那些進(jìn)入谷歌的員工，都是經(jīng)受了學(xué)校與其他公司嚴(yán)酷的競爭與管理環(huán)境，并從中打拼出來的佼佼者。他們主動、努力、有責(zé)任心、能力強(qiáng)，谷歌的那些寬容是留給這些人的……

我的學(xué)生是一家公司創(chuàng)始人，曾給我講過一個他創(chuàng)業(yè)失敗的故事。

前幾年，他公司在國內(nèi)推出了一項互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，一開始比較受歡迎，還得到了幾筆投資。但好景不長，沒多久就被另一家資金實力不如他們的小公司趕超了，大多數(shù)用戶被吸引了過去。因為這家公司的產(chǎn)品更貼近用戶需求，迭代速度快。

他后來反省失敗的原因，認(rèn)為有三點：

一是研發(fā)項目負(fù)責(zé)人有老好人習(xí)氣，搞一團(tuán)和氣，明知幾位主要技術(shù)開發(fā)人員知識老化并與目標(biāo)用戶有代溝，但一直沒有換人。此外，對團(tuán)隊存在的問題也做不到及時徹底糾正。

二是公司用高薪和高檔辦公環(huán)境招聘一批人，搞什么去KPI，卻缺乏合適的管理，導(dǎo)致效率不高，燒錢飛快。

三是團(tuán)隊缺乏創(chuàng)業(yè)激情，該搶時間趕速度該加班的時候卻幾乎沒人加班，使產(chǎn)品迭代與市場推廣的速度總是落后于競爭對手。

我曾寫過一篇文章叫《對員工寬容的公司都死掉了》。在文章中我把上述致使企業(yè)失敗的原因歸納為搞死公司的三個問題：寬容、假裝高逼格、除了老板沒人加班。

實質(zhì)上這三個問題都是管理上寬容的問題，但有人不贊同我的觀點，他們認(rèn)為成功的公司是寬容的。真的是這樣嗎？

成功的公司對員工都不夠?qū)捜?/p>

不贊同我觀點的人，喜歡例舉這幾個他們認(rèn)為是寬容的成功公司，如谷歌、騰訊。實際上，這些人眼里的所謂寬容的公司，都是最不寬容的公司。

他們只從網(wǎng)絡(luò)文章上看到谷歌上下班不打卡，員工能在辦公室?guī)Ш㈠薰罚瑳]有KPI等零碎現(xiàn)象。但他們不知道，谷歌還有一系列不寬容到嚴(yán)苛的管理制度。

谷歌最聰明的一招，是把這種不寬容安排在管理的源頭上。每個參加谷歌面試的人至少要先后與6位面試官交談，后者均是公司管理層或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數(shù)，從而使招聘程序更加公平，標(biāo)準(zhǔn)更高、更嚴(yán)格。所有面試官的目的就一個，將那些工作積極性與學(xué)識差的以及不如他們的人剔除出去，不讓其混入谷歌。

那些羨慕谷歌“寬容”而抱怨自己公司嚴(yán)苛的員工，絕大多數(shù)人都可能因為不夠格，在招聘環(huán)節(jié)就會被谷歌極不寬容的面試干掉了，根本不可能有享受“寬容”的福分。而那些進(jìn)入谷歌的員工，都是經(jīng)受了學(xué)校與其他公司嚴(yán)酷的競爭與管理環(huán)境，并從中打拼出來的佼佼者。他們主動、努力、有責(zé)任心、能力強(qiáng)，谷歌的那些寬容是留給這些人的。

既使擁有這樣的優(yōu)秀人才，谷歌仍然沒有放松管理。谷歌創(chuàng)始人里·佩奇和謝爾蓋·布林曾認(rèn)為“我們招聘來的員工都是最聰明和最努力的人，干嘛還要派人去管理他們？”于是兩位創(chuàng)始人曾一度取消工程師們頭上的管理者，但后來發(fā)現(xiàn)行不通，又恢復(fù)了管理層。

谷歌雖然不搞KPI，但推行的是比KPI目標(biāo)要求更高、過程管理更嚴(yán)的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）管理體系。

騰訊的創(chuàng)始人馬化騰看起來面目和氣，但骨子里也不寬容。馬化騰創(chuàng)業(yè)時的伙伴幾乎都是他的大學(xué)、中學(xué)同學(xué)，有人想加錢占更大股份，馬化騰一點也不客氣。

做微信的時候馬化騰也很緊張，為了搶時間，騰訊內(nèi)部設(shè)有三個團(tuán)隊同時在做，都叫微信，誰贏了就上誰。最后廣州做E-mail出身的團(tuán)隊贏了，成都的團(tuán)隊很失望，他們就差一個月。

騰訊當(dāng)時還有一個競爭對手也在做類似的應(yīng)用，而且他們賭騰訊不會這么快。在這段最危險的時間里，所有高管都在試用，有什么問題立刻在群里反饋，立刻去改。大家天天工作到凌晨三五點。馬化騰常常在夜里發(fā)現(xiàn)問題，立馬發(fā)郵件給相關(guān)負(fù)責(zé)人，要求馬上執(zhí)行，馬上改進(jìn)。

最終微信出來了，騰訊贏了，獲得了一張移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，而且是頭等艙。

我的一個咨詢客戶，公司是行業(yè)老大，是外人眼里的“寬容”公司，上下班不打卡，不搞KPI。但我知道這公司實際上很嚴(yán)苛。你績效好，一切好說；如果績效不好又不努力，根本不給你改正的機(jī)會，立即辭退。

為什么成功的公司都不寬容？

每一個老板都面臨用人的雙重壓力與困境。一方面，用人相關(guān)成本越來越貴，利潤越來越薄。另一方面，由于老板沒退路但員工有退路，所以難免發(fā)生這樣的情況：老板在拼命，員工只求工作交差；管理者做老好人而老板做惡人；員工不奮斗只有老板在加班；員工出工不出活、不用心或偷懶?；教幝窭祝罱K由老板擔(dān)責(zé)買單。

有的公司看起來人多熱鬧，實際上成了老板一個人的戰(zhàn)斗。所以說，用人及其相關(guān)投資，既是企業(yè)以小博大的創(chuàng)造性機(jī)會和最重要的驅(qū)動力，又是企業(yè)最大的不確定性風(fēng)險。買房租房買機(jī)器設(shè)備，都會得到相應(yīng)價值，但購買人工勞動，如果管理不當(dāng)，可能血本無歸甚至帶來破壞作用。

因此用人成了影響當(dāng)今公司成敗的主要因素。而管理上是嚴(yán)格還是寬容決定著用人效率的高低與企業(yè)成敗。只有嚴(yán)格而不寬容的管理，才能控制這種不確定性風(fēng)險。

成功公司“不寬容”的本質(zhì)是什么

《對員工寬容的公司都死掉了》一文還引發(fā)了一個爭論：員工該不該加班？文章真實的意思不是主張強(qiáng)制員工加班，而是提醒員工，不要喪失工作熱情，倡導(dǎo)員工要有奮斗精神和奮斗文化。

正如馬云所言：我們不是在乎你加班這點工作，我們在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、熱愛你的工作，你就會早起晚歸。

在商界幾落幾起并見多識廣的老板史玉柱，曾感慨道，“只要是偉大的公司，沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯(lián)網(wǎng)，競爭這么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條?！?/p>

什么是“兔子窩文化”？管理者做老好人；員工只圖安逸，不熱愛工作，不認(rèn)真負(fù)責(zé)；只求完成不求完美，不出業(yè)績；在學(xué)習(xí)和工作上不求進(jìn)取，不想奮斗；該加班時不愿加班，該拼搏的時候不敢拼搏。

那些成功的公司其“不寬容”的本質(zhì)是什么？是對兔子窩文化零容忍，是對“奮斗文化”的信仰與追求。

奮斗文化也是史玉柱口中的“狼性文化”。擁有奮斗文化的團(tuán)隊具備以下幾個特征：居安思危，追求持續(xù)競爭優(yōu)勢；有責(zé)任心，熱愛工作，追求成就感；能夠延遲滿足，控制欲望；自覺、勤奮、上進(jìn)；這種作風(fēng)落實下來，便是養(yǎng)成“自己找目標(biāo)與突破口”與“今日事今日畢、不惜加班也要使命必達(dá)、堅決完成任務(wù)”的習(xí)慣；敢拼，能夠?qū)覕覒?zhàn)、不達(dá)目的不罷休；求真務(wù)實；善于學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，對機(jī)會反應(yīng)靈敏。

真正的嚴(yán)格與不寬容，不是表面形式上的一時的斤斤計較，而是要求團(tuán)隊骨子里的改變與成長，是一邊實施末尾淘汰、一邊廣泛尋找"德勇智綜合人格"的優(yōu)秀人才，形成以優(yōu)秀的核心團(tuán)隊為中堅的奮斗文化。

沒有這種奮斗文化，企業(yè)就會變成老板孤身奮戰(zhàn)與燒錢的游戲，社會就會缺乏引領(lǐng)力量，人生就沒有真正的幸福。當(dāng)然，這種奮斗文化的形成，還需要企業(yè)建立老板與員工共苦同甘的命運(yùn)共同體與相應(yīng)的激勵機(jī)制。

對你不夠?qū)捜莸纳纤静皇菈赫?，而是你不夠?yōu)秀

以前，我公司有一位員工到我辦公室來告他部門經(jīng)理的狀，說這個上司對他管理苛刻、壓榨。

我問他，怎么苛刻？怎么壓榨？他說，經(jīng)理有好幾次下班后，叫他留下加班；有時還批評他，口氣很兇；一年活沒少干，年終獎卻給的是部門最低的。

我后來找到他的經(jīng)理了解情況，經(jīng)理解釋說，讓他加班是他白天上班活沒干好，留下他返工；批評他，是因為他幾次犯同樣的錯誤，語氣重了點；而年終評獎給得少，是因為他的績效考核排名在部門是最低的。

為避免偏聽偏信，我又找了人力資源部負(fù)責(zé)人核實，情況確實如此。

看來，有的員工對上司、對老板有一種天然的敵意，管理嚴(yán)一點，就認(rèn)為是苛刻，是壓榨。

從理性上看，勞動力也是一種商品，要求勞動創(chuàng)造的價值與價格（即薪酬）相等。

公司管理的嚴(yán)格與不寬容，代表著市場與契約的嚴(yán)肅，當(dāng)你的勞動價值少于你拿到的價格（即薪酬），市場就會要求你補(bǔ)齊，或斥責(zé)你處罰你；當(dāng)你覺得干得多但拿得少或不如別人多時，說明你只有苦勞沒有功勞，或者不如別人優(yōu)秀。

不要玻璃心，動不動情緒化，抱怨別人，更不要幻想哪里有什么無緣無故給你待遇又好又寬容的公司。市場是公平的，也是不相信眼淚的。你如果不努力，不能提高自己的能力與勞動價值，不能使自己變優(yōu)秀并成為不可替代的人，你跳槽到任何公司都會被不寬容對待。

優(yōu)秀的人，都不害怕也不抱怨那些不寬容與嚴(yán)格的管理。因為他們都是經(jīng)歷了一次又一次不寬容與嚴(yán)格甚至嚴(yán)苛的管理鍛煉的人，他們養(yǎng)成了自己對自己不寬容的習(xí)慣，其奮斗態(tài)度與能力及績效達(dá)到或超過了上司的要求，而最終贏得上司的尊重與信任，成為自我管理者。

善意的領(lǐng)導(dǎo)

每一次批評都是挽救

我察覺到所謂“人性化管理”存在被誤讀的趨勢，不少人把寬容與人性化管理等同起來。

去年，一起“紅黃藍(lán)幼兒園虐童事件”鬧得社會輿論沸沸揚(yáng)揚(yáng)。在之前，該機(jī)構(gòu)類似事件還發(fā)生過多起，涉案的4名教師還因此被判刑。

紅黃藍(lán)是一家幼兒園遍布全國的集團(tuán)公司、上市公司，資本與管理實力都較雄厚，對此類問題各級管理層也知道，為什么還屢屢發(fā)生呢？

我想其中一個原因，就是這些問題雖然屢屢發(fā)生，但又屢屢被上述那種所謂“人性化管理”淡化約束與監(jiān)督的信任、輕易諒解的尊重所掩蓋了。

紅黃藍(lán)公司這種軟弱的管理，也害了那些被刑拘的員工。如果公司早些進(jìn)行嚴(yán)格的不寬容的系統(tǒng)管理，他（她）們就不會從最初犯錯滑向犯罪的地步。

有一次董明珠在一個部門巡視時，發(fā)現(xiàn)一個辦公桌沒人，就問這個部門經(jīng)理今天這個員工是否沒來，部門經(jīng)理回答是的，他今天請假了。董明珠繼續(xù)追問，他請的是什么假，部門經(jīng)理說他請的是病假。董明珠還繼續(xù)追問他生的什么病，病得怎么樣？是不是住院了？經(jīng)理說我不知道，董明珠立即批評這位部門經(jīng)理?！澳氵B這個都不知道，你憑什么去管員工，員工生的是什么病都不知道，你的心里有沒有員工，你有沒有關(guān)愛你的同事、關(guān)愛你的團(tuán)隊、關(guān)愛你的下屬？”

董明珠的嚴(yán)厲批評，看起來是小題大作的苛刻，實質(zhì)上是防微杜漸的愛護(hù)，是對員工和工作滑向不利局勢的挽救。

任正非、董明珠及我認(rèn)識的不少企業(yè)家為什么都常在管理中使用嚴(yán)厲批評的手段呢？

“玉不琢，不成器”。從管理角度看下屬犯錯誤的時候，一方面說明其方法或行為習(xí)慣及思維方式有問題，應(yīng)該糾正；另一方面這錯誤或多或少造成了公司損失，二者都需要給下屬加以一定處罰以達(dá)到管理的效果。

以我的管理經(jīng)驗而言，管理者對釆取什么處罰往往心里是糾結(jié)的。罰款？不忍！辭退？不舍！幾者權(quán)衡最終擇其輕，嚴(yán)厲批評罷了，讓下屬長長記性。我揣測這些老板們大抵也是這么個心理吧。

對下屬嚴(yán)厲的上級，說明領(lǐng)導(dǎo)還關(guān)心他，還想培養(yǎng)他，還愿意給他進(jìn)步與成長的機(jī)會。如果下屬犯了錯領(lǐng)導(dǎo)不吭聲，說明領(lǐng)導(dǎo)不在乎他，或者說在心里己經(jīng)放棄了他。

管理的本質(zhì)就是不寬容

我還在想，為什么那些成功的公司都不寬容？這是因為“成功法則”在起決定性作用。

“成功法則”告訴我們，只有持續(xù)達(dá)到市場競爭優(yōu)勢與競爭要求的企業(yè)才能成功，否則被淘汰。

選擇寬容還是不寬容？實際上由不得老板們，而是市場決定的，由企業(yè)外部市場的四周競爭方如用戶、供應(yīng)方、同行、潛在競爭者、跨界競爭者來決定。所以管理者與管理必須向每個員工傳遞市場競爭要求與競爭壓力，采取不寬容的嚴(yán)格姿態(tài)，使員工放棄一定程度的安逸與自由，調(diào)動起最大努力與最大熱情，服從集體行動統(tǒng)一的競爭求勝的績效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、期限、勞動投入需要、紀(jì)律，并解決達(dá)不到競爭要求的差距與錯誤。這樣，才能最終取得公司與員工的共同成功，才能最終使每個人從不自由達(dá)到自由。

看來，管理的本質(zhì)可能就是不寬容。而寬容的管理，是沒有及時察覺與體現(xiàn)市場的意志，是對“人性惡”與員工負(fù)面表現(xiàn)及公司市場競爭問題的妥協(xié)與放縱，這是一條死路。