陳俊梁，陳潔婷

(1.蘇州科技大學(xué) 教育與公共管理學(xué)院，江蘇 蘇州 215009；2.早稻田大學(xué) 商學(xué)研究科，東京 1698050)

人類的組織化程度、組織化方式是標(biāo)志社會(huì)文明進(jìn)步程度的重要指標(biāo)。在當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)飛速發(fā)展并日益深刻影響人類生產(chǎn)生活方式的形勢(shì)下，作為社會(huì)活動(dòng)重要載體的企業(yè)組織正發(fā)生著深刻的變革。筆者試圖從組織結(jié)構(gòu)變革角度對(duì)新型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入的探討。

一、組織結(jié)構(gòu)及其變革趨勢(shì)

(一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緣于對(duì)組織效率的追求

農(nóng)業(yè)文明時(shí)期，為了抵御自然和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)(包括異族侵害)，人類守望相助，形成最初的家庭、族群、部落、村落等自治組織，并通過不斷的兼并戰(zhàn)爭(zhēng)，最終形成國家這樣一個(gè)暴力機(jī)器。這個(gè)時(shí)期，人們對(duì)組織的認(rèn)識(shí)非常簡單、樸素，雖然沒有明確的組織理論或原則，但組織的基本形態(tài)已在不經(jīng)意間形成。進(jìn)入工業(yè)文明時(shí)期，以追求利潤最大化為目的，企業(yè)組織成為人們賴以生存、交往的載體，成為人們主動(dòng)研究的社會(huì)現(xiàn)象。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以提高組織有效性為主要研究目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)理論出現(xiàn)，并成為現(xiàn)代社會(huì)科學(xué)的一個(gè)重要分支。

組織結(jié)構(gòu)是組織存在的空間形式，是在特定的認(rèn)知水平與技術(shù)水平下為了最有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)組織內(nèi)部進(jìn)行人員配置、安排與組合，并進(jìn)行責(zé)、權(quán)、利的劃分與協(xié)調(diào)，從而形成一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定分工的結(jié)構(gòu)體系。它表明組織各構(gòu)成部分之間的空間序列、溝通渠道、隸屬關(guān)系等基本特征，通?？梢杂媒M織結(jié)構(gòu)圖來表現(xiàn)，是組織指揮控制系統(tǒng)的框架。[1]

組織結(jié)構(gòu)無好壞之分，只有是否適宜之別。每種組織結(jié)構(gòu)一旦確定，就會(huì)呈現(xiàn)一定的組織特征，而這種特性與組織所處的社會(huì)環(huán)境、組織的產(chǎn)出之間可能契合，也可能不適應(yīng)，正因如此，我們才有必要研究組織結(jié)構(gòu)。譬如，在工業(yè)革命之后，金字塔型的官僚組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)的主要組織結(jié)構(gòu)，它以組織內(nèi)部嚴(yán)格的縱向?qū)蛹?jí)劃分、縝密的橫向分工劃分為主要形式特征，輔之以清晰的命令鏈、嚴(yán)苛的制度管理，使企業(yè)組織具有較高的生產(chǎn)效率。這種結(jié)構(gòu)對(duì)于外部環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品與服務(wù)更新周期較長的組織是比較適合的，可以表現(xiàn)出明顯的規(guī)模效應(yīng)。但是，這種結(jié)構(gòu)在外部環(huán)境復(fù)雜、企業(yè)面臨經(jīng)常性產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新挑戰(zhàn)的組織中就會(huì)顯得呆板，缺乏活力，缺少應(yīng)變能力。對(duì)于變化的環(huán)境，我們更強(qiáng)調(diào)組織的快速反應(yīng)能力、組織的彈性和自我調(diào)整能力，因此，矩陣型的、虛擬型的組織結(jié)構(gòu)就會(huì)成為組織的選擇。

(二)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的類型

1.金字塔型組織結(jié)構(gòu)

在20世紀(jì)中期之前，絕大多數(shù)企業(yè)組織都是采用科層原則構(gòu)建的：在組織內(nèi)部縱向劃分職能科室，使之發(fā)揮術(shù)業(yè)專攻的分工優(yōu)勢(shì)，以保證組織行為的科學(xué)性；在組織內(nèi)部橫向劃分若干層級(jí)，通過強(qiáng)化控制以保證組織行為的高效性。隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分工(分職能)越來越細(xì)，管理層級(jí)越來越多，整個(gè)組織會(huì)呈現(xiàn)下寬上窄的外部特征，形如金字塔，因此學(xué)者稱之為“金字塔型組織結(jié)構(gòu)”。在傳統(tǒng)企業(yè)組織中，不管是傳統(tǒng)的直線制組織、直線職能制組織抑或是事業(yè)部制組織，其本質(zhì)結(jié)構(gòu)特征都是金字塔型或復(fù)合金字塔型。

金字塔型組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)文明早期的產(chǎn)物，其優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：具有明晰、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶蛹?jí)關(guān)系與部門關(guān)系，決策權(quán)高度集中，命令鏈執(zhí)行完整，在穩(wěn)定環(huán)境下具有較高的組織效率。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)則表現(xiàn)為：下級(jí)對(duì)上級(jí)的依附性很強(qiáng)，下級(jí)的主觀能動(dòng)性受到抑制，過多的管理層次經(jīng)常導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)膨脹，嚴(yán)格的服從機(jī)制可能導(dǎo)致組織運(yùn)行僵化，較長的命令鏈導(dǎo)致信息傳遞失真甚至扭曲。

2.矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是威廉·大內(nèi)(William Ouchi)20世紀(jì)80年代提出的一種組織結(jié)構(gòu)類型。20世紀(jì)后半葉，企業(yè)組織面臨的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，一方面賣方市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，另一方面信息技術(shù)革命使產(chǎn)品日新月異。由于以金字塔型組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的職能型組織或事業(yè)部組織在快速響應(yīng)市場(chǎng)需求變化方面存在先天不足，因此為增強(qiáng)靈活性，許多組織進(jìn)行了適應(yīng)性變革，造就了矩陣式組織。這種組織在結(jié)構(gòu)上采用一縱一橫兩條系統(tǒng)對(duì)組織成員加以控制，即按照職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和按項(xiàng)目(任務(wù)或產(chǎn)品)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)相結(jié)合。這種縱橫交叉的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)構(gòu)成矩陣型組織結(jié)構(gòu)。[2]

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)文明晚期在實(shí)踐基礎(chǔ)上提出的一種結(jié)構(gòu)理論，其優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：首先，該組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系，使組織的專業(yè)設(shè)備和人員得到充分利用，實(shí)現(xiàn)了人力資源的彈性共享；其次，這種組織結(jié)構(gòu)具有較大的靈活性和機(jī)動(dòng)性，可以促進(jìn)各種專業(yè)人員取長補(bǔ)短，互助合作；最后，該組織結(jié)構(gòu)能夠適用于大型組織。而矩陣型組織結(jié)構(gòu)的潛在缺點(diǎn)是：成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，需要花費(fèi)很多時(shí)間用于協(xié)調(diào)，降低了人員的積極性。

(三)組織結(jié)構(gòu)變革是信息時(shí)代的強(qiáng)音

進(jìn)入21世紀(jì)，信息技術(shù)被廣泛地應(yīng)用到生產(chǎn)生活實(shí)踐中，促進(jìn)了人類社會(huì)的飛躍式發(fā)展。社會(huì)發(fā)展呈現(xiàn)以下特征：第一，整個(gè)社會(huì)的生產(chǎn)能力急速擴(kuò)張。一種新產(chǎn)品從剛剛上市到市場(chǎng)飽和(甚至過剩)，周期變得越來越短，賣方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。第二，科技發(fā)明引領(lǐng)消費(fèi)潮流，產(chǎn)品創(chuàng)新在很大程度上改變了社會(huì)存在方式。企業(yè)組織從過去被動(dòng)地滿足人類現(xiàn)實(shí)需求，轉(zhuǎn)為主動(dòng)地驅(qū)動(dòng)和發(fā)掘人類的潛在需求。第三，變革成為當(dāng)今時(shí)代的主旋律。出行方式在變，交流方式在變，工作方式、娛樂方式、消費(fèi)方式等都在變，唯一不變的就是不斷變革。

在這種巨大變革的背景下，企業(yè)出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)全球化、市場(chǎng)響應(yīng)快速化、組織結(jié)構(gòu)彈性化以及員工知識(shí)化等特點(diǎn)。自20世紀(jì)90年代起，美國一些大企業(yè)率先對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行反思，針對(duì)新形勢(shì)提出了企業(yè)流程再造、組織重構(gòu)等組織變革行為。這些變革以客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底重建，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率的巨大改善。

值得注意的是，在傳統(tǒng)組織變革的同時(shí)，一些新誕生的組織造就了全新的組織結(jié)構(gòu)。

二、共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代新型組織結(jié)構(gòu)的個(gè)案分析：以滴滴出行為例

(一)共享經(jīng)濟(jì)與平臺(tái)型組織

共享經(jīng)濟(jì)(sharing economy)一詞最早是由美國德克薩斯州立大學(xué)社會(huì)學(xué)教授馬科斯·費(fèi)爾遜(Marcus Felson)和伊利諾伊大學(xué)社會(huì)學(xué)教授瓊·斯潘思(Joel Spaeth)在論文“Community Structureand Collaborative Consumption: A Routine Activity Approach”中提出，具體是指建立在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基礎(chǔ)上，促成大量用戶之間資源優(yōu)化配置，并實(shí)現(xiàn)利益共享的新經(jīng)濟(jì)模式。共享經(jīng)濟(jì)以互聯(lián)互通為基礎(chǔ)，主張開放、共享、平等、協(xié)作，改變了以往工業(yè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)組織方式、資源配置方式和價(jià)值創(chuàng)造方式。它通過構(gòu)建共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)連接供需雙方，通過移動(dòng)LBS應(yīng)用、動(dòng)態(tài)算法與定價(jià)、雙方互評(píng)體系等一系列機(jī)制的建立，使供給方與需求方通過共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)進(jìn)行交易。[3]

共享經(jīng)濟(jì)在短時(shí)間內(nèi)迅速崛起，為企業(yè)帶來了顛覆性變革，造就了許多平臺(tái)型組織。新興的平臺(tái)型組織克服了傳統(tǒng)組織模型中機(jī)構(gòu)臃腫、層級(jí)復(fù)雜、反應(yīng)遲緩等缺點(diǎn)，滿足了網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代快速多變、即時(shí)響應(yīng)、降低成本等多項(xiàng)要求，成為企業(yè)組織創(chuàng)新的典范。于是，類似優(yōu)步(Uber)、滴滴出行、愛彼迎(Airbnb)、摩拜單車、斗米兼職、小豬短租等基于APP網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的具有共享經(jīng)濟(jì)特質(zhì)的新型組織應(yīng)運(yùn)而生。這些公司的出現(xiàn)使傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)理論相形見絀，為組織結(jié)構(gòu)理論創(chuàng)新提供了良好的實(shí)踐基礎(chǔ)?；诖?，筆者以滴滴出行為例展開分析。

(二)滴滴出行的運(yùn)作模式

滴滴出行成立于2012年，是全球最大的一站式多元化叫車出行平臺(tái)。該公司致力于以共享經(jīng)濟(jì)實(shí)踐響應(yīng)中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新戰(zhàn)略，與不同社群及行業(yè)伙伴協(xié)作互補(bǔ)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的深度學(xué)習(xí)技術(shù)，解決中國的出行和環(huán)保挑戰(zhàn)，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，建設(shè)高效、可持續(xù)的移動(dòng)出行新生態(tài)。2015年，滴滴出行入選達(dá)沃斯全球成長型公司，成為全球僅次于淘寶的第二大在線交易平臺(tái)。

滴滴出行借助APP網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)顛覆了傳統(tǒng)打車方式，它利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與GPS的定位功能，將乘車人與可能載客車輛實(shí)施雙定位，并及時(shí)將租車信息傳入所有可能載客的車輛上，建立比較經(jīng)濟(jì)、快捷的供求聯(lián)系，撮合最具效率的出行安排。從打車初始階段到下車使用線上支付車費(fèi)，畫出一個(gè)乘客與司機(jī)緊密相連的O2O(Online To Offline)完美閉環(huán)，最大程度優(yōu)化乘客打車體驗(yàn)，改變傳統(tǒng)出租車司機(jī)等客方式，讓司機(jī)根據(jù)乘客目的地按意愿“接單”，節(jié)約司機(jī)與乘客溝通成本，降低空駛率，最大化地節(jié)省司機(jī)與乘客雙方的資源與時(shí)間。

(三)對(duì)滴滴出行組織結(jié)構(gòu)的分析

圖1 滴滴出行組織結(jié)構(gòu)圖

如圖1所示，滴滴出行的組織成員有兩種類型：一是滴滴出行平臺(tái)的管理、維護(hù)、軟件開發(fā)、營銷、客服等人員，我們暫且稱之為“緊密型員工”；二是分布于各地的滴滴司機(jī)，我們暫且稱之為“松散型員工”。對(duì)于緊密型員工，其組織方式與傳統(tǒng)組織方式大致相同，其相互關(guān)系是基于職能分工的科層制結(jié)構(gòu)。對(duì)于松散型員工則表現(xiàn)出不同于以往組織的新特點(diǎn)：一方面，松散型員工要接受滴滴出行公司的管理、控制、獎(jiǎng)懲；另一方面，松散型員工又保持了較高的獨(dú)立自主性。這種獨(dú)立自主性體現(xiàn)在工作時(shí)間可以自我調(diào)整、工作強(qiáng)度可以自我選擇(包括平臺(tái)上的訂單是否去搶)等方面。而且，絕大多數(shù)滴滴司機(jī)只是在滴滴出行的平臺(tái)上注冊(cè)而已，他們與滴滴公司的緊密型員工甚至沒有見過面。滴滴出行這種新型的組織關(guān)系像化學(xué)中的原子結(jié)構(gòu)：滴滴出行平臺(tái)及其核心型員工像原子核；松散型員工就像圍繞原子核不停旋轉(zhuǎn)的電子，密布在滴滴公司核心層周圍，如同電子云一般。

三、原子型組織結(jié)構(gòu)是共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

(一)共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代造就的新型組織結(jié)構(gòu)：原子型組織結(jié)構(gòu)

從企業(yè)組織發(fā)展的歷史來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變本身是一個(gè)不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的過程。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)日益改變?nèi)藗兩a(chǎn)生活方式的今天，服務(wù)于共享經(jīng)濟(jì)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)組織大量涌現(xiàn)，這些組織擁有區(qū)別于以往組織理論中所介紹的組織結(jié)構(gòu)。類似滴滴出行、優(yōu)步、摩拜單車這樣的公司，其組織結(jié)構(gòu)既不同于傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，也不同于近年來比較流行的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，需要一種新的結(jié)構(gòu)理論進(jìn)行解釋。

眾所周知，原子結(jié)構(gòu)(也可稱為“原子模型”)是由居于中心位置的原子核以及圍繞其高速旋轉(zhuǎn)的電子構(gòu)成。原子核內(nèi)部又由帶正電的質(zhì)子以及不帶電的中子構(gòu)成，其密度聯(lián)系緊，其質(zhì)量占據(jù)原子質(zhì)量的絕大部分。原子核外部則由帶負(fù)電的電子環(huán)繞，電子密度小，其狀態(tài)相對(duì)松散和自由，其高速運(yùn)轉(zhuǎn)的軌跡我們描述為“電子云”。原子核與電子之間通過正負(fù)電的相互吸引力保持原子的穩(wěn)定存在。

對(duì)于共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的平臺(tái)型組織，其構(gòu)成方式與原子結(jié)構(gòu)非常類似。這種組織有“原子核”——基于互聯(lián)網(wǎng)的APP平臺(tái)(帶正電的質(zhì)子)以及該平臺(tái)的操控者、維護(hù)者(中子)，也有帶負(fù)電的“電子”——具有較高自由度的松散型員工(滴滴司機(jī))。眾多的“電子”(松散型員工)圍繞著“原子核”(平臺(tái))形成“電子云”。原子型結(jié)構(gòu)的“原子核”與“電子”之間通過利益共享機(jī)制保持著彼此的吸引力，從而形成一種相對(duì)穩(wěn)定的社會(huì)存在。因此，我們認(rèn)為共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代的平臺(tái)型組織具有“原子型組織結(jié)構(gòu)”，是一種區(qū)別于金字塔型和矩陣型的新型組織結(jié)構(gòu)。

(二)原子型組織結(jié)構(gòu)的基本特征

第一，原子型組織結(jié)構(gòu)建立在發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上。任何一種組織結(jié)構(gòu)都會(huì)有其產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)、文化背景，這些背景構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的合理性基礎(chǔ)。當(dāng)一種組織結(jié)構(gòu)的存在基礎(chǔ)遭到破壞，其存在的合理性便消失，也就產(chǎn)生了組織結(jié)構(gòu)變革的沖動(dòng)。對(duì)于原子型組織結(jié)構(gòu)而言，其存在基礎(chǔ)就是發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，尤其是近年來廣泛使用的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。可以說，沒有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及應(yīng)用，就不會(huì)有滴滴出行、優(yōu)步這樣的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)類公司，也不會(huì)有與之相適應(yīng)的原子型組織結(jié)構(gòu)。

第二，原子型組織結(jié)構(gòu)中有兩類不同性質(zhì)的員工。從目前的實(shí)踐來看，具有原子型組織結(jié)構(gòu)特征的組織絕大多數(shù)是基于互聯(lián)網(wǎng)的、以撮合供求為主要使命的平臺(tái)型組織。正如前文所述，組織中從事管理、服務(wù)、研發(fā)、銷售等職能的緊密型成員通過命令鏈與組織保持緊密聯(lián)系，構(gòu)成這種組織的“原子核”，他們必須在較大程度上犧牲個(gè)體的“自由”(接受組織強(qiáng)約束)以換取組織的整齊高效。相反，圍繞“原子核”存在的“電子”——松散型員工，與組織之間不是通過嚴(yán)苛的命令鏈維系的，而是通過某種共享利益機(jī)制保持個(gè)體與組織的相互聯(lián)系。兩類員工承擔(dān)的責(zé)任、扮演的角色有很大不同，因此對(duì)他們的考核與管理也存在明顯的差異。

第三，原子型組織結(jié)構(gòu)使組織邊界模糊。在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了適應(yīng)更快捷的商業(yè)節(jié)奏，原有的有形和無形的壁壘將被打破，組織之間變得更加協(xié)同，你中有我，我中有你。組織必須外部導(dǎo)向、必須有開放性、必須打開內(nèi)外邊界才能快速進(jìn)步。如果內(nèi)外邊界不打開，那么就沒有辦法面對(duì)當(dāng)今的變化環(huán)境。

具有原子型組織結(jié)構(gòu)的組織，其組織邊界是混沌不堪的，無法清晰確認(rèn)。尤其對(duì)于組織的松散型員工來說，其籠罩在組織平臺(tái)周邊，呈現(xiàn)“云”一般的存在，很難確切找到其邊界。以滴滴出行為例，滴滴司機(jī)所到之處就是其邊界，這個(gè)邊界很難用以往的地理位置及成員屬性去界定。同時(shí)，由于滴滴司機(jī)的流動(dòng)性很強(qiáng)，這種原子型結(jié)構(gòu)組織的邊界具有一定的伸縮性或不確定性，就像化學(xué)理論中原子最外層的電子很容易得失一樣。

原子型組織結(jié)構(gòu)組織邊界的模糊還表現(xiàn)為松散型員工的多平臺(tái)共享。類似原子之間可能通過“共價(jià)鍵”共用電子形成更為穩(wěn)定的分子一樣(不同原子的最外層電子可以通過共享達(dá)成穩(wěn)定狀態(tài))，不同的平臺(tái)組織也可能有一些共屬于不同平臺(tái)的“電子”。譬如，有些司機(jī)既是滴滴出行的成員，也是優(yōu)步或其他同類公司的成員。對(duì)于個(gè)體而言，未來可能不只服務(wù)于一家企業(yè)，而是多家企業(yè)的員工，為多家企業(yè)服務(wù)。

第四，原子型組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比具有較大的彈性。在過去，不論是金字塔型組織結(jié)構(gòu)抑或是矩陣型組織結(jié)構(gòu)，組織與成員是依靠雇傭契約來綁定的。企業(yè)通過各類招募方式，與員工進(jìn)行面試，確定后發(fā)錄用通知，簽訂用工合同，辦理入職手續(xù)。組織與個(gè)人是牢牢綁定的，企業(yè)組織要負(fù)責(zé)個(gè)人方方面面的事情，除了酬勞之外，還有社保及其他，組織與個(gè)人的雇傭關(guān)系是一對(duì)一的。維系組織存在的基本邏輯是以較強(qiáng)的剛性命令鏈將組織的各層級(jí)、各成員聯(lián)系在一個(gè)邊界明確的組織框架內(nèi)。

在原子型組織結(jié)構(gòu)中，個(gè)體(尤其是松散型員工)與組織已不是純粹的雇傭關(guān)系、服從關(guān)系，而是共生關(guān)系、合作關(guān)系。維系組織及其成員的紐帶是彈性十足的利益共享機(jī)制，是相互的吸引而非單向的命令。命令是僵化的，而利益基礎(chǔ)上的吸引、依存是彈性的。由于原子型組織結(jié)構(gòu)存在數(shù)量龐大的“低密度電子”——松散型員工(如數(shù)量眾多的滴滴司機(jī))，因此可以有較大的伸縮空間，即具有較好的彈性。

第五，原子型組織結(jié)構(gòu)需要規(guī)模效應(yīng)支撐?？v觀現(xiàn)實(shí)中的共享經(jīng)濟(jì)組織，無不是以龐大的規(guī)模取勝。沒有一定數(shù)量的松散型員工支撐，平臺(tái)的運(yùn)行成本將居高不下，難以為繼；反之，松散型員工數(shù)量越多，共享平臺(tái)越容易獲得規(guī)模效應(yīng)并走向良行循環(huán)。因此，在現(xiàn)實(shí)中，這種基于共享平臺(tái)的原子型組織無不是依靠資本市場(chǎng)的力量來推動(dòng)組織迅速擴(kuò)張并獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)勝者通吃、獨(dú)占市場(chǎng)的目的；其規(guī)模與效益的關(guān)系是先有規(guī)模才有效益，先“燒錢”再賺錢。

(三)原子型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)分析

原子型組織結(jié)構(gòu)是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)條件下的新生事物，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：第一，它拓展了組織視野，拓寬了組織邊界。原子型組織結(jié)構(gòu)使組織成為“云”一般的存在，使組織彌漫于社會(huì)生活的各個(gè)角落，真正做到無邊界化。第二，它充分體現(xiàn)了共享的精神實(shí)質(zhì)。原子型組織結(jié)構(gòu)的魅力在于真正做到資源共享和利益共享，各個(gè)組成部分如果沒有共享理念，這樣的組織將不復(fù)存在。第三，它提高了資源使用效率。原子型組織結(jié)構(gòu)將組織的資源配置職能延伸到網(wǎng)絡(luò)所能觸及之處，最大限度地降低了資源的無效損耗(如車輛空載)，最大程度地提高資源利用效率。第四，它為人類提供了更具彈性的工作和生活方式，使人追求自由的“天性”在更大程度上得到解放。原子型組織結(jié)構(gòu)使人在工作場(chǎng)所、工作強(qiáng)度、工作時(shí)間等方面擁有更多的選擇權(quán)，擺脫了傳統(tǒng)集體工作方式在時(shí)間、場(chǎng)所、強(qiáng)度甚至著裝等方面的束縛，增加了人的自由度，提升了人的幸福感。

當(dāng)然，任何新生事物都要一分為二地看待，原子型組織結(jié)構(gòu)也存在一定的問題，主要表現(xiàn)為：第一，對(duì)松散型員工的控制與管理能力不足。由于原子型組織結(jié)構(gòu)對(duì)松散型員工的入口審查僅限于網(wǎng)絡(luò)上的入職資質(zhì)審查、社會(huì)信用審查等，在社會(huì)公民信用體系不健全的條件下，入職把關(guān)難度大，很容易將不良人員納入組織之中，給組織日后的健康運(yùn)行帶來隱患。另外，對(duì)于松散型員工的日常管理主要依賴APP平臺(tái)的運(yùn)行和用戶的評(píng)價(jià)，缺少更為直接有效的監(jiān)管機(jī)制。第二，過于依賴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。一旦遇到人為的或自然的網(wǎng)絡(luò)攻擊，整個(gè)組織可能陷于癱瘓，因此需要有更加完備的預(yù)防機(jī)制。第三，前期投入巨大，風(fēng)險(xiǎn)程度較高。這種結(jié)構(gòu)的組織需要龐大的用戶參與才會(huì)有效。因此，前期的基礎(chǔ)性投入比較大、比較廣，競(jìng)爭(zhēng)也比較激烈，一旦有新的替代品出現(xiàn)，這種組織可能面臨雪崩式潰散。

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