王斐文

從慷慨激昂地開山起航，到悵然若失地閉門歇業(yè)，我只耗費了400天時間。有不少人說：失敗比成功來的要好，因為他引導(dǎo)你反思。我很慶幸我寫下這篇文章是在我26歲，而不是36歲、46歲的時候。

在之后的文字里你可能會看到爭吵、嫉恨、憤怒、茫然等，但這卻真實地反映了我認為存在于中國廣大創(chuàng)業(yè)企業(yè)背后的潰爛面目。在這里，我本意只希望最完整地還原我的創(chuàng)業(yè)歷程和遇到的問題，僅用此文警人、警己。希望可以幫得上正準備創(chuàng)業(yè)與正在創(chuàng)業(yè)途中揮淚流汗的各位創(chuàng)業(yè)者們，同時也提醒各位投資人，警惕像我們這樣的創(chuàng)業(yè)公司。

初創(chuàng)但求小而美

對于失敗的思考，我從天時、地利、人和這三個層面來闡釋。所謂天時，就是我們目前市場的金融大環(huán)境；所謂地利，便是你項目所處的領(lǐng)域與題材；所謂人和，是你的核心團隊與投資人。

在我們決定做“全民優(yōu)點”這個項目時，是互聯(lián)網(wǎng)投資最鼎盛的時期。和大部分中國股民的心態(tài)一樣，我們殺入了這樣一片危險的紅海市場。隨著2015年7月股災(zāi)的來臨，跟風(fēng)入市無異于頂上加碼，高位成本讓我們付出了極大代價。二級市場的崩塌導(dǎo)致大量投資人與機構(gòu)變現(xiàn)受阻，資本寒冬在一夜之間吹遍了整個投資市場。

我們是在9月上旬開始籌措融資事務(wù)的，但卻發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下不及過往時，所有投資人都表現(xiàn)出謹慎的態(tài)度，對于項目的要求水漲船高。我們接觸至少一半的機構(gòu)都非常擔(dān)心項目是否能夠盡快盈利的問題，其中更不乏有機構(gòu)坦言說：“現(xiàn)在好多項目，如果在天使輪結(jié)束不產(chǎn)生一定量的流水，那A輪肯定是融不到的?！痹谶@種大環(huán)境的壓迫下，資本資源的緊縮我認為是導(dǎo)致項目無法存活下去的主要原因。

“全民優(yōu)點”是一個媒體項目，在我們與資本市場接觸的那段時間我里發(fā)現(xiàn)，TMT（科技、媒體和通信三個英文單詞首字母）行業(yè)對于“MEDIA”的關(guān)注相對來說是比較少的。諸多投資人是金融或財務(wù)出身，在看待項目時，更多關(guān)注的是一種“差價邏輯”。如何通過資源的有效配置與整合降低總體成本，并在市場上形成較高溢價是這些投資人關(guān)注的核心價值。

而就中國目前的媒體行業(yè)現(xiàn)狀來看，除了已經(jīng)被摸索出來的廣告導(dǎo)流、會員服務(wù)以外，尚無其他更具吸引力的盈利模型。即便是坐擁上億用戶的“今日頭條”，也無法有效地開辟出一條商業(yè)捷徑為資本服務(wù)。而像“羅輯思維”這樣具備高標(biāo)識度的媒體產(chǎn)品，由于受眾的特異化肖像，雖然能夠通過獨有的IP進行其他形式的變現(xiàn)，比如書籍與周邊，但受限于自身用戶的有限性與重度垂直，邊際效應(yīng)明顯，規(guī)模化存在很大問題。一級市場的資本對于媒體則更多的是觀望，加之資本寒冬的降溫，讓早期投資更從了“現(xiàn)金流”的諂媚。

另一方面，“全民優(yōu)點”做的是對于新聞資訊結(jié)構(gòu)化的再梳理，其中需要達成“結(jié)構(gòu)化”目的必要的細分點多且零散。這不像一些工具類產(chǎn)品，滿足用戶痛點的路徑相對較短，例如“圈子賬本”，解決的就是用戶記賬難的問題。它只需要設(shè)計一套優(yōu)化的流程能夠讓用戶清晰地記錄自身的花銷并隨時隨地可以查詢到即可。

我們希望解決市場信息爆炸與資訊服務(wù)同質(zhì)化的痛點就必須先達成信息的 “結(jié)構(gòu)化”重塑，提供資訊的“有限完整性”，這需要對現(xiàn)存所有資訊的形態(tài)進行再組合與調(diào)整，難度較大。而我們作為一個毫無經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊，選擇如此難度大的項目進行操作，也是導(dǎo)致失敗的一大重要原因。初創(chuàng)但求小而美。

我們似乎站在了黎明前的黑暗

卻無力走出這片黑暗

一個成功的公司，除了需要在一個合適的環(huán)境與土壤中萌芽，更免不了一群人正確的選擇行事。人不和，事不成，名不興，利不盈。在這一部分，我希望從投資人和創(chuàng)業(yè)者兩個角度來總結(jié)這一次的創(chuàng)業(yè)歷程中的問題。

剛創(chuàng)辦泛崎科技的早期，我們只面見了惟一一位投資人，他簡單評估了我們的項目，就決定投資我們20萬元作為啟動資金。當(dāng)時我們沒有太多考慮，認為有了錢可以快速讓項目運轉(zhuǎn)起來，之后，他便成為了我們的種子輪投資人。

在項目正式運轉(zhuǎn)的10個月里，我們?nèi)缓匣锶藳]有拿過一元錢工資，僅憑自己的積蓄開支生活、墊付工作上的費用。我們的短租辦公室在9月租期告急，由于資金吃緊的關(guān)系，我把團隊帶回了自家客廳進行辦公，但這一切正在發(fā)生的事無形之中蠶食著團隊的士氣。

除了我們的APP是由外包商完成，整個外包費用在10萬元左右，包含一個IOS前端和后臺；還有一位設(shè)計師是我從之前的公司挖來一起創(chuàng)業(yè)的，他的工資每月是一萬一千元；加上4-9月的辦公室房租，在公司最后清算的時候，我們每人還背負了不少債務(wù)。

我們的產(chǎn)品2015年11月11日上線，12月9日公司宣布清算，上線時間還未滿一個月，我們所有人的經(jīng)濟狀況已經(jīng)亮起紅燈。這時同時有4家機構(gòu)正式跟進我們的項目，希望可以看到我們上線2個月的用戶行為數(shù)據(jù)，可我們的資本根本無法支撐2個月的時間。即便有機構(gòu)立馬注入資本，正常的投資到賬流程最快也需要額外的1個月。我們似乎站在了黎明前的黑暗里，卻無力走出這片黑暗。

雖然是種子輪融資，但金額過小只會對團隊和項目造成不可逆的傷害。投資資本過少對于項目的損傷還體現(xiàn)在項目進展的方方面面，包括項目自身的調(diào)整、市場策略的推廣、人力資源的運用等。

項目的資本縱深決定了時間縱深和發(fā)展縱深，對于創(chuàng)業(yè)者來說，不是有了錢立馬開干，更應(yīng)該在項目發(fā)展前，對于整體項目的財務(wù)有一個詳細的規(guī)劃。資金鏈對于任何企業(yè)都是至關(guān)重要的事。

從接受投資到最后公司清算，我和種子輪投資人的實際溝通只有僅僅三次。

我作為公司的產(chǎn)品負責(zé)人，在每一代產(chǎn)品原型制作完成或現(xiàn)有產(chǎn)品有所修改后，都會給種子輪投資人發(fā)去，尋求他的建議，也真誠希望他可以給到我們團隊一些意見。但是幾番聯(lián)系，最后都是杳無音訊。

創(chuàng)業(yè)者本身非常孤獨，也是非常迷茫的，特別對于早期團隊來說，希望能夠聽到前輩們的一些聲音，來保證自己在黑暗里不會迷失方向。我非常清楚地記得，最后一次與種子輪投資人的會面是在11月底，當(dāng)時，由于團隊技術(shù)能力匱乏導(dǎo)致產(chǎn)品迭代停滯，市場方案無法配合等問題已經(jīng)暴露無遺。我們在會面時明確提出需求技術(shù)援助的想法，卻最終沒有得到任何幫助。在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA（融資顧問）與我們對接下一輪融資事宜，在簡單的兩通電話交流后，便再無音信。我曾與投資人反映此事，可也沒有得到相應(yīng)處理。

早期創(chuàng)業(yè)公司好像一名呱呱落地的嬰兒，他可能在經(jīng)過良好的教育與培養(yǎng)后成為一名可塑之才。從創(chuàng)業(yè)與投資的角度來看，投后就好像父母后天對于子女的教育與培養(yǎng)。為人父母的，都希望自己的子女成龍成鳳。投資人對于創(chuàng)業(yè)者來說就像是再生父母?？刹晃?，不教，不育，望子女天然成龍鳳之事，難能億萬里挑一也。所以作為創(chuàng)業(yè)者，請謹慎接受“支票型投資人”的投資。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)、產(chǎn)品、運營必須三足鼎立

我們團隊的技術(shù)合伙人是我以前的高中同學(xué)，他曾經(jīng)是技術(shù)背景出身，大學(xué)畢業(yè)后從事與技術(shù)相關(guān)的市場方面的工作，本身不會譯碼，主要負責(zé)技術(shù)外包管理的事務(wù)。早期對于項目的技術(shù)評估都是由他完成，當(dāng)時，我們得出的結(jié)論是：目前APP開發(fā)的技術(shù)已成熟，可以利用外包的方式完成技術(shù)迭代方面的工作?？墒?，在項目開展后不久，我們便發(fā)現(xiàn)自身缺乏技術(shù)能力而導(dǎo)致的大量問題。

1、產(chǎn)品工期無法控制。我們項目原定與外包方簽訂的最后期限是8月20號交付所有的產(chǎn)品內(nèi)容，包括服務(wù)器部署等運維工作，可最后由于各種原因，項目在11月11日才得以上線。

2、產(chǎn)品質(zhì)量無法控制。我們在后期進行產(chǎn)品驗收的過程中發(fā)現(xiàn)大量BUG，部分BUG造成的原因是由于底層技術(shù)邏輯架構(gòu)設(shè)置不合理，這些BUG又耗費了大量時間去修改底層架構(gòu)，這也是產(chǎn)品工期拖延的一部分原因。

3、產(chǎn)品運營的后遺癥。最早期的時候，由于我們是一個以PGC內(nèi)容為核心的“瀏覽器”式APP，所以我們需要一個具備發(fā)布功能的后臺系統(tǒng)去維護我們的內(nèi)容。在與外包團隊交涉后，由于我們自身設(shè)計的后臺功能比較復(fù)雜，介于資金有限，對方提出采用他們自己的方案來解決，我們也接受了這樣的提議。但在產(chǎn)品上線后我們發(fā)現(xiàn)，后臺設(shè)計非常不合理，原本簡單的排版工作每天需要占用大量時間去完成。到了最后階段，我們甚至動用了設(shè)計師參與到內(nèi)容的編排工作里，所有人一起開工每天也只能夠完成3個議題的編輯。包括對于文章與評論的收集，這些工作原本可以藉由爬蟲技術(shù)實現(xiàn)，但實際運營過程中基本都依靠人力來完成。

4、市場配合無力。由于自身沒有技術(shù)能力，我們曾策劃過多次以事件為中心的H5頁面營銷方案被擱置，傳統(tǒng)非技術(shù)層面的人力宣傳效率低下，導(dǎo)致市場局面難以打開。

麻雀雖小，五臟俱全。特別在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，技術(shù)、產(chǎn)品、運營必須三足鼎立，缺一不可。

創(chuàng)業(yè)者最應(yīng)該具備的是

二話不說擼起袖子干的能力

我和公司的技術(shù)合伙人是高中的摯交，可以說具備了比較深厚的感情基礎(chǔ)，但也就是這層基礎(chǔ)，讓公司運作產(chǎn)生了極大的問題。

上述文章在對技術(shù)問題闡述的過程中曾經(jīng)提到，我們因為自身缺乏技術(shù)能力導(dǎo)致一部分項目工期拖延，另一部分原因在于執(zhí)行力的缺乏。在項目外包早期，我們的技術(shù)合伙人對于項目監(jiān)管的處理方式比較松散。由于我自己曾經(jīng)管理過幾個外包項目，深知外包管理中的一些坑，于是我在公司幾次強調(diào)對于外包管理需要做到以下幾點：

1、每日監(jiān)控，包括電話溝通，郵件溝通等。

2、如果對方無法每日提供工作日報，也必須要用三日報或者周報的形式向我們提供相應(yīng)的工作進度。

3、每周必須保持親自前往外包團隊一次進行現(xiàn)場指導(dǎo)。

可在我提出這些運作要求的同時，一方面我們的技術(shù)合伙人認為我不懂技術(shù)，對于外包管理的流程提議并不合理；另一方面，他認為制定這些流程是形式化的，沒有必要。于是我要求其對于流程進行披露，至今為止，我們公司尚未保存下來任何一份與外包技術(shù)相關(guān)的管理流程。而外包團隊在項目結(jié)束至今，仍然沒有向我們公司提供任何一份周報或者月報。

在外包管理的初始階段，我基于信任，將這些工作完全交由技術(shù)合伙人完成，但在之后的若干時間內(nèi)，我發(fā)現(xiàn)了大量隱患，要求他對工作做出相應(yīng)的調(diào)整，但未果，還引發(fā)了大量抵觸情緒與爭吵。事后，整個團隊因為技術(shù)外包管理不佳而付出了慘痛代價?？赡苡捎谖液图夹g(shù)合伙人的獨特關(guān)系，導(dǎo)致他有不服從的資本。

2015年11月18日，產(chǎn)品上線后的7天，我曾經(jīng)參與一個互聯(lián)網(wǎng)一對一的導(dǎo)師物語活動。在活動中，我向創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師闡明了我們項目的具體內(nèi)容，并表示目前對于市場反應(yīng)的焦慮。導(dǎo)師當(dāng)即指出我們目前的精力應(yīng)該放在打造用戶評論社區(qū)的活躍度。于是第二天，我對工作做了大致的拆分，由我負責(zé)硬廣部分的創(chuàng)意，內(nèi)容合伙人負責(zé)微信微博的粉絲引流與社區(qū)氛圍的運營，技術(shù)合伙人負責(zé)網(wǎng)絡(luò)渠道的拓展。我以1%相對較低的轉(zhuǎn)化率倒推出我們需要的渠道數(shù)量和要求，并下放了相應(yīng)的工作任務(wù)。可一周過去，我們的技術(shù)合伙人向團隊反饋的渠道數(shù)量距離需求相差甚遠，并尋求了一大堆無法達成的理由。

對于初創(chuàng)團隊而言，我們看待問題的出發(fā)點應(yīng)該在于設(shè)定一個目標(biāo)，并尋求路徑完成它，而不是設(shè)定一個目標(biāo)，辯證地來說明這個目標(biāo)無法實現(xiàn)。

其實早在項目上線早期，我們有幾次機會已經(jīng)可以獲得融資。我們和A資本前后約談共7次，對方在前幾次的談判中指出了我們?nèi)狈夹g(shù)的痛點，也提及了機構(gòu)本身因為缺乏技術(shù)投資后遇到的一些失敗案例，并希望我們可以通過吸納新的技術(shù)合伙人來解決這個問題，也聲稱技術(shù)問題被解決后就可以直接投資。

往后，我們安排現(xiàn)在的技術(shù)合伙人在各個渠道尋覓合適的人選，最后，鎖定了北京“逗號”項目的CTO。在談判的前一天晚上，我再三叮囑技術(shù)合伙人與其對我們項目的內(nèi)容進行深層次溝通，為第二天談判做準備?？傻诙霢資本的合伙人問他 “你對于全民優(yōu)點怎么看？為什么要加入這個項目？” 的時候，“逗號”項目的 CTO 回答說：“其實我沒有什么想法，感覺還行吧。” 也因為這樣的回答，最后導(dǎo)致A資本的投資流產(chǎn)。

執(zhí)行力其實包含三個方面：1、是否用正確的方式做事；2、是否具備時間的高效性；3、事件的結(jié)果如何。對于創(chuàng)業(yè)者來說，最應(yīng)該具備的能力還應(yīng)該是二話不說擼起袖子干的能力。

順便提一句：千萬別和自己的同學(xué)、朋友創(chuàng)業(yè)。陌生人之間的信任才最珍貴，因為他隨手即逝，熟人之間的信任非常廉價，因為它“多泛濫，低溢價”。正因為我們和陌生人之間有一層無法捅破的紙，才可以保證一種穩(wěn)定的合作關(guān)系。

400天創(chuàng)業(yè)得到的教訓(xùn)

經(jīng)過這一段失敗的創(chuàng)業(yè)，我不得不從這400天的歷練中得到一些教訓(xùn)。

民主與獨裁。在公司運作的過程中，我發(fā)現(xiàn)許多問題無法落實的原因在于“民主”。我們對于解決方案更多地是停留在討論和爭辯上，最后因為大家都無法說服對方導(dǎo)致方案擱置，而創(chuàng)業(yè)企業(yè)最大的優(yōu)勢就在于能夠快速試錯。我作為公司CEO應(yīng)該堅持自己的想法將一些方案落實下去，去發(fā)揮試錯的最大效能。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，獨裁要比民主好得多。

零容忍。對于項目上許多細枝末節(jié)的工作，我都報以非常嚴謹?shù)囊螅灾劣谖視肪吭S多出錯的小問題。雖然創(chuàng)業(yè)的容錯率很低，犯錯要付出的成本也相對較高，但我還是應(yīng)該允許員工和合伙人犯錯。另外我也需要反省，我處理這些錯誤的方式方法，在言語上會有一些過激，引起別人的不適。

人員配置。我做“全民優(yōu)點”之初犯的最大過失，就是錯誤預(yù)計了每個人的有效產(chǎn)能。我們4個人，一個設(shè)計，一個技術(shù)，一個內(nèi)容，一個產(chǎn)品，想要完整地運營一個媒體項目幾乎是不可能完成的任務(wù)。如果初創(chuàng)團隊做的是運營成本極低的類似工具類產(chǎn)品，那可以參考我們現(xiàn)在的團隊配置；如果是牽扯到媒體運營、社區(qū)運營的范疇，還請各位創(chuàng)業(yè)者酌情添加合伙人與員工。

爛漫主義。在一次大型的項目路演上，投資人評委曾經(jīng)問過我這樣一個問題：“你為什么會堅持做媒體方面的項目？”當(dāng)時，我本打算這樣回答：“我在新華社曾經(jīng)擔(dān)任過一段時間的采編記者，上海書展期間，我對易中天先生進行了采訪，我分別問了如下兩個問題，第一：易中天先生，據(jù)傳聞郭敬明是由您介紹進入中國作家協(xié)會的，可郭敬明的大量作品被指抄襲，請問您如何看待《高高的樹上》與此事之間的聯(lián)系？ 第二：中國的文學(xué)創(chuàng)作源遠流長，他更像是一座巨大的文字瀑布，瀑布落差越大，勢必激起的泡沫越多，請問易中天先生此次的作品是不是有意把這些泡沫放大了？

當(dāng)我?guī)е字刑煜壬拇鸢富氐叫氯A社的時候，我被予以了內(nèi)部處分，隨后不久，我便離開了新華社。我之所以堅持我的媒體夢，是因為我認為我所陳述的問題與答案才是用戶想要看到的，我對于媒體，是有執(zhí)念的?！?/p>

可當(dāng)我這段作答還未說出1/3的時候，評委已經(jīng)打斷了我，示意我可以離開了。我覺得，在互聯(lián)網(wǎng)時代，大家已經(jīng)習(xí)慣了一就是一，二就是二的直接，我只是希望讓我的演說與解釋不會像白飯一樣生澀，可這似乎并不入流，這大約的確是我的問題。但是，這種現(xiàn)象我認為值得所有正在參與創(chuàng)業(yè)的人們反思，包括了創(chuàng)業(yè)者與投資人。

以上就是我創(chuàng)辦泛崎科技這400天得來的全部教訓(xùn)，是我人生中重要的一課，這一年也是我成長最快的一年。謹以此文獻給所有拼搏中的創(chuàng)業(yè)者與投資人。