文 劉泱

●關(guān)于會議

2018年3月31日～4月1日。

春風(fēng)綠柳，在青磚白瓦的江南水鄉(xiāng)——烏鎮(zhèn)，來自全國各地60余位教育創(chuàng)新實(shí)踐者、校長，齊聚一堂，參加蒲公英教育智庫舉辦的第四屆中國教育微創(chuàng)新理事會年會。

●年會主題

推進(jìn)基礎(chǔ)教育組織架構(gòu)、治理體系及治理能力現(xiàn)代化的有效路徑。

●年會提問

我們必須面對的教育機(jī)制結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化的焦點(diǎn)問題：

我們需要怎樣的學(xué)校組織新形態(tài)/這樣的組織形態(tài)需要匹配什么樣的文化、什么樣的機(jī)制/新形態(tài)可以如何調(diào)動教師與學(xué)生群體的潛力/怎樣的機(jī)制能啟動師生的工作與學(xué)習(xí)積極性/我所在的學(xué)校、機(jī)構(gòu)在如何進(jìn)行組織形態(tài)的提升與變革。

今年年會為什么要談現(xiàn)代學(xué)校治理？

當(dāng)今時(shí)代，從一個(gè)國家到一個(gè)組織，治理能力與治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化，已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急的發(fā)展命題；學(xué)校作為深度變革中的社會組織，同樣面臨結(jié)構(gòu)性變革的內(nèi)在需求與外在環(huán)境；校長作為學(xué)校的第一管理人，首當(dāng)其沖的崗位職責(zé)，最為剛性的能力需求，無疑應(yīng)該是以什么樣的組織文化與組織結(jié)構(gòu)，回應(yīng)時(shí)代，踩準(zhǔn)方向，創(chuàng)造可能。

期待每一位校長通過閱讀、思考、反思、學(xué)校行動整理，分享自己的學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)，共議如何推進(jìn)基礎(chǔ)教育組織架構(gòu)、治理體系及治理能力現(xiàn)代化的途徑。

●演講嘉賓主要觀點(diǎn)（以下所有文章來源于嘉賓的錄音，有刪減）

翔宇教育集團(tuán)總校長 盧志文：《以結(jié)構(gòu)謀功能― 學(xué)校組織的進(jìn)化與重塑》

部分觀點(diǎn)：

人類社會在進(jìn)化的過程當(dāng)中，創(chuàng)造了很多種組織結(jié)構(gòu)，但是有一種組織結(jié)構(gòu)是人類社會中最偉大的制度創(chuàng)新，那就是公司；我認(rèn)為公司制是全球組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中最科學(xué)的，最合理的。

可以這么說，不同制度的國家，不同文化，不同區(qū)域，現(xiàn)代的公司的制度卻基本相同。所以我們學(xué)校部門和部門之間，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間，當(dāng)采用了公司制的方式去架構(gòu)，就發(fā)現(xiàn)非常高妙，相當(dāng)有效。

學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，我們可以把它理解為服務(wù)運(yùn)行機(jī)制的硬件系統(tǒng)。所以，我說凡是用硬件解決的問題，就不要用軟件解決。

我們再來研究一下組織中的條和塊，條塊結(jié)構(gòu)的組織管理結(jié)構(gòu)是常態(tài)，就是我們所有的學(xué)校都是條塊結(jié)合組織架構(gòu)，而條是什么？條是線條，是縱向的，是垂直到底的。塊是什么？塊是平面的，是橫向的，是延伸到邊的。這兩個(gè)結(jié)構(gòu)大家都知道的，教研組就是塊，教務(wù)處就是條，黨委是條，德育處是條，后勤是條。

條塊結(jié)合有一個(gè)重要的特征，就是條是制定政策，塊是執(zhí)行政策，所以制定政策這個(gè)事情不要交給塊，一定要交給條。塊是執(zhí)行政策，但是執(zhí)行過程中如果對政策不滿意，就給予建議權(quán)，允許提交，但是不允許更改。

關(guān)于組織溝通中的順暢如何保證的問題，我說一個(gè)基本原則，上級可以越級向下級了解情況，但不可以越級向下布置任務(wù)；第二句話，下級可以向上越級反映問題，但是不能向上越級請示工作。這是鐵律、天條，誰違背，誰就出問題。

青島超銀教育集團(tuán)校長 潘曉莉：《一道學(xué)校組織管理中的四則運(yùn)算》

部分觀點(diǎn)：

青島超銀是一個(gè)有6個(gè)校區(qū)的民辦教育集團(tuán)。如何更高效的管理和運(yùn)轉(zhuǎn)，第一個(gè)算法就是減法，但是在學(xué)校的組織架構(gòu)上，我們實(shí)行的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，那么作為集團(tuán)的校長，我和集團(tuán)的一名常務(wù)副校長，還有一名集團(tuán)的副校長負(fù)責(zé)總校的管理。同時(shí)我們?nèi)齻€(gè)人又分別兼任三個(gè)中學(xué)校區(qū)的校長。每個(gè)分校區(qū)的結(jié)構(gòu)也非常的簡單，一個(gè)校長配備一名副校長，副校長同時(shí)分管學(xué)校的具體工作，如教學(xué)、德育或者后勤。這就是對領(lǐng)導(dǎo)崗位的減法思維。

同時(shí)，有很多年級組長承擔(dān)了一部分中層干部的職能，對每個(gè)年級的整體工作全面負(fù)責(zé)，賦予基層管理者更多的任務(wù)和職責(zé)，這個(gè)就是加法。

我們通過集團(tuán)各學(xué)段的這種有效銜接，將學(xué)生的管理、學(xué)業(yè)管理進(jìn)行系統(tǒng)化。我們將幼兒園、小學(xué)、初中、高中四個(gè)類型的校區(qū)實(shí)現(xiàn)貫通，讓彼此之間不僅僅在學(xué)段上銜接，更為學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣要保護(hù)和激發(fā)，為他們身心發(fā)展埋下伏筆保駕護(hù)航。那么更多的是通過銜接，我們希望通過進(jìn)一步的，深化課程改革，來達(dá)到我們教育一貫制的這樣一種改革的方向。

這對教師就是乘法，讓教師的學(xué)科研究有計(jì)劃延伸，對教師的專業(yè)素養(yǎng)提出新的更高要求，對其個(gè)人的能力就是乘法效果；對于學(xué)生，通過學(xué)科貫通，更好地找到減負(fù)提效的方法，這就是除法。

重慶謝家灣小學(xué)校副校長 陳瑜：《紅梅花兒開，朵朵放光彩― 謝家灣小學(xué)組織文化》

部分觀點(diǎn)

◎他們在熱議關(guān)于青色組織與學(xué)校的變革的關(guān)系

謝家灣小學(xué)的干部輪崗制和項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，極大地促進(jìn)了教師的成長，同時(shí)也培養(yǎng)了學(xué)校管理者儲備力量。這樣的輪崗制，極大地加強(qiáng)了部門與部門之間的溝通，每個(gè)人更加明白自己工作的范疇，也更加理解別人工作的不易，部門與部門之間的連接更加的緊密，干部和干部的心拉得更近。于是這樣的管理就更加容易形成一種合力。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)制則是一種新的運(yùn)行機(jī)制，上至副校長，下至一個(gè)普通教師，都有可能成為某個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，一旦成為了負(fù)責(zé)人，他就要從這個(gè)項(xiàng)目的方案擬定，項(xiàng)目推進(jìn)，到項(xiàng)目最后的總結(jié)均由他負(fù)責(zé)。在這樣的過程中，每一個(gè)人的統(tǒng)籌能力、協(xié)作能力、分工的意識都得到了一種發(fā)展。

北師大亞太實(shí)驗(yàn)學(xué)校校長 徐向東：《推進(jìn)學(xué)校組織變革，促進(jìn)學(xué)校學(xué)習(xí)共同體建設(shè)》

部分觀點(diǎn)：

北師大亞太實(shí)驗(yàn)學(xué)校是一所民辦學(xué)校，組織建構(gòu)完善，促進(jìn)學(xué)校學(xué)習(xí)共同體的建設(shè)方面做了很深入的探索。

學(xué)習(xí)共同體主要是指由學(xué)生與教師，教師與教師，學(xué)生與學(xué)生，教師與社區(qū)或家長，由于學(xué)生而連接起來的自然而親切的社會性集合，他們擁有著共同的愿望，以不同的方式共同學(xué)習(xí)探討分享學(xué)習(xí)資源，分享彼此的情感體驗(yàn)和觀念、智力并共享發(fā)展，具有深切的認(rèn)同感和歸屬感。

我們根據(jù)教師的經(jīng)驗(yàn)程度來設(shè)計(jì)的這樣一個(gè)學(xué)習(xí)共同體。包括新聘剛剛?cè)肼毜慕處?，青年先鋒教師，這是有一定教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，并且表現(xiàn)比較出色的教師。還有核心骨干教師，這樣就構(gòu)成了全校層級的校本學(xué)習(xí)共同體的一個(gè)基本架構(gòu)。

關(guān)于學(xué)生的學(xué)習(xí)共同體的構(gòu)建。我分為以下幾項(xiàng)，有一類是以學(xué)習(xí)興趣為中心的學(xué)習(xí)共同體，這個(gè)是完全按自主這個(gè)分層走班的方式進(jìn)行的。有以特長發(fā)展為中心的學(xué)習(xí)共同體，這個(gè)是以年級為單位，將各個(gè)學(xué)科有專長的學(xué)生集中到一起，進(jìn)行更有針對性的輔導(dǎo)。加上有班級內(nèi)的學(xué)習(xí)共同體，跨學(xué)科的學(xué)習(xí)共同體，那么這樣就構(gòu)成了學(xué)生的一個(gè)學(xué)習(xí)的不同層次、不同方面的架構(gòu)。

在構(gòu)建學(xué)校學(xué)習(xí)共同體的同時(shí)，我們也在積極打造智慧型學(xué)校，運(yùn)用現(xiàn)在新的技術(shù)來促進(jìn)學(xué)習(xí)共同體的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。比如從學(xué)生的這個(gè)層面來講，我們有多點(diǎn)擴(kuò)散式的主管自動服務(wù)系統(tǒng)。我們還有學(xué)生的綜合評價(jià)系統(tǒng)，和成績的追蹤反饋系統(tǒng)。

我們也提出了構(gòu)建未來的智慧型學(xué)校，根據(jù)這樣一個(gè)組織架構(gòu)，我們達(dá)成共識，這是未來我們學(xué)校發(fā)展的方向。學(xué)校是溫暖的，是包容的，學(xué)生在這里可以找到最好的老師，最親密的伙伴，最堅(jiān)強(qiáng)包容的集體。學(xué)生在這里暢所欲言，老師諄諄教誨，同學(xué)和諧友好互助友愛。學(xué)生的身心健康、快樂成長這一個(gè)基本的要素是溫暖的，也是包容的，因?yàn)閷W(xué)校是以人為主體，以人的發(fā)展為核心。

寧波華泰小學(xué)教育集團(tuán)總校長 許穎：《現(xiàn)代學(xué)校治理的“藝術(shù)思維”》

部分觀點(diǎn)：

從組織架構(gòu)上來說，我們成立教育集團(tuán)之后，我提出了這樣一個(gè)觀點(diǎn)，就是同頻共振一體化。我們學(xué)校現(xiàn)在有一個(gè)校務(wù)理事會，校務(wù)理事會是由學(xué)校行政領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)校的教師代表和我們的家長代表，包括我們的社區(qū)代表等多維的這樣一個(gè)人群所組成的。

我們的學(xué)校服務(wù)中心，是把學(xué)校的后勤、校辦，包括工會，把它整合在一起，突出一個(gè)職能就是服務(wù)?，F(xiàn)在經(jīng)過兩年多運(yùn)行下來，應(yīng)該說我覺得這種架構(gòu)給我們學(xué)校服務(wù)這塊帶來了很大的生機(jī)和活力。

在集團(tuán)化辦學(xué)的管理中，我體會更深的是如何藝術(shù)地處理新舊交接、團(tuán)隊(duì)重組等系列根本性的問題。就像在彈奏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)協(xié)奏曲，首當(dāng)其沖地就是在領(lǐng)導(dǎo)者的行列中，拿捏放與收的鍵盤平衡，要在錯綜復(fù)雜的曲譜中抓住重音鍵，這樣才能把領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)曲演繹得出神入化。也就是要掌握領(lǐng)導(dǎo)的決策藝術(shù)、創(chuàng)新藝術(shù)、應(yīng)變藝術(shù)、指揮藝術(shù)。S老師是學(xué)校課程信息中心的主任，三年來，他熱衷于研究和開發(fā)信息技術(shù)，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，“技術(shù)”不再是附屬或輔助的角色，而是走上教育改革的最前臺，成為了教師和學(xué)生全新的教育與學(xué)習(xí)方式。在S老師的引領(lǐng)下，在校長室的大力支持下，學(xué)校的智慧化建設(shè)如星星之火散落學(xué)校的各項(xiàng)工作。學(xué)校發(fā)展中心啟動了會議智能簽到、釘釘辦公；教師發(fā)展中心在課改中注入智能元素，開發(fā)了微電影項(xiàng)目課程，開啟具有中國特色的STEAM課程；學(xué)生發(fā)展中心讓心夢舞臺得到了史無前例的網(wǎng)絡(luò)直播；體藝發(fā)展中心開展拓展課程的智能選課；學(xué)校服務(wù)中心引進(jìn)智能燈控、空中農(nóng)場等先進(jìn)設(shè)備。

概括來說，我們的管理架構(gòu)是扁平化的，工作互相支持就是網(wǎng)格狀的，各個(gè)項(xiàng)目的工作是散點(diǎn)式的。所以，總結(jié)七句話：

1.經(jīng)營學(xué)校先經(jīng)營人心

2.打理學(xué)校先打理思想

3.建設(shè)學(xué)校先建設(shè)團(tuán)隊(duì)

4.變革學(xué)校先變革機(jī)制

5.扁平化治理，人性架構(gòu)組織體系

6.網(wǎng)格狀操作，深度融合組織結(jié)構(gòu)

7.散點(diǎn)式自主，盡情點(diǎn)燃師生心燈

北京第二實(shí)驗(yàn)小學(xué)教育集團(tuán)唐山博杰學(xué)校校長 熊學(xué)恩：《“家”文化― 讓成長有更多可能》

部分觀點(diǎn)：

博杰學(xué)校在建校之初，我們就將家文化作為了組織成長的內(nèi)核。因?yàn)槲覀兿嘈胖厮軐W(xué)校組織，那就要聚焦團(tuán)隊(duì)當(dāng)中人的成長，那就要去探尋圍繞人，那學(xué)校教育的受教主體學(xué)生，學(xué)校教育的施教主體教師，和家庭教育的施教主體家長，三個(gè)維度的人如何能夠方向、目標(biāo)一致，為了學(xué)生更好成長的同時(shí)能夠互融互生。在這樣一個(gè)平臺上形成良性的共同的成長和自我成長的這樣的一個(gè)機(jī)制。

在教師組織層面，我們是從三個(gè)角度來開展建設(shè)的。第一個(gè)角度是扁平化的教師治理方式，年級負(fù)責(zé)制與項(xiàng)目負(fù)責(zé)制；第二個(gè)角度是教師的梯隊(duì)建設(shè)，讓每個(gè)教師都有明確的職業(yè)規(guī)劃；第三個(gè)角度是每個(gè)教師的三年與五年的規(guī)劃，讓成長更有目標(biāo)。

2017年9月份開始，我們由學(xué)校的行政層和智庫共同參與，我們?yōu)槊课唤處焸€(gè)性化地定制成長方案，對30歲以下處于職業(yè)成長期的教師和30歲到35歲處于職業(yè)成熟期的教師，以及36歲到50歲處于職業(yè)超越期的教師，我們分別定制了三年和五年的成長規(guī)劃。那以處于職業(yè)超越期的教師為例，我們的規(guī)劃是要從兩個(gè)方面進(jìn)行的，一個(gè)是管理理念的更新，還有一個(gè)就是研究深度的擴(kuò)展。

深圳道爾頓新華公學(xué)校長 梅連生:《守正至善，融合創(chuàng)新― 深圳道爾頓新華公學(xué)組織新形態(tài)》

部分觀點(diǎn)：

我們想做一所本土化的國際教育學(xué)校，而不是國際學(xué)校。所以，我們就要有很多獨(dú)特的設(shè)計(jì)和做法，實(shí)際上出發(fā)點(diǎn)是來自于美國的道爾頓學(xué)校體系，在這個(gè)體系中，他們把學(xué)校看作一個(gè)社會學(xué)的實(shí)驗(yàn)室，學(xué)生本身就是實(shí)驗(yàn)者，而不是復(fù)雜的定制品和犧牲品。這一句話就打開了我們整個(gè)組織形態(tài)變革的一個(gè)基礎(chǔ)。首先組織形態(tài)變革，我在設(shè)計(jì)學(xué)校的時(shí)候，主要對四個(gè)要素，行政架構(gòu)、學(xué)習(xí)環(huán)境、教學(xué)組織、班級體制，整個(gè)進(jìn)行了全新的設(shè)計(jì)?；镜脑瓌t是教務(wù)與教學(xué)融合，實(shí)行中心制，所有的部門都是服務(wù)的。

其中，我們認(rèn)為比較難的，就是教學(xué)組織變革，我們叫作契約制，每節(jié)課里邊，老師和學(xué)生要建立學(xué)習(xí)契約，通過契約來約束老師和學(xué)生共同的一個(gè)教學(xué)行為。那么老師跟學(xué)生的契約也是不一樣的，每個(gè)孩子的契約也是不一樣的。保證了孩子的個(gè)別化和選擇性。

深圳南山卓雅小學(xué)校長 王智慧：《和美文化，卓雅小學(xué)組織重塑的新視點(diǎn)與生長點(diǎn)》

部分觀點(diǎn)：

作為一所新舊交接、人心渙散的老校，如何涅槃重生？我們學(xué)校的治理過程中有很多這樣的案例和體會。

例如，我提出來一同打造命運(yùn)共同體的說法，就是喚醒每一位學(xué)校的成員：一起來打造信仰的共同體，協(xié)作的共同體，學(xué)習(xí)的共同體，成長的共同體，文化的共同體，然后是榮譽(yù)的共同體。我們提出來，第一，人際關(guān)系要以我更和美。二，人文環(huán)境要以我更優(yōu)美。第三，工作流程以我更精美。第四，教育職校以我更完美。

提出從文化建設(shè)開始的路徑，其中的制度設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)、工作流程都以此系統(tǒng)運(yùn)行起來，卓雅逐漸成為一所欣欣向榮的學(xué)校。

重慶市江北區(qū)玉帶山小學(xué)校校長 鄒紅：《如何重塑學(xué)校組織？》

部分觀點(diǎn)：

玉帶山小學(xué)的變革，也是一個(gè)逆襲的故事。這所學(xué)校之前士氣低落，連教師都常掛在嘴邊的是“你們學(xué)?！薄?/p>

我一來到這所學(xué)校，首先想到的是：改善干群關(guān)系，激發(fā)組織活力，建立滿足雙方合理需要的機(jī)制，讓“你們學(xué)?！弊兂伞拔覀儗W(xué)校”。

我們在改善干群關(guān)系時(shí)，激發(fā)組織活力，玉帶山小學(xué)干群關(guān)系改善模型取得了一些經(jīng)驗(yàn)。

首先是打破二維身份，實(shí)行差異化發(fā)展。我們原有的一個(gè)老師成長路徑好像只有通往干部的這條道路，現(xiàn)在我們設(shè)計(jì)了四層空間，這就像從獨(dú)木橋走上了一個(gè)立交橋。那么，個(gè)人發(fā)展空間的拓展，干部只不過是可以選擇的方向之一。這樣我們的老師就會把精力投放在他力所能及，同時(shí)也極有發(fā)展前景的空間上面，焦慮降低。

◎與會嘉賓分享學(xué)校治理的經(jīng)驗(yàn)

另外我們極其推崇的是項(xiàng)目制，大家都在用項(xiàng)目制，我們也在用。我們讓管理成為可能，就是滿足了老師的參與，價(jià)值實(shí)現(xiàn)。大家都可以做課程，都可以做管理，都可以帶隊(duì)伍等等。當(dāng)然在這個(gè)過程當(dāng)中，我們的項(xiàng)目組，第一，基本是考慮一線教師；第二，所有的項(xiàng)目組他可以邀請干部參加；第三，我們的所有的項(xiàng)目組，基本上是配了干部知識團(tuán)隊(duì)。

深圳市前海港灣小學(xué)校長 羅朝宣:《構(gòu)建“共同利益”的生命成長共同體》

部分觀點(diǎn)：

不管我們?nèi)祟愄幱谑裁礃拥臅r(shí)候，我們組織都要進(jìn)化。進(jìn)化的目的，簡單一點(diǎn)說就是要實(shí)現(xiàn)我們的共同利益，我覺得真正地?zé)òl(fā)個(gè)體組織強(qiáng)大的動力，那就是讓我們利益各方的共同利益最大化，所以我今天講基于共同利益的成長共同體。

我們從兩個(gè)層面來解決問題，第一是責(zé)任使命共同體，第二是構(gòu)建生命成長共同體。對于我們以學(xué)校為主體關(guān)系的學(xué)校教育來說，它的利益共同體可能有我們的學(xué)生、家長、社會和政府，那么我們學(xué)生的共同利益是什么？家長的共同利益是什么？他們是一方，我覺得家長是我們的客戶，學(xué)生是我們的用戶，他們的共同利益是要求我們的學(xué)生學(xué)習(xí)成績好，負(fù)擔(dān)輕，幸福感強(qiáng)。教師為主體的學(xué)校教育的利益方來說，是社會認(rèn)同感、集體榮譽(yù)感和個(gè)人的成長。對于社區(qū)來說，希望是一所好學(xué)校，能提高社區(qū)的教育品質(zhì)。政府的利益是要求通過優(yōu)質(zhì)學(xué)校吸引人才，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。我覺得只有把各方的共同利益高度一致化以后，我們才可能驅(qū)動我們組織的變革。

好的學(xué)校組織管理，需要做到校長出思想、副校長出思路、中層拿執(zhí)行方案和措施、全體教職工共同落實(shí)。在重塑學(xué)校組織構(gòu)建“共同利益”的生命成長共同體的理念認(rèn)知上，重構(gòu)管理機(jī)制和體制，我們學(xué)校的做法概括為：

1.扁平化管理，精簡機(jī)構(gòu)

2.AB角互補(bǔ)

3.輪崗輪值，多崗位歷練

4.導(dǎo)入卓越績效管理體系

5.踐行羅伯特民主議事規(guī)則

武漢育才第二小學(xué)校長 李文華:《建構(gòu)多元化“共享共治”的主體治理體系》

部分觀點(diǎn)：

我們學(xué)校一直在踐行：共治共享的多主體領(lǐng)導(dǎo)體系，這是教育治理模式的一個(gè)新的探索。

在這里最為重要的就是我們的治理主體發(fā)生了根本的改變，過去是單一性的行政管理人員，而現(xiàn)在是更多元化的領(lǐng)導(dǎo)主體，這里有校務(wù)委員會、年級校長、專業(yè)部長、學(xué)生校長。

這個(gè)主題變化就是從單一性到現(xiàn)在的多元性，角色從管理者到服務(wù)者，而現(xiàn)在我們更多的提出不僅是管理者，他同時(shí)是服務(wù)者，更是我們專業(yè)的引領(lǐng)者。

年級校長：全校一共六個(gè)年級段，除了學(xué)校的書記、校長以外，九位最能干的包括副校長以下的行政干部，分別任年級校長，那么他們的下面就是年級大組長，各個(gè)教研組長，共同組織了這樣一個(gè)管理機(jī)構(gòu)，我們一個(gè)年級是五百多名學(xué)生，相當(dāng)于一所中等學(xué)校的規(guī)模了。那么年紀(jì)校長的職責(zé)，最主要的是專業(yè)的引領(lǐng)，減少層級的管理來引領(lǐng)服務(wù)對象的專業(yè)發(fā)展。

專業(yè)部長：整合學(xué)校的各項(xiàng)管理工作，我們有五個(gè)部，課程教學(xué)、師生發(fā)展、服務(wù)保障、信息化管理以及聯(lián)絡(luò)構(gòu)建，著重于圍繞學(xué)校的重點(diǎn)工作和項(xiàng)目來組織推進(jìn)。

學(xué)生校長：我們每個(gè)學(xué)期會在學(xué)生中民主推薦十名學(xué)生校長出來，他們是站在兒童的視角去看學(xué)校，以和成人管理者不一樣的角度去參與學(xué)校的管理，他們是學(xué)校管理的觀察者，更是建議者。

我們還有12個(gè)中心，涉及可能是這個(gè)大的項(xiàng)目下面更小的一些項(xiàng)目實(shí)施，這里面有類似于教師成長中心這樣的一些專業(yè)機(jī)構(gòu)，也有校場管理中心（音）賽事委員會這樣一些服務(wù)機(jī)構(gòu)，最主要的目的就是減少層級的管理，剛才我們說到的扁平化，增加的就是橫向的跨度，包括責(zé)任分工職權(quán)劃分得更加的明細(xì)，這里的管理人員即自主擔(dān)責(zé)，同時(shí)我們也減輕一定的負(fù)擔(dān)。

常州武進(jìn)星河實(shí)驗(yàn)小學(xué)副校長 王素旦:《讓每個(gè)人成為自己的CEO 》

部分觀點(diǎn)：

常州星河實(shí)驗(yàn)小學(xué)辦學(xué)歷史并不長，短短幾年的時(shí)間教育部就三度來星河進(jìn)行專題調(diào)研，江蘇省教育廳更是十多次地派人到星河進(jìn)行考察。

我們覺得一個(gè)學(xué)校的活力在于每一個(gè)單元、每一個(gè)團(tuán)隊(duì)、每一個(gè)細(xì)胞的激活，讓每個(gè)人都能夠在學(xué)校找到自己最合適的影子，在具體的行動過程當(dāng)中能夠遇見最美的那個(gè)自己，能夠成為自己的CEO。

在星河，一個(gè)副校長他可能是項(xiàng)目的領(lǐng)銜者，還可能是一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者；一名老師他既是這學(xué)科的引領(lǐng)者，還是孩子們的品格成長導(dǎo)師，學(xué)院的崗位管理者；一個(gè)家長他也許是課程的老師，還會是課外義工，圖書館的導(dǎo)讀；一名清潔工他是那個(gè)包干區(qū)的水電維護(hù)員，還會是孩子們的安全引導(dǎo)員。我們注重了行政力量與學(xué)術(shù)力量的各司其職，最終我們形成了多個(gè)集決策、管理和執(zhí)行為一體的低重心的組織結(jié)構(gòu)。

三個(gè)階梯構(gòu)建實(shí)現(xiàn)分布式的領(lǐng)導(dǎo)，我們設(shè)立了一個(gè)中心，即學(xué)校研究中心；成立了三個(gè)部門，成長發(fā)展部、課程研發(fā)部和綜合服務(wù)部；根據(jù)兒童生命成長的序列，我們構(gòu)建了新學(xué)院：青蘋果學(xué)院、紅蘋果學(xué)院和金蘋果學(xué)院；同時(shí)我們有三個(gè)民間機(jī)構(gòu)：兒童成長策劃委員會、課程委員會和教育資源的開發(fā)委員會。共同發(fā)揮各自力量，能夠?yàn)楹⒆觽兲峁┣泻蠈?shí)際，豐富多元的服務(wù)。

常州武進(jìn)清英外國語學(xué)校教育研究院院長 殷郡偉：《“三會一院”：內(nèi)核驅(qū)動，精神重塑》

部分觀點(diǎn)：

我們重新定義了學(xué)校的這樣一種人的性質(zhì)，原本我們把人定位成學(xué)校的教師、學(xué)校的學(xué)生、學(xué)校的職工等等，但是今天我們的學(xué)校需要的是一批合伙人，對于合伙人的這樣一個(gè)重新定位，也就促使了我們對于一種命運(yùn)共同體的深刻思考。

這樣的一種命運(yùn)共同體讓我們社會和我們學(xué)校形成一種關(guān)聯(lián)，也讓我們的學(xué)校教育和社會教育形成一種關(guān)切性的聯(lián)系，它們不再是一個(gè)割裂的個(gè)體，所以說基于這樣的社會形態(tài)我們重新去尋找學(xué)校命運(yùn)共同體契機(jī)。

首先第一個(gè)，對于頂層設(shè)計(jì)我們做了幾個(gè)方面的改變，第一個(gè)形成了我們的“三會一院”這樣的一個(gè)組織管理體系，我們撤銷了現(xiàn)有的校長式各個(gè)中層部門等等，然后逐漸把學(xué)校進(jìn)行了一個(gè)整體架構(gòu)，形成了學(xué)校發(fā)展委員會、教師指導(dǎo)委員會和學(xué)生自治委員會，一院就是教育研究院，這就是我們整個(gè)的組織架構(gòu)。

學(xué)校發(fā)展委員會下面下屬四個(gè)部門，分別是行政服務(wù)部、課程發(fā)展部、教師發(fā)展部和資源開發(fā)部，它主要形成我們學(xué)校行政層面上的推動；其次，我們還形成了教師指導(dǎo)委員會，教師指導(dǎo)委員會下屬學(xué)生學(xué)習(xí)咨詢部加上合作部，社區(qū)共建部和國際交流部，四個(gè)部門主要負(fù)責(zé)日常的學(xué)生工作、教師的專業(yè)指導(dǎo)以及我們家校合作這一塊。

最后，我們還有自治委員會，就是學(xué)生自主管理的這樣一個(gè)委員會。

學(xué)校架構(gòu)好了，我們還為了有利于扁平化的管理，同時(shí)撤銷了年級和班級，形成了7大部落和59個(gè)社區(qū)。7個(gè)部落，每一個(gè)部落和社區(qū)形成了它獨(dú)有的這樣一種文化和獨(dú)立的建制，實(shí)現(xiàn)他管理走向自管理的這樣一種管理自覺。

佛山羅格實(shí)驗(yàn)學(xué)校校長助理 何潔蕓：《基于個(gè)人成長的教師級別評定》

部分觀點(diǎn)：

作為學(xué)校治理中的關(guān)鍵要素，我僅僅從教師成長角度進(jìn)行一個(gè)簡單的分享。

我們學(xué)校80后以及90后的老師已經(jīng)占據(jù)了半壁江山，如何在積極培養(yǎng)教師愛崗敬業(yè)之外，給予他們成長進(jìn)步的階梯，在現(xiàn)實(shí)中很有意義。

我們覺得必須要堅(jiān)定不移地去實(shí)行教師的一個(gè)級別評定的改革。

第一，大原則，首先是去權(quán)威，要去評估一個(gè)老師他可以列入哪個(gè)級別，并不是靠校長說了算，應(yīng)該建立一個(gè)評價(jià)系統(tǒng)。

第二，可操作，在我們教師級別評定里面所有評估的項(xiàng)目指標(biāo)都盡量去除感性描述，以實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)衡量。

第三，可量化?？闪炕@個(gè)原則其實(shí)和可操作是一脈相承的，雖然說教師工作高度復(fù)雜化，很難以一個(gè)簡單的科學(xué)數(shù)據(jù)進(jìn)行考量，但是這是我們設(shè)定每一條評估指標(biāo)的時(shí)候努力的一個(gè)方向。

所以通過教師級別評定機(jī)制的改革，我們更希望看到的是我們的老師去努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長，因?yàn)檫@些成長是不可逆的，這些成長對教師個(gè)人來說才是最真實(shí)的寶貴財(cái)富，我們希望通過給老師提供這樣的基礎(chǔ)，比如說像職業(yè)的知識，職業(yè)的技能這方面的一些提供以及給予，包括給他們找平臺，給他們以制度的保障去實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人成果的被認(rèn)可和評價(jià)。

●2018 烏鎮(zhèn)共識：重塑學(xué)校組織

兩天的腦力激蕩，精神盛餐。

與會的教育創(chuàng)新嘉賓，形成一個(gè)共識：學(xué)校組織需要重塑。

其實(shí)這次年會的主題是從2017年中國教育創(chuàng)新年會“教育者必讀年度10本書”中《重塑組織：進(jìn)化型組織的創(chuàng)建之道》而生發(fā)的討論。

大家一致認(rèn)為：

從一個(gè)國家到一個(gè)組織，治理能力與治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化，已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急的發(fā)展命題。學(xué)校作為深度變革的社會組織，同樣面臨結(jié)構(gòu)性變革的內(nèi)在需求與外在環(huán)境的壓力。一個(gè)學(xué)校當(dāng)以怎樣的組織文化與組織架構(gòu)來回應(yīng)時(shí)代、踩準(zhǔn)方向、創(chuàng)造可能？基于這樣的自省，在國家教育均衡化政策的引導(dǎo)下，新舊學(xué)校在物質(zhì)條件、社會聲譽(yù)、學(xué)校文化、組織管理等方面的差異都會深刻影響新的學(xué)校發(fā)展，學(xué)校組織形態(tài)、結(jié)構(gòu)、運(yùn)行等也將成為新時(shí)代下不得不面對的實(shí)際問題。

學(xué)校組織變革經(jīng)歷了：從強(qiáng)調(diào)輸入即外部壓力和支持、程序干預(yù)到強(qiáng)調(diào)組織自我改變和學(xué)習(xí)成果輸出。

學(xué)校越來越呈現(xiàn)出：自主、開放的組織生態(tài)、變革的開放系統(tǒng)策略、學(xué)習(xí)型組織策略與關(guān)鍵問題策略。

會有更多學(xué)校向青色學(xué)校進(jìn)發(fā)：青色組織應(yīng)該就是教育人天然就比較喜歡的組織形態(tài)。青色組織以組織追求超越小我生命完整性，追求生命與大自然的統(tǒng)一完整性；追求在工作中表達(dá)真實(shí)的自我；多元協(xié)作，自主管理。