李鑫

薪酬體系作為激勵(lì)因素主要體現(xiàn)在為中青年員工帶來(lái)成就感。成就感作為一種滿足感和自我實(shí)現(xiàn)的精神追求，單純的外在報(bào)酬體系在引導(dǎo)員工高效率地完成組織任務(wù)時(shí)的作用相對(duì)較弱，對(duì)于追求物質(zhì)生活、更加現(xiàn)實(shí)和淡薄等級(jí)意識(shí)的新生代青年員工來(lái)說(shuō)，具有激勵(lì)作用的薪酬體系應(yīng)該突破傳統(tǒng)的模式。

一、薪酬體系和機(jī)制

（一）推行思路

建立突破等級(jí)的薪酬體系。當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)采用的薪酬體系是以崗位和等級(jí)牢牢捆綁，加薪需要換崗或者升職來(lái)實(shí)現(xiàn)，盡管較為穩(wěn)定統(tǒng)一，但是也存在著激勵(lì)形式單一，激勵(lì)周期過(guò)短等問(wèn)題。通過(guò)研究表明，對(duì)于當(dāng)代的中青年員工而言薪酬己經(jīng)由傳統(tǒng)的保障因素，過(guò)渡為具有激勵(lì)作用的激勵(lì)因素，所以，企業(yè)應(yīng)對(duì)在彈性方面進(jìn)行薪酬再設(shè)計(jì)。將多個(gè)薪酬等級(jí)及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新整合，實(shí)現(xiàn)較少的薪酬等級(jí)和較寬的薪酬變化范圍，即”寬帶薪酬”，一方面弱化了森嚴(yán)的行政等級(jí)觀念，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部公平，另一方面也有利于員工注重技能和績(jī)效的提升上。

（二）推行措施

目前集團(tuán)公司推行的專家?guī)鞕C(jī)制就是一種突破等級(jí)的薪酬制度，員工的薪酬不再由傳統(tǒng)的崗位序列所束縛，集團(tuán)公司也更加推崇基層企業(yè)鼓勵(lì)員工走技術(shù)技能發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路線，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，針對(duì)這個(gè)思路，我們也將目前的薪酬制度作了梳理，并且公司認(rèn)為薪酬制度的改革應(yīng)該是循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)的，根據(jù)這個(gè)原則我們提出了兩個(gè)推行措施：

第一：將公司管理部室的考核模式嘗試從傳統(tǒng)的KPI考核轉(zhuǎn)型到KPI+KPA混合考核模式，既關(guān)鍵事件考核。因?yàn)槟壳皩?duì)于管理部門來(lái)說(shuō)，很多指標(biāo)是難以提煉和量化的，這對(duì)管理者就造成了很多管理上的盲點(diǎn)。崗位說(shuō)明書(shū)也很難對(duì)這些崗位的人員那些日常工作做到一個(gè)事無(wú)巨細(xì)的描述，并且對(duì)于管理部門來(lái)說(shuō)每個(gè)崗位大多數(shù)都是一崗一人，這也很難將其工作與其他職工進(jìn)行量化對(duì)比。對(duì)那些能夠?yàn)楣緞?chuàng)造更多價(jià)值和利潤(rùn)的員工來(lái)講KPI的考核很難體現(xiàn)他們的價(jià)值所在。所以針對(duì)這個(gè)問(wèn)題我們將原有的KPI模式與KPA模式進(jìn)行加權(quán)疊加，對(duì)于能夠使用KPI模式的職工繼續(xù)保持原考核方式，對(duì)于那些工作難以量化的崗位就推行混合模式，對(duì)于混合入的KPA關(guān)鍵事項(xiàng)部分，我們通過(guò)制定事件權(quán)重等級(jí)和完成效果來(lái)作為評(píng)判依據(jù)，這樣管理者就能通過(guò)二八原理來(lái)管控部門內(nèi)部的關(guān)鍵事項(xiàng)。

第二：去年公司成立維護(hù)部以后，原來(lái)的檢修工作大部分由我們公司自己操作了，由于班組人員的技能水平參差不齊，班組的績(jī)效考核一直有大鍋飯的現(xiàn)象，能干的幫襯著不能干的，所以那些技術(shù)水平高的想干的人就無(wú)形中承擔(dān)了更多的工作，但是在績(jī)效方面卻沒(méi)有相應(yīng)的體現(xiàn)出來(lái)，尤其是目前我們公司的班組的主力都是中青年的員工，這種問(wèn)題對(duì)他們的工作積極性和工作效能都產(chǎn)生了很多負(fù)面的影響，為了解決這個(gè)現(xiàn)狀，我們嘗試在公司的班組績(jī)效考評(píng)推行工作量工資，通過(guò)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的工作任務(wù)模塊，通過(guò)設(shè)定工作任務(wù)的難度權(quán)重，利用信息化的手段來(lái)管控班組成員的工作量，這種模式也是在一定程度上實(shí)現(xiàn)了寬帶薪酬的模式。但是卻能較好的解決員3232作效能評(píng)價(jià)的問(wèn)題。

二、挖掘員工的自我激勵(lì)因素

德魯克認(rèn)為：”知識(shí)員工不能由別人激勵(lì)，只能由自己來(lái)激勵(lì)；不能由別人來(lái)指揮，只能由自己來(lái)指揮；尤其是不能由別人來(lái)監(jiān)督，而只能自己來(lái)保證自己的標(biāo)準(zhǔn)、成績(jī)、目標(biāo)?！彪m然在國(guó)內(nèi)看來(lái)有些極端，不易實(shí)現(xiàn)，但是從激勵(lì)角度來(lái)看，管理者挖掘和利用員3232作自主性的激勵(lì)因素?zé)o疑是最為低成本的激勵(lì)手段。結(jié)合中青年員工的個(gè)性特征，我們以為現(xiàn)實(shí)可行的自我激勵(lì)因素包括提供具有挑戰(zhàn)性的工作加強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，明確工作目標(biāo)，體現(xiàn)自我價(jià)值。

（一）推行思路

（1）加強(qiáng)職工創(chuàng)新意識(shí)。青年員工具有強(qiáng)烈的成就意識(shí)，希望企業(yè)為他們提供的工作能充分發(fā)揮和展現(xiàn)專業(yè)技能和創(chuàng)造力的工作，以證明自己實(shí)力，獲得更好的發(fā)展機(jī)遇。因此，富有挑戰(zhàn)的工作能夠激發(fā)內(nèi)在的工作動(dòng)力和工作熱情。結(jié)合青年員工的個(gè)性特征，一方面，企業(yè)可以結(jié)合員工意愿對(duì)其進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，合理拓寬工作范圍，增加工作內(nèi)容豐富程度和員工參與程度，在賦予他們更多的工作自主權(quán)和控制權(quán)的同時(shí)承擔(dān)更多的工作任務(wù)和更大的工作責(zé)任。

（2）幫助員工樹(shù)立明確的工作目標(biāo)。明確員3232作目標(biāo)能夠幫助員工準(zhǔn)確地了解企業(yè)對(duì)自己工作的期望，以便更好地制定個(gè)人的工作計(jì)劃和努力方向，從而誘發(fā)工作動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)工作行為，達(dá)到激勵(lì)的效果。尤其是青年員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度較低，但是自我成就意識(shí)強(qiáng)，因此目標(biāo)激勵(lì)具有良好地效果，企業(yè)和部門在設(shè)置員工工作目標(biāo)時(shí)應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通，充分考慮工作目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相互依存的關(guān)系，對(duì)員工的工作能力做全面的測(cè)評(píng)，根據(jù)員工的工作能力和企業(yè)的發(fā)展要求為他們?cè)O(shè)置既能夠?qū)崿F(xiàn)又具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

（3）為員工創(chuàng)造體現(xiàn)其自我價(jià)值的機(jī)會(huì)。中青年員工具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力和工作熱情，他們?cè)诠ぷ髦懈释軌蝮w現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)應(yīng)當(dāng)為員工提供自由發(fā)揮的平臺(tái)及寬松的工作環(huán)境，來(lái)確保其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力的充分發(fā)揮；從領(lǐng)導(dǎo)者層面上來(lái)說(shuō)，在工作中上級(jí)要力求扮演協(xié)調(diào)者和支持者等幕后形象，盡量避免命令發(fā)布者的姿態(tài)出現(xiàn)。但是這并不代表著放任和不管。所以公司要盡力給中青年職工群體提供更多體現(xiàn)他們自我價(jià)值的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，讓他們有機(jī)會(huì)發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性。

（二）推行措施

（1）開(kāi)展科技任務(wù)公關(guān)活動(dòng)。通過(guò)公司專家?guī)熘械母鲗I(yè)專家，將公司生產(chǎn)、管理方面亟待解決的課題項(xiàng)目通過(guò)任務(wù)書(shū)的形式公開(kāi)發(fā)布，在公司范圍內(nèi)以招募團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的形式對(duì)發(fā)布的課題進(jìn)行任務(wù)攻關(guān)，任務(wù)書(shū)分A、B、c、D四個(gè)難度，每個(gè)難度都有對(duì)應(yīng)的招募酬勞，招募的對(duì)象主要以公司青年職工（38周歲以下）為主力，任務(wù)完成后，由公司組織專家組進(jìn)行評(píng)判，按照評(píng)判的得分兌現(xiàn)招募酬勞。本項(xiàng)目作為<（2017年青年職工培訓(xùn)l提升三部曲》的其中一個(gè)子項(xiàng)目，推行的目的意在于培養(yǎng)公司的青年職工的擔(dān)當(dāng)意識(shí)，通過(guò)解決實(shí)際問(wèn)題積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，讓青年職工更加直接的參與到公司的生產(chǎn)管理中來(lái)，通過(guò)實(shí)戰(zhàn)的形式學(xué)習(xí)，進(jìn)而快速成長(zhǎng)，為企業(yè)儲(chǔ)備更多的后備人才；此外通過(guò)新穎的科學(xué)化激勵(lì)手段充分調(diào)動(dòng)公司青年職工的鉆研和干勁，在基層中建立起更加良好的工作作風(fēng)和氛圍，助力企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造豐電技能人才的中堅(jiān)力量。

（2）推行青年工匠評(píng)選活動(dòng)。通過(guò)對(duì)青年職工的工作績(jī)效、技能水平、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、思想品德、崗位對(duì)標(biāo)等多個(gè)維度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，每半年在公司范圍內(nèi)對(duì)青年職工進(jìn)行一次評(píng)選，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的青年職工授予“大唐青年工匠”的稱號(hào)，稱號(hào)的有效期是一年，并配發(fā)工匠胸牌，讓榮譽(yù)隨身而行?；顒?dòng)采取組織推薦，結(jié)合客觀考評(píng)和民主評(píng)議的形式進(jìn)行評(píng)選，獲得工匠稱號(hào)的職工，在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)資源等方面均亨受一定的政策。這個(gè)活動(dòng)推出第一階段各部門共評(píng)選出青年工匠11人。青年職工群體中也掀起了一股爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)先之風(fēng)。

三、結(jié)語(yǔ)

由于人力資源管理優(yōu)化是一個(gè)相對(duì)抽象的管理課題，很多改革措施的成效需要一個(gè)較長(zhǎng)的周期才能表現(xiàn)出來(lái)，人力資源優(yōu)化所產(chǎn)生的直接效益也比較難以量化。但是筆者認(rèn)為所有的管理優(yōu)化的實(shí)施，都要遵循“查找問(wèn)題——調(diào)查取證——方案設(shè)計(jì)——方案實(shí)施——總結(jié)評(píng)估”這樣的一個(gè)流程，也希望本次研究能夠給其它兄弟單位提供一些參考的價(jià)值，能夠給大家?guī)?lái)一些可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，最后感謝集團(tuán)公司能夠給我們這樣一個(gè)交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，也感謝豐潤(rùn)熱電公司的各部門職工在研究過(guò)程中的大力配合。

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