那些進入谷歌的員工,都是經(jīng)受了學(xué)校與其他公司嚴(yán)酷的競爭與管理環(huán)境,并從中打拼出來的佼佼者。他們主動、努力、有責(zé)任心、能力強,谷歌的那些寬容是留給這些人的……
我的學(xué)生是一家公司創(chuàng)始人,曾給我講過一個他創(chuàng)業(yè)失敗的故事。
前幾年,他公司在國內(nèi)推出了一項互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù),一開始比較受歡迎,還得到了幾筆投資。但好景不長,沒多久就被另一家資金實力不如他們的小公司趕超了,大多數(shù)用戶被吸引了過去。因為這家公司的產(chǎn)品更貼近用戶需求,迭代速度快。
他后來反省失敗的原因,認(rèn)為有三點:
一是研發(fā)項目負(fù)責(zé)人有老好人習(xí)氣,搞一團和氣,明知幾位主要技術(shù)開發(fā)人員知識老化并與目標(biāo)用戶有代溝,但一直沒有換人。此外,對團隊存在的問題也做不到及時徹底糾正。
二是公司用高薪和高檔辦公環(huán)境招聘一批人,搞什么去KPI,卻缺乏合適的管理,導(dǎo)致效率不高,燒錢飛快。
三是團隊缺乏創(chuàng)業(yè)激情,該搶時間趕速度該加班的時候卻幾乎沒人加班,使產(chǎn)品迭代與市場推廣的速度總是落后于競爭對手。
我曾寫過一篇文章叫《對員工寬容的公司都死掉了》。在文章中我把上述致使企業(yè)失敗的原因歸納為搞死公司的三個問題:寬容、假裝高逼格、除了老板沒人加班。
實質(zhì)上這三個問題都是管理上寬容的問題,但有人不贊同我的觀點,他們認(rèn)為成功的公司是寬容的。真的是這樣嗎?
成功的公司對員工都不夠?qū)捜?/p>
不贊同我觀點的人,喜歡例舉這幾個他們認(rèn)為是寬容的成功公司,如谷歌、騰訊。實際上,這些人眼里的所謂寬容的公司,都是最不寬容的公司。
他們只從網(wǎng)絡(luò)文章上看到谷歌上下班不打卡,員工能在辦公室?guī)Ш㈠薰?,沒有KPI等零碎現(xiàn)象。但他們不知道,谷歌還有一系列不寬容到嚴(yán)苛的管理制度。
谷歌最聰明的一招,是把這種不寬容安排在管理的源頭上。每個參加谷歌面試的人至少要先后與6位面試官交談,后者均是公司管理層或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數(shù),從而使招聘程序更加公平,標(biāo)準(zhǔn)更高、更嚴(yán)格。所有面試官的目的就一個,將那些工作積極性與學(xué)識差的以及不如他們的人剔除出去,不讓其混入谷歌。
那些羨慕谷歌“寬容”而抱怨自己公司嚴(yán)苛的員工,絕大多數(shù)人都可能因為不夠格,在招聘環(huán)節(jié)就會被谷歌極不寬容的面試干掉了,根本不可能有享受“寬容”的福分。而那些進入谷歌的員工,都是經(jīng)受了學(xué)校與其他公司嚴(yán)酷的競爭與管理環(huán)境,并從中打拼出來的佼佼者。他們主動、努力、有責(zé)任心、能力強,谷歌的那些寬容是留給這些人的。
既使擁有這樣的優(yōu)秀人才,谷歌仍然沒有放松管理。谷歌創(chuàng)始人里·佩奇和謝爾蓋·布林曾認(rèn)為“我們招聘來的員工都是最聰明和最努力的人,干嘛還要派人去管理他們?”于是兩位創(chuàng)始人曾一度取消工程師們頭上的管理者,但后來發(fā)現(xiàn)行不通,又恢復(fù)了管理層。
谷歌雖然不搞KPI,但推行的是比KPI目標(biāo)要求更高、過程管理更嚴(yán)的OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果)管理體系。
騰訊的創(chuàng)始人馬化騰看起來面目和氣,但骨子里也不寬容。馬化騰創(chuàng)業(yè)時的伙伴幾乎都是他的大學(xué)、中學(xué)同學(xué),有人想加錢占更大股份,馬化騰一點也不客氣。
做微信的時候馬化騰也很緊張,為了搶時間,騰訊內(nèi)部設(shè)有三個團隊同時在做,都叫微信,誰贏了就上誰。最后廣州做E-mail出身的團隊贏了,成都的團隊很失望,他們就差一個月。
騰訊當(dāng)時還有一個競爭對手也在做類似的應(yīng)用,而且他們賭騰訊不會這么快。在這段最危險的時間里,所有高管都在試用,有什么問題立刻在群里反饋,立刻去改。大家天天工作到凌晨三五點。馬化騰常常在夜里發(fā)現(xiàn)問題,立馬發(fā)郵件給相關(guān)負(fù)責(zé)人,要求馬上執(zhí)行,馬上改進。
最終微信出來了,騰訊贏了,獲得了一張移動互聯(lián)網(wǎng)的船票,而且是頭等艙。
我的一個咨詢客戶,公司是行業(yè)老大,是外人眼里的“寬容”公司,上下班不打卡,不搞KPI。但我知道這公司實際上很嚴(yán)苛。你績效好,一切好說;如果績效不好又不努力,根本不給你改正的機會,立即辭退。
為什么成功的公司都不寬容?
每一個老板都面臨用人的雙重壓力與困境。一方面,用人相關(guān)成本越來越貴,利潤越來越薄。另一方面,由于老板沒退路但員工有退路,所以難免發(fā)生這樣的情況:老板在拼命,員工只求工作交差;管理者做老好人而老板做惡人;員工不奮斗只有老板在加班;員工出工不出活、不用心或偷懶?;教幝窭?,最終由老板擔(dān)責(zé)買單。
有的公司看起來人多熱鬧,實際上成了老板一個人的戰(zhàn)斗。所以說,用人及其相關(guān)投資,既是企業(yè)以小博大的創(chuàng)造性機會和最重要的驅(qū)動力,又是企業(yè)最大的不確定性風(fēng)險。買房租房買機器設(shè)備,都會得到相應(yīng)價值,但購買人工勞動,如果管理不當(dāng),可能血本無歸甚至帶來破壞作用。
因此用人成了影響當(dāng)今公司成敗的主要因素。而管理上是嚴(yán)格還是寬容決定著用人效率的高低與企業(yè)成敗。只有嚴(yán)格而不寬容的管理,才能控制這種不確定性風(fēng)險。
成功公司“不寬容”的本質(zhì)是什么
《對員工寬容的公司都死掉了》一文還引發(fā)了一個爭論:員工該不該加班?文章真實的意思不是主張強制員工加班,而是提醒員工,不要喪失工作熱情,倡導(dǎo)員工要有奮斗精神和奮斗文化。
正如馬云所言:我們不是在乎你加班這點工作,我們在乎的是你是否在乎你的工作,如果你在乎、熱愛你的工作,你就會早起晚歸。
在商界幾落幾起并見多識廣的老板史玉柱,曾感慨道,“只要是偉大的公司,沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯(lián)網(wǎng),競爭這么激烈,如果不是狼文化,肯定是死路一條。”
什么是“兔子窩文化”?管理者做老好人;員工只圖安逸,不熱愛工作,不認(rèn)真負(fù)責(zé);只求完成不求完美,不出業(yè)績;在學(xué)習(xí)和工作上不求進取,不想奮斗;該加班時不愿加班,該拼搏的時候不敢拼搏。
那些成功的公司其“不寬容”的本質(zhì)是什么?是對兔子窩文化零容忍,是對“奮斗文化”的信仰與追求。
奮斗文化也是史玉柱口中的“狼性文化”。擁有奮斗文化的團隊具備以下幾個特征:居安思危,追求持續(xù)競爭優(yōu)勢;有責(zé)任心,熱愛工作,追求成就感;能夠延遲滿足,控制欲望;自覺、勤奮、上進;這種作風(fēng)落實下來,便是養(yǎng)成“自己找目標(biāo)與突破口”與“今日事今日畢、不惜加班也要使命必達(dá)、堅決完成任務(wù)”的習(xí)慣;敢拼,能夠?qū)覕覒?zhàn)、不達(dá)目的不罷休;求真務(wù)實;善于學(xué)習(xí)、創(chuàng)新,對機會反應(yīng)靈敏。
真正的嚴(yán)格與不寬容,不是表面形式上的一時的斤斤計較,而是要求團隊骨子里的改變與成長,是一邊實施末尾淘汰、一邊廣泛尋找"德勇智綜合人格"的優(yōu)秀人才,形成以優(yōu)秀的核心團隊為中堅的奮斗文化。
沒有這種奮斗文化,企業(yè)就會變成老板孤身奮戰(zhàn)與燒錢的游戲,社會就會缺乏引領(lǐng)力量,人生就沒有真正的幸福。當(dāng)然,這種奮斗文化的形成,還需要企業(yè)建立老板與員工共苦同甘的命運共同體與相應(yīng)的激勵機制。
對你不夠?qū)捜莸纳纤静皇菈赫?,而是你不夠?yōu)秀
以前,我公司有一位員工到我辦公室來告他部門經(jīng)理的狀,說這個上司對他管理苛刻、壓榨。
我問他,怎么苛刻?怎么壓榨?他說,經(jīng)理有好幾次下班后,叫他留下加班;有時還批評他,口氣很兇;一年活沒少干,年終獎卻給的是部門最低的。
我后來找到他的經(jīng)理了解情況,經(jīng)理解釋說,讓他加班是他白天上班活沒干好,留下他返工;批評他,是因為他幾次犯同樣的錯誤,語氣重了點;而年終評獎給得少,是因為他的績效考核排名在部門是最低的。
為避免偏聽偏信,我又找了人力資源部負(fù)責(zé)人核實,情況確實如此。
看來,有的員工對上司、對老板有一種天然的敵意,管理嚴(yán)一點,就認(rèn)為是苛刻,是壓榨。
從理性上看,勞動力也是一種商品,要求勞動創(chuàng)造的價值與價格(即薪酬)相等。
公司管理的嚴(yán)格與不寬容,代表著市場與契約的嚴(yán)肅,當(dāng)你的勞動價值少于你拿到的價格(即薪酬),市場就會要求你補齊,或斥責(zé)你處罰你;當(dāng)你覺得干得多但拿得少或不如別人多時,說明你只有苦勞沒有功勞,或者不如別人優(yōu)秀。
不要玻璃心,動不動情緒化,抱怨別人,更不要幻想哪里有什么無緣無故給你待遇又好又寬容的公司。市場是公平的,也是不相信眼淚的。你如果不努力,不能提高自己的能力與勞動價值,不能使自己變優(yōu)秀并成為不可替代的人,你跳槽到任何公司都會被不寬容對待。
優(yōu)秀的人,都不害怕也不抱怨那些不寬容與嚴(yán)格的管理。因為他們都是經(jīng)歷了一次又一次不寬容與嚴(yán)格甚至嚴(yán)苛的管理鍛煉的人,他們養(yǎng)成了自己對自己不寬容的習(xí)慣,其奮斗態(tài)度與能力及績效達(dá)到或超過了上司的要求,而最終贏得上司的尊重與信任,成為自我管理者。
善意的領(lǐng)導(dǎo)
每一次批評都是挽救
我察覺到所謂“人性化管理”存在被誤讀的趨勢,不少人把寬容與人性化管理等同起來。
去年,一起“紅黃藍(lán)幼兒園虐童事件”鬧得社會輿論沸沸揚揚。在之前,該機構(gòu)類似事件還發(fā)生過多起,涉案的4名教師還因此被判刑。
紅黃藍(lán)是一家幼兒園遍布全國的集團公司、上市公司,資本與管理實力都較雄厚,對此類問題各級管理層也知道,為什么還屢屢發(fā)生呢?
我想其中一個原因,就是這些問題雖然屢屢發(fā)生,但又屢屢被上述那種所謂“人性化管理”淡化約束與監(jiān)督的信任、輕易諒解的尊重所掩蓋了。
紅黃藍(lán)公司這種軟弱的管理,也害了那些被刑拘的員工。如果公司早些進行嚴(yán)格的不寬容的系統(tǒng)管理,他(她)們就不會從最初犯錯滑向犯罪的地步。
有一次董明珠在一個部門巡視時,發(fā)現(xiàn)一個辦公桌沒人,就問這個部門經(jīng)理今天這個員工是否沒來,部門經(jīng)理回答是的,他今天請假了。董明珠繼續(xù)追問,他請的是什么假,部門經(jīng)理說他請的是病假。董明珠還繼續(xù)追問他生的什么病,病得怎么樣?是不是住院了?經(jīng)理說我不知道,董明珠立即批評這位部門經(jīng)理?!澳氵B這個都不知道,你憑什么去管員工,員工生的是什么病都不知道,你的心里有沒有員工,你有沒有關(guān)愛你的同事、關(guān)愛你的團隊、關(guān)愛你的下屬?”
董明珠的嚴(yán)厲批評,看起來是小題大作的苛刻,實質(zhì)上是防微杜漸的愛護,是對員工和工作滑向不利局勢的挽救。
任正非、董明珠及我認(rèn)識的不少企業(yè)家為什么都常在管理中使用嚴(yán)厲批評的手段呢?
“玉不琢,不成器”。從管理角度看下屬犯錯誤的時候,一方面說明其方法或行為習(xí)慣及思維方式有問題,應(yīng)該糾正;另一方面這錯誤或多或少造成了公司損失,二者都需要給下屬加以一定處罰以達(dá)到管理的效果。
以我的管理經(jīng)驗而言,管理者對釆取什么處罰往往心里是糾結(jié)的。罰款?不忍!辭退?不舍!幾者權(quán)衡最終擇其輕,嚴(yán)厲批評罷了,讓下屬長長記性。我揣測這些老板們大抵也是這么個心理吧。
對下屬嚴(yán)厲的上級,說明領(lǐng)導(dǎo)還關(guān)心他,還想培養(yǎng)他,還愿意給他進步與成長的機會。如果下屬犯了錯領(lǐng)導(dǎo)不吭聲,說明領(lǐng)導(dǎo)不在乎他,或者說在心里己經(jīng)放棄了他。
管理的本質(zhì)就是不寬容
我還在想,為什么那些成功的公司都不寬容?這是因為“成功法則”在起決定性作用。
“成功法則”告訴我們,只有持續(xù)達(dá)到市場競爭優(yōu)勢與競爭要求的企業(yè)才能成功,否則被淘汰。
選擇寬容還是不寬容?實際上由不得老板們,而是市場決定的,由企業(yè)外部市場的四周競爭方如用戶、供應(yīng)方、同行、潛在競爭者、跨界競爭者來決定。所以管理者與管理必須向每個員工傳遞市場競爭要求與競爭壓力,采取不寬容的嚴(yán)格姿態(tài),使員工放棄一定程度的安逸與自由,調(diào)動起最大努力與最大熱情,服從集體行動統(tǒng)一的競爭求勝的績效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、期限、勞動投入需要、紀(jì)律,并解決達(dá)不到競爭要求的差距與錯誤。這樣,才能最終取得公司與員工的共同成功,才能最終使每個人從不自由達(dá)到自由。
看來,管理的本質(zhì)可能就是不寬容。而寬容的管理,是沒有及時察覺與體現(xiàn)市場的意志,是對“人性惡”與員工負(fù)面表現(xiàn)及公司市場競爭問題的妥協(xié)與放縱,這是一條死路。