孫旭

埃德拉公司是東南亞領(lǐng)先的獨(dú)立發(fā)電商，旗下?lián)碛?3個(gè)電站（11個(gè)燃?xì)怆姀S，1個(gè)煤電廠，1個(gè)柴油電廠），裝機(jī)容量8770兆瓦，項(xiàng)目分布于馬來(lái)西亞、埃及、孟加拉、巴基斯坦、阿聯(lián)酋等5個(gè)“一帶一路”倡議沿線國(guó)家。作為能源央企，2015年11月中廣核與馬來(lái)西亞埃德拉公司簽署埃德拉項(xiàng)目的股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，由旗下中廣核能源國(guó)際控股公司運(yùn)營(yíng)管理，埃德拉公司收購(gòu)后取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；2018年4月南方電網(wǎng)入股埃德拉公司37%股權(quán)。從“引進(jìn)來(lái)到走出去”中廣核經(jīng)歷30多年國(guó)際化道路，迄今為止國(guó)際業(yè)務(wù)已分布20多個(gè)國(guó)家，境外資產(chǎn)和收入占比分別達(dá)到16%和20%，境外員工超過(guò)3000人，形成了一套行之有效的管治體系。

要真正成為世界一流的企業(yè)，作為能源央企的管治，該如何更好地滿足全球化發(fā)展的要求？中廣核國(guó)際化的管理實(shí)踐，值得關(guān)注與探討。

合法合規(guī)是前提

改革開(kāi)放40年來(lái)，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化取得舉世矚目成績(jī)，與此同時(shí)，也付出了不少成本，甚至慘痛的教訓(xùn)，特別是在遵守WTO規(guī)則，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)意識(shí)到，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)國(guó)際化公司的重要性和緊迫性。2017年5月，國(guó)家通過(guò)了《關(guān)于規(guī)范企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的若干意見(jiàn)》，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨境經(jīng)營(yíng)提出了明確的要求。作為能源央企應(yīng)成為法治央企的表率，要把遵守中國(guó)的法律法規(guī)與國(guó)際通行規(guī)則、投資項(xiàng)目所在國(guó)法律法規(guī)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，為投資和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)保駕護(hù)航。境內(nèi)總部要建章立制，建立起有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、防范和問(wèn)責(zé)機(jī)制，派出有經(jīng)驗(yàn)的審計(jì)、合規(guī)等方面的人員進(jìn)入境外管理團(tuán)隊(duì)，建立信息、跟蹤、反饋、報(bào)告體系，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。重大事項(xiàng)決策前必須進(jìn)行合法合規(guī)性審查，出具法律意見(jiàn)書(shū)，做到?jīng)Q策審慎，風(fēng)險(xiǎn)可控。境外公司實(shí)行屬地化管理，通過(guò)聘請(qǐng)當(dāng)?shù)赜新蓭焾?zhí)照的人員及境外常年法律顧問(wèn)單位做好境外公司的法務(wù)管理，要保持與駐外使領(lǐng)館的積極溝通，掌握所在國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)新動(dòng)態(tài)，主要是及時(shí)掌握政府對(duì)中國(guó)投資者的約束或限制性政策變化，對(duì)能源企業(yè)還應(yīng)充分了解該國(guó)的能源發(fā)展規(guī)劃、電力市場(chǎng)及長(zhǎng)期購(gòu)電協(xié)議（PPA）等情況。不能把境內(nèi)總部的管治要求簡(jiǎn)單照搬照抄到境外企業(yè)，而是要下功夫認(rèn)真研究如何把中國(guó)的法律法規(guī)與國(guó)際通行規(guī)則及境外企業(yè)所在國(guó)的法律法規(guī)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，讓合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)成為境外企業(yè)的一種習(xí)慣。

職責(zé)定位要清晰

我們常常聽(tīng)到這樣的聲音：“如果這家企業(yè)真的我說(shuō)了算，人員至少可以減少一半，國(guó)有企業(yè)上面設(shè)了那么多職能和業(yè)務(wù)部門(mén)，我們不得不設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和人員做對(duì)口，否則，上面的指示要求無(wú)法一一落實(shí)?！甭?tīng)起來(lái)似乎有道理，實(shí)際上是定位職責(zé)不清，照此邏輯，機(jī)構(gòu)和人員隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展將不斷膨脹，這顯然與世界一流企業(yè)的要求是不相稱的。

能源央企集團(tuán)的總部基本都設(shè)在境內(nèi)，集團(tuán)總部要開(kāi)展各類業(yè)務(wù)一般都要設(shè)立各專業(yè)平臺(tái)公司，在并購(gòu)或開(kāi)發(fā)境外項(xiàng)目完成后，集團(tuán)總部通過(guò)專業(yè)平臺(tái)來(lái)實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理。這里就存在集團(tuán)總部、平臺(tái)公司、境外企業(yè)至少三個(gè)層級(jí)。集團(tuán)總部作為資本投資或運(yùn)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是定戰(zhàn)略、定規(guī)矩、管方向、控風(fēng)險(xiǎn)；專業(yè)平臺(tái)公司作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是建業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、建業(yè)務(wù)體系和業(yè)務(wù)流程、通過(guò)集約化平臺(tái)提供快速響應(yīng)的支持和服務(wù)；境外企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體，主要職責(zé)就是安全生產(chǎn)。三層機(jī)構(gòu)都設(shè)立了相關(guān)職能部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)，如果各自定位都很清晰，專注自己定位的職責(zé)，各層級(jí)不做重復(fù)的事情，就不至于上下一般粗，上一層級(jí)對(duì)下一層級(jí)原則上通過(guò)董事會(huì)行使股東權(quán)利，同時(shí)為下一層級(jí)提供增值服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值。只有定位清晰了，業(yè)務(wù)才能流暢，效率才能不斷提高。定位清楚了，分工職責(zé)明確了，人員精煉了，溝通到位了，各司其職，事半功倍。在定位清晰的情況下，各層級(jí)都要實(shí)施精益化管理，不斷降本增效。此外，總部、平臺(tái)公司及境外企業(yè)對(duì)其職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的尊重、信任和認(rèn)同尤為重要，要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)的文化、行為習(xí)慣和風(fēng)俗的深刻理解，才能實(shí)現(xiàn)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的協(xié)同順暢。

管治與服務(wù)并重

并購(gòu)整合完成后的境外企業(yè)，為滿足安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的需要，集團(tuán)總部、專業(yè)化平臺(tái)及境外企業(yè)要進(jìn)行逐級(jí)治理授權(quán)，根據(jù)股東的授權(quán)，在對(duì)境外企業(yè)已有的治理授權(quán)評(píng)估的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大或減少其現(xiàn)有授權(quán)主要依據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理需要，做到授權(quán)適度，滿足需要，風(fēng)險(xiǎn)可控。

絕大多數(shù)企業(yè)往往表現(xiàn)在重管理、輕經(jīng)營(yíng)，重管治，輕服務(wù)和支持。集團(tuán)總部、平臺(tái)公司層層從管理需要出發(fā)，要求定期或不定期報(bào)送各類報(bào)告、統(tǒng)計(jì)分析表格和數(shù)據(jù)，無(wú)論是來(lái)自監(jiān)管機(jī)構(gòu)或集團(tuán)總部、平臺(tái)的這些要求都沒(méi)問(wèn)題，但往往這些要求忽略了境外企業(yè)的特點(diǎn)或與境內(nèi)管理要求的差異性，包括語(yǔ)言的統(tǒng)一問(wèn)題等。實(shí)際上還是以簡(jiǎn)單的行政管控代替公司治理管控。世界500強(qiáng)企業(yè)基本上是全球化公司，從事的業(yè)務(wù)千差萬(wàn)別，總部做的主要工作是集約化平臺(tái)的搭建和公共支持服務(wù)，統(tǒng)一標(biāo)識(shí)和語(yǔ)言、建標(biāo)準(zhǔn)、建體系，全方位端到端支持和服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線，總部和平臺(tái)主要是配置好資源，提供好服務(wù)。管治與服務(wù)不可偏頗，管治是維護(hù)股東利益的權(quán)力，服務(wù)是股東對(duì)投資的責(zé)任和義務(wù)，管治與服務(wù)并重，融強(qiáng)管治于軟服務(wù)，融嚴(yán)管理于經(jīng)營(yíng)中乃是世界500強(qiáng)之高超水平。

信息報(bào)送規(guī)范高效

很多企業(yè)管理上出了問(wèn)題，不是從根本上找原因，而是一味地上下互相抱怨和指責(zé)，集團(tuán)總部與平臺(tái)公司及境外企業(yè)之間的信息不對(duì)稱有可能是重要因素。比較好的做法是管理覆蓋到哪里，你的信息系統(tǒng)就應(yīng)該延伸到哪里，這樣可以保證你在全球各地的業(yè)務(wù)第一時(shí)間實(shí)現(xiàn)共享，雖然這需要投入一定的成本，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是值得的。

除了信息系統(tǒng)建設(shè)，最重要的是規(guī)范高效的信息報(bào)送機(jī)制、渠道和方式等的建立，總部、平臺(tái)甚至外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求報(bào)送的各類信息、報(bào)表比較多，各層級(jí)是否可以梳理出一份清單，進(jìn)行分類，做到內(nèi)外有別，境外企業(yè)按照規(guī)范要求及時(shí)報(bào)送。只有信息對(duì)稱了，溝通到位了，各層級(jí)對(duì)情況才能做出準(zhǔn)確及時(shí)研判，采取正確行動(dòng)，高效地解決問(wèn)題。

相互學(xué)習(xí)共同提高

在并購(gòu)境外企業(yè)時(shí)，被并購(gòu)企業(yè)一定有被我們看重的價(jià)值，并購(gòu)后的整合我們大多數(shù)是將大股東的品牌和文化進(jìn)行了復(fù)制或移植，這沒(méi)有錯(cuò)，但千萬(wàn)別忽略了對(duì)并購(gòu)企業(yè)既有優(yōu)勢(shì)的吸收和借鑒，進(jìn)一步挖掘被并購(gòu)企業(yè)的潛在價(jià)值，進(jìn)一步發(fā)揮整合后的協(xié)同效應(yīng)。收購(gòu)埃德拉項(xiàng)目后，收購(gòu)方及時(shí)派出了有專業(yè)背景和管理經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)，與艾德拉原有的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了很好的融合，埃德拉公司很快認(rèn)同了中廣核“一次把事情做好”的核心價(jià)值觀及理念，整合過(guò)程保留了埃德拉公司優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)及許多成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，艾德拉公司分幾批組織中高層管理者赴中廣核大學(xué)培訓(xùn)、交流。整合是一個(gè)相對(duì)比較復(fù)雜的融合過(guò)程，是相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互學(xué)習(xí)借鑒，不斷提高，共同追求卓越的過(guò)程，也是促進(jìn)國(guó)際化企業(yè)跨文化管理能力不斷提升的過(guò)程。

國(guó)資委主任肖亞慶提出，衡量世界一流企業(yè)，一是在國(guó)際資源配置中具有領(lǐng)導(dǎo)地位；二是在全球行業(yè)發(fā)展中具有引領(lǐng)作用；三是在全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展中具有話語(yǔ)權(quán)和影響力。相信通過(guò)一批能源央企在國(guó)際化道路上的不斷實(shí)踐和探索，管治之道將不斷優(yōu)化和完善，從優(yōu)秀邁向卓越。

作者系中國(guó)廣核集團(tuán)有限公司專職董事