魏煒

在這個紛繁復雜的動蕩環(huán)境下，企業(yè)家如何把握這個時代的創(chuàng)新趨勢，主動靠近涌動而來的未來風口；如何在不確定性中把握企業(yè)前進的方向；如何在不連續(xù)的創(chuàng)新中守住企業(yè)的安全邊界；如何在跨界連接中形成生態(tài)？

戰(zhàn)略，是每個企業(yè)延續(xù)不可避免的課題。

當局面清晰而簡單時，企業(yè)或許不需要考慮過多的戰(zhàn)略問題，因為選項清晰、路徑明確、結(jié)果可展望。但如果當局面太復雜，以至于不能依靠理性做出分析時，戰(zhàn)略將會帶著企業(yè)在不確定與不連續(xù)的環(huán)境中找到制勝規(guī)律。

在《共演戰(zhàn)略》這本書里，路教授把企業(yè)生命周期理論和戰(zhàn)略4要素（用戶、組織、產(chǎn)品、市場）連接起來，探尋企業(yè)在成長的動態(tài)歷程中共性的演進規(guī)律和階段性特點，并以此創(chuàng)設工具，以期指導企業(yè)在不同階段的戰(zhàn)略決策。全篇讀下來，既有理論高度，又有工具實操性，還有詳實的案例佐證，深入淺出、文筆通俗，很值得推薦給專家學者、企業(yè)家和企業(yè)高管閱讀。

書中至少有三大亮點值得關(guān)注。

第一，本書很好地詮釋了理論與實踐彼此促進、螺旋式上升的“共演”關(guān)系。理論來自實踐，沒有實踐基礎、缺乏實踐檢驗的理論是蒼白的；理論指導實踐，缺乏理論的提煉、升華和界定，很多實踐就會淪為個性化、個體化，從而缺乏在時間維度上的認知積累，企業(yè)將陷入無效率的多次試錯循環(huán)。

總的來說，理論與實踐的“共演”關(guān)系主要體現(xiàn)在以下3點：

1.理論能提煉、提升實踐的普遍性，探討這些個體化、個性化的實踐能夠推廣到哪些領(lǐng)域，從而拓展實踐的應用場景；

2.理論能幫助厘清實踐的應用邊界，討論經(jīng)驗的可行性會受到哪些環(huán)境因素的制約，需要具備哪些前提假設；

3.在前面兩點的基礎上，理論能夠具備較好的預見性和前瞻性，從而提前做好規(guī)劃和決策預案。

從這個意義上，把實踐提煉成理論，拓展其應用場景；厘清理論的前提條件和應用環(huán)境；應用其前瞻性，輔助戰(zhàn)略決策，應該是理論聯(lián)系實踐、理論指導實踐最重要的3件事情。事實上，路教授這本書也很好地完成了這3個目標。

第二，基于現(xiàn)在企業(yè)競爭環(huán)境的現(xiàn)實情況，本書對動態(tài)和復雜性主要關(guān)注了2個維度的影響：時間維度上未來發(fā)展方向的不確定性；空間維度上未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性。并由此列出了企業(yè)的4種狀態(tài)：混沌、無常、動蕩、恒常，還將其與企業(yè)生命周期4階段（創(chuàng)業(yè)期、成長期、擴張期、轉(zhuǎn)型/衰退期）形成了一定的對應關(guān)系，探討其規(guī)律性原理。這就為后文結(jié)合企業(yè)生命周期所處階段做戰(zhàn)略決策定下了一個很好的坐標系。在解決未來發(fā)展方向的不確定性、未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性上，本書提供了體系化的思考框架，讓企業(yè)家和企業(yè)在這個復雜、動態(tài)的競爭環(huán)境下能找到自己的決策坐標點和對應的決策工具。

第三，本書以企業(yè)生命周期為時間主線，以戰(zhàn)略4要素（用戶、組織、產(chǎn)品、市場）為空間結(jié)構(gòu)，從而形成了一個立體的戰(zhàn)略討論結(jié)構(gòu)。正如著名管理學家明亨利·茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》中所總結(jié)的，戰(zhàn)略有十大流派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認知學派、學習學派、權(quán)力學派、文化學派、結(jié)構(gòu)學派、環(huán)境學派。路教授通過企業(yè)生命周期、戰(zhàn)略4要素的時空結(jié)構(gòu)，把歷史上和當今流行的幾乎所有流派的戰(zhàn)略思想整合在了一起，讓企業(yè)在不同生命階段能夠使用不同的戰(zhàn)略思想與理論。

同時，有2個地方我也想補充一些自己的觀察：

第一，書中把戰(zhàn)略驅(qū)動力分為組織驅(qū)動、環(huán)境驅(qū)動、自上而下驅(qū)動和自下而上驅(qū)動4種情況，分別對應了4種戰(zhàn)略思路，并和企業(yè)生命周期結(jié)合起來，認為企業(yè)在不同的生命周期階段，會對應不同的驅(qū)動力。但根據(jù)我的觀察，絕大部分企業(yè)在經(jīng)營的不同階段，其核心戰(zhàn)略驅(qū)動力基本是一致的，在企業(yè)整個生命歷程中，保持了時間上的穩(wěn)定性（除非是企業(yè)經(jīng)歷了巨大的組織變革，或者核心團隊產(chǎn)生了大比例的更迭）。

第二，企業(yè)生命周期和戰(zhàn)略4要素所結(jié)合起來的“共演戰(zhàn)略”，應該也會受到不同國家文化、政治和經(jīng)濟環(huán)境的影響。舉例而言，如果做一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)生態(tài)的中美對比，那么美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的演進路徑主要沿著不同用戶的共同需求展開，如谷歌主要滿足用戶的搜索需求，其演進主要是拓展各種應用場景、擴大用戶種類和規(guī)模，而中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的演進路徑主要沿著同樣用戶的不同需求（如騰訊的演進主要是不斷擴展用戶的需求，從社交工具，到QQ空間裝扮、會員、公眾號、小程序、移動支付等）。我相信，這種演進路徑的差異，也必將體現(xiàn)在“共演戰(zhàn)略”的具體特征上。

總的來說，路教授這本新著有機結(jié)合了理論框架、戰(zhàn)略工具、企業(yè)實踐案例，讓我們在閱讀中不斷領(lǐng)略實踐的生動、豐富以及理論的洞見、縝密，值得一讀。

編輯推薦

我在讀：過去一年里圍繞新零售的話題十分火爆，打著“新零售”的旗號來融資的案例層出不窮。然而，過分喧囂通常只會導致浮夸，甚至還會把本來有價值的東西吹出許多泡沫來。這是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下大眾追逐熱點的常態(tài)，大家都習慣于靠搶占熱點的先機來脫穎而出。熱點可能是趨勢，但也容易迷惑人，如果不能看清楚熱點背后的商業(yè)邏輯就一哄而上，進而盲目燒錢，最終很可能落得一地雞毛。

在作者看來，新零售不應過分關(guān)注渠道形式的轉(zhuǎn)變、銷售路徑的整合，而應當著眼于“新消費”——即今天消費者的新消費觀念，以及用戶購物進入“從有到好”時代的新需求?！靶隆笔且粋€相對詞。今天買的衣服是新衣服，這周剛剛?cè)肼毜墓ぷ魇切鹿ぷ?，都是相對于過去而言，其核心在于這個“新”相較之前不同在哪里。當下，行業(yè)中人過多追求新零售的表現(xiàn)形式，如體驗式賣場、人臉識別、辦公室無人貨架等，這些固然有吸引人的地方，但它們永遠不是零售的核心和根本。

本書通過對零售行業(yè)近兩年的發(fā)展動向、企業(yè)兼并及渠道演變，表達了不少獨特的見解，可供所有從事實體零售或電商運營的從業(yè)人員、投資電商或服務電商的相關(guān)人士、有志進軍零售領(lǐng)域的年輕學生和創(chuàng)業(yè)者參考。