公司死翹翹,這是所有人都不愿看到的。所以我引進了外部人才,有了新的合伙人。

        新東方上市后,許多人希望通過資本重組把自己的股份套現(xiàn),大賺一筆,但這不是我想看到的。如果這時候我還一定要把這些合伙人強留在公司,認(rèn)為這才是公司健康發(fā)展的標(biāo)志,那公司最后的結(jié)果還是死翹翹。因為大家已經(jīng)完全合不來,思維不一致,利益不一致,共處共事只會帶來矛盾與沖突,使公司偏離軌道,走向滅亡。

        在企業(yè)發(fā)展不同階段用不同的人

        有一些創(chuàng)業(yè)團隊,四五個人、七八個人喝頓酒,吃頓飯就湊成了,每人拿10%到20%的股份,說哥們兒我們開干吧。到最后發(fā)現(xiàn),整個團隊是烏合之眾,要么沒有真正的團隊分工,要么沒有良好的團隊合作和未來發(fā)展機制。

        過去兩年,我對這樣的創(chuàng)業(yè)團隊進行過跟蹤,最后發(fā)現(xiàn)其中的80%都散架了。但有一種團隊很穩(wěn)健,就是創(chuàng)始人先獨立創(chuàng)業(yè),隨著項目需要不斷引進人才。

        如果新東方剛成立的時候就用王強、徐小平這些從海外回來的人,這個公司可能很快就會死掉,因為我無法領(lǐng)導(dǎo)他們,也付不起讓他們滿意的薪水。

        剛成立新東方的時候,用的都是家族成員,比如我的姐夫,我老婆的姐夫等。當(dāng)時沒有什么所謂的現(xiàn)代化結(jié)構(gòu),工作也不用計算時間,更不需要監(jiān)控你的財務(wù),因為都是親人。

        但是一直這樣下去,就會出大問題,比如不利于管理。隨著新東方的發(fā)展壯大,公司不斷引進外來人才,家族成員的文化水平和管理經(jīng)驗都不足,卻還要亂插手,其他員工很容易沒有尊嚴(yán)感,不管是職業(yè)經(jīng)理還是老師,他們都長久地忍受這種情況。

        我深刻意識到家族成員會變成新東方的發(fā)展障礙?;诖耍业絿獍汛髮W(xué)同學(xué)、中學(xué)同學(xué)招回來,他們從才氣到能力,都蓋過了我的家族成員。借助他們的力量,我把家族成員清理出了新東方,成功將新東方推進了新的發(fā)展階段。

        后來,新東方要在美國上市,單憑我自己是完全不可能的,必須要找一個頂級的美國上市專家,開出頂級的工資,才能保證順利上市。所以我去美國面試了4個人,用4個晚上無限制地聊,把這個人到底有什么樣的能力聊出來。

        最后選中的那個人,長相很難看,但是很聰明,這家伙的中文名叫謝東螢,后來作為 CFO,在新東方待了10年。

        這么多年過去,新東方一直在不斷轉(zhuǎn)型,現(xiàn)在又開始結(jié)構(gòu)調(diào)整了。我們發(fā)現(xiàn)以一個大公司的形式開拓事業(yè),效率非常低,無法應(yīng)對外界的變革和創(chuàng)新。所以新東方又打散了原來的組織結(jié)構(gòu),施行獨立創(chuàng)新公司的機制。凡是新項目都獨立出去做,未來新東方可能會發(fā)展50家和教育相關(guān)的公司,新東方不100%絕對擁有,只占控股股份,比如40%或50%。

        人情和利益的平衡

        企業(yè)的發(fā)展要平衡好三大塊兒——權(quán)力、利益和人情。

        當(dāng)初我請朋友們回來共建新東方,每人分管一個領(lǐng)域,自己賺錢自己花,所以沒有利益上的沖突,人情與利益兼顧。

        后來,新東方的事業(yè)不斷發(fā)展變化,使得原有的利益格局被打破,需要重新進行公司化改造,個人的利益面臨重新分配。

        任何人面對利益變動,都會有心態(tài)上的失衡。比如有些部門,原來的地盤沒了,新的地盤還沒分到,心里落空;外面的管理人員引進來,下面的人員成長起來,“老人”地位削弱等。

        我早期管理新東方時,總是在利益和人情之間找平衡點。但最終,我決定把利益放在第一位。當(dāng)時我意識到,最重要的是留住手下的好老師。假如我提供的東西超過別的地方能提供的,好老師留下來的可能性會比較大。在這個基礎(chǔ)上再給他們?nèi)饲椋褪清\上添花。

        后來,在新東方經(jīng)過股份改造引發(fā)的高層危機之后,我不得不正面處理與徐小平、王強的利益關(guān)系。這時候我意識到,需要建立一個新的組織結(jié)構(gòu),各歸其位,才能把每個人的特長發(fā)揮到極致。

        在以友情為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)里,你不能下命令、不能指揮,只能通過友情來權(quán)衡利益和權(quán)力,很可能形成一個矛盾圈和是非圈。這個問題如果得不到及時解決,新東方很可能做不下去。最后,我們做出決定,請徐小平離開董事會。

        大企業(yè)的內(nèi)部管理十分復(fù)雜,很有必要借助制度對員工的行為加以規(guī)范,這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。因此,新東方上市之后,創(chuàng)業(yè)元老一一退出了管理層,迎來了更加職業(yè)化、專業(yè)化的經(jīng)理人團隊。這是超越了兄弟情誼,更多依賴切切實實的利益拼建起來的嶄新結(jié)構(gòu)。

        現(xiàn)在,我喜歡新東方的人為了利益來和我叫板,因為他對自己價值的估計,和我對他價值的估計都有可能存在失誤,叫板能幫助我們雙方達成平衡。

        我和員工到底是什么關(guān)系

        這是一個所有關(guān)系都重新界定的時代,我在深刻地思考一個問題:我和員工到底是什么關(guān)系?

        以前,我會不假思索地認(rèn)為自己與員工就是雇傭關(guān)系,員工除了到我這兒來工作,還能到別的地方工作嗎?他們到別的地方工作,能拿到比這里更高的工資嗎?我是老板,員工要老老實實工作,千萬不要把關(guān)系搞錯了,這是我原來的思維。

        但現(xiàn)在我看著這些員工、這些任課老師,覺得他們是我的老板,關(guān)系全部倒過來了。如果他們不愿意選擇在我這兒工作,其他出路也非常多。毫不夸張地說,中國現(xiàn)在做得最好的教育培訓(xùn)機構(gòu)有一半以上是從新東方出走的員工創(chuàng)辦的。

        我常常想,如果我比這個時代早走一步,在幾年前就把他們看成合作者而不是雇員,把這個關(guān)系重新定義,那么很多新東方的老師可能會留在新東方內(nèi)部創(chuàng)業(yè),而不是出走創(chuàng)業(yè)。

        某種程度上,團隊力量大于公司力量,我需要建立一個平臺,把所有有能力的人集中起來,整合資源,促進雙方正向流動。我參加過很多企業(yè)關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的討論,它們現(xiàn)在要么轉(zhuǎn)型,要么解體。

        新東方發(fā)展的過程就是不斷解體、重組,并產(chǎn)生新的組織結(jié)構(gòu)的過程。新的結(jié)構(gòu)很像蜂窩,每個人在里面都有一個自己的窩,在窩里都感覺很安全。這些人合在一起作為團隊的力量,遠遠大于組織結(jié)構(gòu)本身的力量。

        現(xiàn)在很多人已經(jīng)留在新東方,創(chuàng)立了自己的工作室,而我共享他們的成果。新東方成就了這些群體組織,這些群體組織又反過來成就了新東方。

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