尤文曾 李明悅

摘 要：現(xiàn)代化是設(shè)備管理工作未來發(fā)展的主要趨勢(shì)與方向，智能化、計(jì)算機(jī)化、網(wǎng)絡(luò)化、全員化可對(duì)其進(jìn)行直觀體現(xiàn)。在不斷進(jìn)步與發(fā)展的過程中我國(guó)汽車制造行業(yè)面對(duì)全新的問題與挑戰(zhàn)，設(shè)備管理流程重組可將全新的解決思路提供汽車制造企業(yè)用于進(jìn)步與發(fā)展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)價(jià)值較強(qiáng)是設(shè)備管理流程的明顯優(yōu)勢(shì)與特征，可在我國(guó)汽車制造企業(yè)中大面積推廣與應(yīng)用，為我國(guó)汽車制造行業(yè)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：汽車制造業(yè)；總裝車間；設(shè)備管理；流程再造

與西方先進(jìn)汽車制造企業(yè)相比，我國(guó)汽車制造行業(yè)存在明顯的起步晚、水平低、規(guī)模不足、高技術(shù)缺乏，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不完善等問題。現(xiàn)階段汽車制造行業(yè)面對(duì)的主要問題就是如何利用生產(chǎn)流程實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效壓縮，并促使其效率在原有基礎(chǔ)上得到較大幅度的提升。為在真正意義上實(shí)現(xiàn)對(duì)上述現(xiàn)象的改善我們主要從汽車制造業(yè)總裝車間設(shè)備管理流程現(xiàn)狀著手，在客觀分析其中存在問題的基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行不斷完善與優(yōu)化。

一、汽車制造業(yè)總裝車間設(shè)備管理流程現(xiàn)狀

從表面上看設(shè)備管理工作并沒有什么積極意義，但其具有相當(dāng)重要的作用。設(shè)備管理從本質(zhì)上來說是一項(xiàng)后勤工作，在保證生產(chǎn)工作正常運(yùn)行方面起著不可替代的重要作用，職能機(jī)構(gòu)以及人員是設(shè)備管理工作的主要負(fù)責(zé)人，在管理范圍內(nèi)這部分人員可對(duì)自身的指揮權(quán)進(jìn)行最大限度的發(fā)揮，其指揮權(quán)以及決定權(quán)主要針對(duì)下級(jí)單位進(jìn)行。

通過對(duì)我國(guó)多家大中型汽車制造企業(yè)設(shè)備管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析后可以發(fā)現(xiàn)常規(guī)企業(yè)在實(shí)際開展管理工作的過程中主要分為四個(gè)層次，這需要實(shí)現(xiàn)與企業(yè)規(guī)模與特色的有機(jī)融合，尤其注意這四個(gè)層次并不是存在于每個(gè)企業(yè)中，但一個(gè)企業(yè)最少也會(huì)具備兩個(gè)層次。這種組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)行與管理中可起到一定的作用，但我們也不會(huì)忽視其中問題與不足的存在，下面我們主要對(duì)其中存在的問題進(jìn)行總結(jié)與分析。

1.縱向等級(jí)層次多，響應(yīng)緩慢，容易產(chǎn)生信息的失真

如果設(shè)備出現(xiàn)故障問題必須對(duì)其進(jìn)行修理，最先對(duì)其進(jìn)行修理的人員為車間的維修工，如果不能徹底解決問題會(huì)由技術(shù)人員接手上述工作，主要是在查找相關(guān)資料的基礎(chǔ)上判斷其是否在保修范圍內(nèi)。

不在保修范圍內(nèi)先在結(jié)合實(shí)際判斷其是否需要大修，故障情況以及設(shè)備使用性能都可作為主要依據(jù)對(duì)其進(jìn)行判斷，需要注意的是必須在經(jīng)過層層審批后才能執(zhí)行一系列的大修以及委外維修工作。這種流程呈現(xiàn)出較為繁瑣的特征，設(shè)備停機(jī)時(shí)間會(huì)在這一過程中被人為的延長(zhǎng)，綜合效益也會(huì)在原有基礎(chǔ)上大幅度降低，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)璧K正常的生產(chǎn)工作。

2.橫向溝通少

各個(gè)分廠之間和車間之間相對(duì)獨(dú)立，互相溝通交流少，而且容易產(chǎn)生本位主義，難以協(xié)調(diào)一致。同時(shí)，信息只存在單個(gè)部門之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)里面，形成一個(gè)個(gè)信息孤島。影響先進(jìn)維修技術(shù)和科學(xué)管理方法的交流。

二、汽車制造業(yè)總裝車間設(shè)備管理優(yōu)化策略

1.設(shè)備管理的流程再造方式的選擇

管理流程再造作為一種全新的概念被國(guó)內(nèi)引入，且迅速被很多企業(yè)接受，這種理論是由美國(guó)提出，在九十年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。

它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。目前常用的BPR法有全新設(shè)計(jì)法和系統(tǒng)改造法兩種。

前者從根本上拋棄舊流程，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程；后者辨析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上系統(tǒng)漸進(jìn)地創(chuàng)造新流程。因?yàn)榍罢咴谄髽I(yè)重組實(shí)踐中的失敗率很高，所以目前人們比較傾向后者，主張企業(yè)開展BPR活動(dòng)應(yīng)結(jié)合ERP系統(tǒng)的實(shí)施，循序漸進(jìn)，階梯式上升。

BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，ERP側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的有效利用與管理。重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，或進(jìn)一步完善流程，其目的總是使流程更好、更省、更快。在這里，更好是指進(jìn)一步提高設(shè)備壽命周期費(fèi)用的最經(jīng)濟(jì)。

2.設(shè)備管理流程的再造方式

從上文不難看出，我國(guó)當(dāng)前汽車制造業(yè)的設(shè)備管理主要存在管理組織機(jī)構(gòu)混亂及業(yè)務(wù)流程欠缺等問題，根據(jù)BPR的思想，提出了一種新的汽車制造企業(yè)設(shè)備管理組織模式和業(yè)務(wù)流程，并針對(duì)這種管理模式和新的流程開發(fā)一套設(shè)備管理軟件來協(xié)助和推動(dòng)流程重組的成功實(shí)施。

（1）由設(shè)備監(jiān)控中心對(duì)各個(gè)分廠或者車間設(shè)備進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，出現(xiàn)任何問題，及時(shí)提交信息處理決策中心。

（2）信息處理決策中心根據(jù)設(shè)備歷史資料和監(jiān)控中心提交的數(shù)據(jù)，做出保養(yǎng)、修理、委外維修或者連續(xù)供應(yīng)商保修決策，并給出具體實(shí)施方案提交由設(shè)備保養(yǎng)維修中心執(zhí)行。

（3）保養(yǎng)維修中心根據(jù)方案安排人員實(shí)施方案。

3.設(shè)備管理流程再造的關(guān)鍵問題

汽車制造業(yè)總裝車間的設(shè)備管理流程再造還需要注意以下兩點(diǎn)關(guān)鍵問題。

首先，對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)信息化的推進(jìn)也就意味BPR的開始。BPR與信息技術(shù)之間是相互關(guān)聯(lián)的，二者密不可分。信息化的真正實(shí)現(xiàn)離不開BPR，BPR是信息化得以推廣實(shí)施的保證，只有處理好BPR和信息技術(shù)之間相互支持與協(xié)作的關(guān)系，信息化的成功才能成為可能。

其次，業(yè)務(wù)流程重組的目的是徹底擯棄多年來形成的舊的企業(yè)組織模式和工作方式，重新設(shè)計(jì)企業(yè)營(yíng)管理和運(yùn)營(yíng)方式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行“脫胎換骨”的系統(tǒng)整合與改造。這一定會(huì)觸動(dòng)一部分人的利益，必然會(huì)出現(xiàn)種種問題和矛盾，需要調(diào)整各方面的利益。

三、設(shè)備管理優(yōu)化后的效果分析

部分汽車行業(yè)通過對(duì)總裝車間設(shè)備管理的流程再造取得了一定的成效，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

職能上：設(shè)備管理從原來作為分廠和車間的附屬業(yè)務(wù)上升為具體部門的核心業(yè)務(wù)，發(fā)揮出專業(yè)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)減輕分廠和車間的任務(wù)，為集中精力于生產(chǎn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。

流程上：重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，清除非增值活動(dòng)，調(diào)整核心增值活動(dòng)，充分應(yīng)用BPR的基本規(guī)律方法，使設(shè)備管理流程更好、更省、更快。

設(shè)備管理上：真正的把設(shè)備生命周期的作為一個(gè)整體統(tǒng)一管理，設(shè)備管理由被動(dòng)管理轉(zhuǎn)為主動(dòng)管理。

結(jié)語(yǔ)：管理的現(xiàn)代化決定了設(shè)備管理的現(xiàn)代化，也就是設(shè)備管理也要像現(xiàn)在的企業(yè)管理一樣，融入集成化、全員化、計(jì)算機(jī)化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化；設(shè)備維修社會(huì)化、專業(yè)化、規(guī)范化；設(shè)備要素市場(chǎng)化、信息化。這一全局性的發(fā)展，對(duì)我國(guó)汽車制造企業(yè)的設(shè)備管理提出了更高的目標(biāo)和要求，同時(shí)也帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。設(shè)備管理流程重組能從根本上改變汽車制造企業(yè)的設(shè)備管理瓶頸問題，能使企業(yè)以精良的武器面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，具有很好的社會(huì)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，具有廣闊的應(yīng)用前景。

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