孫鋒
小米手機被估值800億美元去港交所IPO;錘子R1手機發(fā)布,看到配置和外觀,網(wǎng)友一致用四川話叫羅永浩為錘子(不靠譜);而魅族,那個曾經(jīng)定義國產(chǎn)智能手機、屢次被致敬的品牌,卻幾乎被人遺忘。
有時遺忘比敵視更可怕。一個品牌失去了個性,也就失去了那些曾經(jīng)讓它驕傲的鐵粉們。
魅族、錘子、小米,黃章、羅永浩、雷軍。從某種意義上講,它們是一類手機,而雷軍與他們卻是兩類人。這類生于互聯(lián)網(wǎng),長于互聯(lián)網(wǎng)的手機,在不同性格、不同做派的掌門人手里,也就有了迥異的結(jié)局。
掌門人的邊界在哪里?什么樣的品牌才能更有生命力?什么樣的手機,才是諸神爭霸后的幸存者?
在9年前,魅族是最富有想象力的中國智能機品牌。黃章幾乎憑一己之力,完成了魅族M8的整個研發(fā)、生產(chǎn)和流通。
魅族M8如此受歡迎,以至于黃章被譽為“黃教主”,有粉絲轉(zhuǎn)戰(zhàn)了4個省,倒了3趟火車買了3臺M8手機。手機界也誕生了真正意義上的第一批互聯(lián)網(wǎng)“自來水”。黃章以國產(chǎn)智能手機界最牛產(chǎn)品經(jīng)理之稱,功成身退。
在隨后的4年中,魅族受到三星、蘋果全方位的挑戰(zhàn),直至被黃章稱為“騙子”“小偷”的小米,完成了華麗的逆襲。
2013年,黃章第一次出山,露面了數(shù)天。魅族戰(zhàn)略從“小而美”,變成了“機海戰(zhàn)術(shù)”,要“作為小米的老師,目標(全國)前三是必須的,不然都不好意思出門”。最終在銷售數(shù)量上,魅族用2 000多萬臺的年銷售量,完成了一次漂亮的追趕;但在利潤上,黃章卻挖出了一個10億元凈虧損的巨坑。
2017年,黃章再次出山,誓要打造一款夢想機。只是魅族已經(jīng)在各大手機排行榜中,淪為“其他手機”類。這次的難度比上一次更大,周折也更多。
在產(chǎn)品爆炸的時代,創(chuàng)始人們喜歡把個人魅力賦予到產(chǎn)品文化、企業(yè)管理上。但過于個人意志的表達,往往把這些產(chǎn)品做成了小眾品牌。魅族即黃章,黃章就是魅族的天花板。在互聯(lián)網(wǎng)和科技界,無論他的性格還是做派都是一種標志,解釋了工匠精神、企業(yè)管理、商業(yè)運作,這三個核心圈的中心和邊界。
2018年4月22日,浙江烏鎮(zhèn)。
魅族CMO楊柘款款走到巨幕電子屏前,發(fā)布了黃章回歸后,向公司15周年致敬的旗艦機:魅族15。在這場“見真章”的發(fā)布會上,回歸魅族后閉關(guān)一年的黃章,仍然沒有出現(xiàn)在現(xiàn)場。
發(fā)布會后,“煤油”(魅族粉絲昵稱)對這款產(chǎn)品無比失望,把魅族15調(diào)侃為“2016年真旗艦”。因為它采用了兩年前的頂配芯片+一年前的友商產(chǎn)品外觀,雷得“煤油”們外焦里嫩。
事后,黃章像往常一樣,在魅族論壇發(fā)帖:“魅族15只是我的小試牛刀,真正的大招在16。”
“煤油”們在帖子后面瘋狂刷樓,“魅族16只是我的一個大招,真正的實力在17,真正的夢想在18,真正的滿意在19……”換句話說,對于多年脫離一線的黃章,“煤油”們習(xí)慣了他的空話和吹夸夸。
但這并不妨礙魅族、黃章在“煤油”心中,曾經(jīng)的神機和“教主”地位。
當(dāng)年,在做魅族第一款手機M8時,安卓系統(tǒng)還沒成熟。黃章破天荒地采用了Windows CE系統(tǒng)。要知道,就連微軟本身,都不認為Windows CE系統(tǒng)移植到移動端具有可操作性。
但黃章硬是通過一個木匠的執(zhí)著,用擬物化的界面,和對標蘋果手機的互動性,把M8做成了國產(chǎn)智能手機界公認的一代神機。微軟總部的展館里,至今擺著這款手機做永久展覽。
“偏執(zhí)狂”的產(chǎn)品思維,在黃章之前,中國手機行業(yè)前無古人。在接下來的M9手機中,他依然延續(xù)這種偏執(zhí),品牌影響力迅速建力。黃章也成了國產(chǎn)手機界第一個在產(chǎn)品細節(jié)和消費心理把控上,展現(xiàn)得淋漓盡致的產(chǎn)品經(jīng)理。
在做后來的魅族MX3時,他親手打磨了31個木質(zhì)手板,才確定最合適單手操控的大屏幕尺寸。拿到樣機后,他感覺手感不對,經(jīng)3D掃描發(fā)現(xiàn)木板與樣機之間有0.07毫米的差距,就把樣機打回去,改了18套模具才最終成型。
而黃章為魅族手機設(shè)計的呼吸燈式的mBack“小圓點”,一改安卓手機需要3個實體按鍵的缺點;后來,腰圓鍵成了安卓智能手機的標準主按鍵;基于安卓系統(tǒng)優(yōu)化的Flyme系統(tǒng),更成了如今安卓廠商抄襲最多的手機系統(tǒng)。它們一起成了頻頻被致敬的中國智能手機原創(chuàng)經(jīng)典設(shè)計。
更難得的是,除了對產(chǎn)品的偏執(zhí),黃章被公認是中國智能手機領(lǐng)域第一個具有用戶思維的產(chǎn)品經(jīng)理。
他經(jīng)常以“J.Wang”的用戶名,在魅族論壇收集各類用戶反饋的信息,甚至以誰逛論壇多,了解用戶需求多,作為員工KPI的考核內(nèi)容。魅族前營銷總監(jiān)華海良最初的職務(wù),不過是魅族的論壇版主,由于版主當(dāng)?shù)煤茫稽S章一步步提拔,最后成了營銷總監(jiān)。
混沌初開的安卓智能機市場,大多數(shù)廠商普遍是在公板軟硬件的基礎(chǔ)上,做一些基礎(chǔ)的優(yōu)化。黃章的偏執(zhí)也就抓住了這一時期市場的絕對痛點。
但隨著谷歌進一步放開安卓系統(tǒng)權(quán)限,安卓智能機進入了深度定制階段。小米、華為、錘子都根據(jù)自身產(chǎn)品定位,對系統(tǒng)做了深度優(yōu)化。用戶思維的理念,也成了各大手機廠商營銷的第一要義。黃章所建立的產(chǎn)品護城河并不太寬和太深,創(chuàng)造的產(chǎn)品和經(jīng)營優(yōu)勢也在被抄襲和模仿中,逐漸瓦解。
自2011年的MX2后,長久隱居幕后、遠離一線消費市場的黃章,始終對魅族產(chǎn)品“放不下心”。但幾次“驚為天人”的指導(dǎo)意見,卻被定性為落后對手一個時代的“夢想設(shè)計”。魅族手機的創(chuàng)新從此乏善可陳。
2015年,黃章轉(zhuǎn)發(fā)祝福高考生的微博同時,留下了一句耐人尋味的話:“我(在智能手機行業(yè))交得(卷)最早,然而……”
然而,他也是錯得最多的人之一。
黃章的偏執(zhí)成就了魅族,卻也限制了魅族。
偏執(zhí)的來源是對自己的極度自信,和對事物的控制力。魅族的早年時期,黃章堅信手機屏幕應(yīng)該更寬,來容納更多的文字以方便閱讀。于是,M9和MX空前絕后地成了屏幕分辨率為960×640的安卓手機。這導(dǎo)致不少應(yīng)用強制橫向拉伸,最終反倒影響了黃章一直推崇的用戶體驗。而在后來的經(jīng)典MX2上,黃章繼續(xù)用1 280×800我行我素,這也成為MX2最大的缺點。
不僅如此,黃章還把控制延續(xù)到了生產(chǎn)環(huán)節(jié)。無論國內(nèi)外,鮮有手機廠商會像魅族一樣,設(shè)計、生產(chǎn)、銷售全鏈條集于一身。因為這顯然不符合商業(yè)邏輯。但即使制造成本比其他手機代工費用高出20%,黃章仍然堅持這個做派。
“這并不是一種優(yōu)勢,而是一種風(fēng)格?!秉S章認同這一點。不過,當(dāng)風(fēng)格喪失了優(yōu)勢,就必然會成為一種掣肘。
黃章控制的失效,最先暴露在了內(nèi)部管理上。
從2003年創(chuàng)立魅族到2014年,11年時間,黃章100%控股魅族,并極度排斥投行,認為“那些都是投機分子”。他也不玩股權(quán)激勵招攬人才。當(dāng)年雷軍為他引進人才,勸他要給高管股份,否則很容易被別人挖走。
黃章的回答則很干脆,“他被挖走我自己能干”。
并不諱言,魅族M8、M9的成功,是黃章一個人的成功。因此他也成了手機業(yè)張小龍樣的“產(chǎn)品經(jīng)理人”。但這并不意味著他一定是一個優(yōu)秀的企業(yè)家或管理者。
盡管黃章歸隱幕后,長久以來,魅族的“朝堂”,一直由黃家人把持。魅族科技12名董事中,有4名姓黃,均在公司擔(dān)任商務(wù)、采購等要職。
黃家人接管魅族供應(yīng)鏈不久,從來沒在供應(yīng)鏈出過亂子的魅族頻發(fā)充電器起火事件。最后查明原因是“黃家人不懂供應(yīng)鏈,更換了充電器供應(yīng)商,導(dǎo)致了安全問題”。
奇怪的是,此類黃家人造成的管理障礙和問題,似乎所有人都心知肚明,卻只有黃章一人“蒙在鼓里”。
而在魅族的大事記中,包括為魅族帶來無上榮耀的Flyme系統(tǒng)的UI設(shè)計總監(jiān)、為MX2帶來巨量銷售的營銷總監(jiān)等,都在混亂的內(nèi)部治理和爭斗中,先后辭職。
2013年魅族銷售終于超過200萬臺,小米卻已向著2 000萬臺的目標狂奔。直到此時,黃章都還在閉關(guān)與我行我素。幾位高管再也坐不住了,趕在2014年春節(jié)前夕,組團跑去他家里,拉他出山。
高管們剖析了公司面臨的內(nèi)憂外患,對話從晚上6點到第二天凌晨6點。費盡口舌之后,黃章說:“只要能做一款好產(chǎn)品,困難不就都解決了嗎?”
但顯然此時魅族的問題,并不是一個好產(chǎn)品能夠解決。
2015年,魅族旗下自媒體筆戈科技,寫了一篇奇文《慈禧式領(lǐng)導(dǎo)人,被“爭議”的黃章與羅永浩》,把黃章這種隱身幕后,通過家族式管理控制企業(yè)的模式,褒揚為慈禧式的垂簾聽政。
文章論述了黃章挖掘出了公司的下一波人才;在公司里具有舉足輕重的地位,起到了權(quán)衡的作用;是帶有強烈個人主義色彩的當(dāng)權(quán)者;有沃爾特·艾薩克森所說的現(xiàn)實扭曲力場;對自己的決策深信不疑,是設(shè)計驅(qū)動型的領(lǐng)頭人……
或許一切說得都有道理。但網(wǎng)友總結(jié)道:“皇太后醒一醒,大清要亡了。”
黃章有句話是這樣罵雷軍的:“我就是這樣上當(dāng)?shù)?,不是我曾?jīng)教他,他懂個屁做手機”。
他意指早年間,雷軍去他那“朝圣”,黃章事無巨細地將魅族的高配低價的產(chǎn)品思維、做爆款的期貨思維和借助論壇等互聯(lián)網(wǎng)渠道的用戶運營思維等,托盤告訴了雷軍。但雙方最終沒達成合作,雷軍轉(zhuǎn)身“復(fù)制”出了一個小米。
沒想到雷軍是個“高材生”,小米以互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)法,迅速趕上并超越了魅族這個“老師”。
2013年底,高管們邀黃章出山未果,公司原副總裁、UI設(shè)計總監(jiān)馬麟帶著一部分總監(jiān)和高級經(jīng)理跳槽走人,僅UI部門就有十位以上的骨干離職,軟件部門僅一個星期左右人就走光了。
黃章感覺到“天變了”。2014年大年初九他回到了辦公室,為魅族和自己制定了三大戰(zhàn)略:1.引進投資,拆分股權(quán),吸引人才;2.放棄“小而美”,實行人海戰(zhàn)術(shù);3.自己將要全身心地對付小米。
很快,他又主動召集了一次會議,一手拿著話筒,一手拿著煙對自己發(fā)了狠。會上黃章數(shù)度語無倫次,每句話之間都要有10秒左右的停頓。說之前不愿意做,是自己還沒太放開。而現(xiàn)在,“這個市場有多大,我就能做多大!”
事實上,黃章三大戰(zhàn)略的核心點只有一個—拿下小米。
線下,黃章開始像小米一樣布局實體門店;線上,黃章又拾起了自己的“J.Wong”教主身份,在魅族論壇“布道”。
若有用戶質(zhì)疑魅族產(chǎn)品有問題,放在之前,他絕大多數(shù)時候會懟回去,“不喜歡就滾”,但復(fù)出后他通常會說,“既然你們喜歡,那就為你們做一批”。但如果有人拿魅族與小米對比,他會說,“用小米的都是無腦屌絲”。
2015年,黃章罕見地離開珠海,去杭州面見了馬云,為魅族帶來了5.9億美元的資金。同時配套的,還有阿里的流量資源和技術(shù)支持。
從表面來看,此階段的魅族,就像開了掛。2015年,銷量同比大增350%,達到2 000萬臺(小米6 400萬臺);2016年實現(xiàn)了2 200萬臺的出貨量,迅速拉近了與當(dāng)時小米(4 100萬臺)的差距。
但這項成就,其實要“歸功于”黃章的“機海戰(zhàn)術(shù)”。
從2015年開始,黃章像小米與紅米一樣,把魅族分拆為魅族和魅藍兩個品牌。開始扔掉“小而美”的標簽,徹底告別中高端精品策略,取而代之的是簡單粗暴的唯銷量論。魅族幾乎每一款產(chǎn)品都對標同期的小米產(chǎn)品,并且猛打價格戰(zhàn)。
2016年,魅族放棄一年一個機型,幾乎按月發(fā)布新品,同時以演唱會為主要營銷手段。整年下來,黃章共舉辦了11次發(fā)布會,發(fā)布了14款手機,邀請了12組藝人,留下26首歌曲。
—卻沒有多少人記得黃章到底發(fā)布了哪些手機。
實際上,2015-2016年,魅族出貨量中大部分都來自低價的魅藍系列。由于產(chǎn)品同質(zhì)化,多款機型出現(xiàn)左右互搏的情況,不僅壓縮了盈利空間,還導(dǎo)致用戶流失。同時,在智能手機紛紛進攻高端市場的轉(zhuǎn)型期,魅族缺乏旗艦機的短板也愈發(fā)顯現(xiàn)。
通常而言,一款新機上市3個月后便會退市,若有旗艦機壓陣,則可以保持較長時間的熱度。魅族在這兩年的時間里,并沒有推出讓人記得住的明星產(chǎn)品。而更嚴重的是,從保持年盈利10個億,到2015年虧損10個億,再到2016年第一季度虧損3個億,“機海戰(zhàn)術(shù)”直接終止了黃章的IPO計劃。
黃章做一款好產(chǎn)品對抗小米的夢想,也并沒有實現(xiàn)。
盼望著,盼望著,2017年黃章再次宣布出山。
實際上,2014年第一次出山后,黃章何時隱得退,一直沒有一個官方答案。2017年再次出山,黃章宣布親身打造夢想機,更像一種宣言——魅族的價值回歸。
這是被魅族和黃章寄予的第二次趕超機會。
回歸后,黃章立即表態(tài),2015-2016年的“機海戰(zhàn)術(shù)”是一個嚴重的錯誤。同時,黃章對魅族進行了組織構(gòu)架調(diào)整:組建魅族事業(yè)部、魅藍事業(yè)部、Flyme事業(yè)部。其中,魅族董事長兼CEO黃章掛帥魅族事業(yè)部,主打中高端機型;魅族高級副總裁李楠、楊顏分別負責(zé)魅藍事業(yè)部、Flyme事業(yè)部,分別對應(yīng)魅族中低端機型和系統(tǒng)服務(wù)。
長久制約魅族發(fā)展的組織管理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),被第一次系統(tǒng)地理清。
2017年魅族推出的Pro 7,號稱是黃章歸來的第一大作?!斑@是主打前后雙屏的產(chǎn)品,等大家根據(jù)黃總的要求每個問題都弄好了,我們才發(fā)現(xiàn),小米帶來的全面屏,已經(jīng)成為市場主流?!痹趨⑴cPro 7研發(fā)的員工看來,沒有關(guān)注市場,是黃章的敗筆。
但“黃氏天花板”在魅族又何止脫離市場這么簡單。
早年間,手機芯片行業(yè)百花齊放,還沒一家獨大的高通,想與魅族合作。黃章認為高通并無太大優(yōu)勢,拒絕合作。以致后來高通芯片成了各家旗艦手機必選,“魅族之心”成了嚴重的短板。
“只顧低頭走路,不知路歸何處”的短視,被認為是制約魅族成長的最大障礙。
但這并不是一個完整的黃章。
做M9時,黃章看到日漸成熟的安卓市場,立即拋棄了已經(jīng)打磨成型的Windows系統(tǒng)。產(chǎn)品經(jīng)理的市場嗅覺和敏感度,成就了M9。這種嗅覺,一如他做魅族MP3,做到行業(yè)第一,感受到“站在山頂,無路可走”的無敵寂寞和行業(yè)天花板,毅然決然選擇停產(chǎn),放棄了數(shù)億元的自有市場,潛心3年研發(fā)手機。
是什么讓他的嗅覺失效?
對于魅族,他一開始有清晰的受眾定位——跟自己相似,喜歡技術(shù),有點宅的理工男。在黃章看來,這個群體追求極致的體驗,“什么都是最好的,夠酷才夠味”。
但是一切都變了。這些“煤油”在魅族連年不作為,以及雷軍的摧枯拉朽下,已經(jīng)歸化到了小米門下。于是,他學(xué)習(xí)華為,做高端。
另外,他需要平衡魅族和魅藍的門戶之爭,需要給魅族一個新的定位。
在TCL和華為主導(dǎo)過手機營銷的楊柘,被他請來聘為CMO,主管市場。他和楊柘給魅族的新定位是“佛性中年”,核心價值改成了“惟精惟一”。
Pro 7發(fā)布會上,楊柘站臺,對消費人群的定位是“處長”。這一明顯偏離魅族原有粉絲群體的投放方案還沒得到市場檢驗之前,就在魅族內(nèi)部出現(xiàn)了激烈的爭論。同時,也面臨華為在這個消費市場上的競爭。
于是,他又在2018年5月,將魅族魅藍事業(yè)部合并,做另一個未知的嘗試。
作為一名企業(yè)掌門人的管理五味,讓他逐漸失去了對產(chǎn)品的敏銳感。
或許產(chǎn)品的歸產(chǎn)品、管理的歸管理、市場的歸市場,才能制造魅族的第二次機會。華為終端用了5年,實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型;小米布局生態(tài)鏈超過4年,完成升級。留給黃章的,是否也有足夠多時間?