趙秀峰

摘 要：隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的企業(yè)內(nèi)部控制管理方式，在大多數(shù)國有企業(yè)中已進入規(guī)范和實施階段。國有企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，可以整合企業(yè)內(nèi)部管理控制體系，促進國有資產(chǎn)保值增值，以推動國有資本做優(yōu)做大，提高國有經(jīng)濟質(zhì)量和國有企業(yè)競爭力。本文結(jié)合實際分析了全面預(yù)算管理對國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要意義，探究了國有企業(yè)全面預(yù)算管理實踐中存在的主要問題，并提出了相應(yīng)建議，希望能對全面預(yù)算管理在國有企業(yè)中的有效實施提供參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 建議

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）09（c）-094-02

在新時代背景下，作為社會主義市場經(jīng)濟重要支柱的國有企業(yè)，不僅要及時把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，從而制定出合適的企業(yè)戰(zhàn)略，再科學(xué)地實施；同時也需要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源的配置，以達(dá)到內(nèi)部資源和外部環(huán)境的動態(tài)平衡與協(xié)調(diào)，實現(xiàn)國有企業(yè)的新發(fā)展。全面預(yù)算管理通過分解落實戰(zhàn)略思想，將控制滲透到各個業(yè)務(wù)單元，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；然而，在國有企業(yè)實施全面預(yù)算管控的實踐過程中，還不同程度存在著問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的功效不能達(dá)到預(yù)期。為更好地推動企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與日常運營，探索建立適合國有企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，進一步優(yōu)化全面預(yù)算管理工作顯得愈加迫切。

1 全面預(yù)算管理對國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要作用

全面預(yù)算管理兼具控制、激勵、評價等功能，可實現(xiàn)企業(yè)信息流、業(yè)務(wù)流、資金流的有效整合，是國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及進行績效評價的核心管理方法和手段。在國有企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)化、向下貫徹的過程中，預(yù)算管理控制活動可保證戰(zhàn)略分解的到位，從而保證戰(zhàn)略的實施。在評價分析全面預(yù)算執(zhí)行情況的過程中，能進一步察覺企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，并對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實施途徑進行重新審視，及時對企業(yè)的戰(zhàn)略作出調(diào)整。實踐證明，國有企業(yè)圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃實施全面預(yù)算管理，可有效規(guī)范并促進基礎(chǔ)管理工作，完善內(nèi)部控制機制，加強成本費用控制，優(yōu)化整合企業(yè)資源，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，全面提升國有企業(yè)的管理水平和抗風(fēng)險能力。

2 國有企業(yè)全面預(yù)算管理實踐中存在的主要問題

2.1 組織機構(gòu)尚未健全，管理實施不夠到位

雖然企業(yè)預(yù)算的名稱由最初的財務(wù)預(yù)算改為全面預(yù)算，預(yù)算的編制也從財務(wù)人員的閉門造車逐步過渡到財務(wù)人員收集各職能部門的相應(yīng)資料來進行，但仍存在各部門間缺乏有效地協(xié)調(diào)，信息不對稱、數(shù)據(jù)不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算與企業(yè)管理沒有真正有效結(jié)合。部分國有企業(yè)的全面預(yù)算在獲得董事會通過后，僅財務(wù)部門定期對預(yù)算主要指標(biāo)執(zhí)行情況進行跟蹤分析，基本沒有其他組織或機構(gòu)來對預(yù)算執(zhí)行情況實行監(jiān)管；對預(yù)算實施中出現(xiàn)的問題和矛盾，也沒有一個權(quán)威機構(gòu)來進行協(xié)調(diào)和管理，使得預(yù)算管理缺乏應(yīng)有的高度，缺乏預(yù)算審核和監(jiān)督機制，導(dǎo)致國有企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定與實施存在脫節(jié)的情形。

2.2 編制方法比較單一，未能做到綜合使用

全面預(yù)算的編制方法較多，主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等，每種預(yù)算編制方法都有其特點和適用條件；而實際工作中，許多國有企業(yè)往往選擇較單一的編制方法，或直接在以前年度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上修改調(diào)整后得到預(yù)算數(shù)據(jù)，以簡化預(yù)算；未能結(jié)合業(yè)務(wù)量、對市場變化的判斷、企業(yè)存在的不確定因素等，對銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、對外投資等不同經(jīng)濟活動中的固定成本、變動成本、混合成本等分別適用不同的編制方法。這樣一來，全面預(yù)算編制信息質(zhì)量偏低，其科學(xué)性和實效性難以保證，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化較大時，缺乏對外部競爭、成本壓力等的應(yīng)變能力，經(jīng)不起市場的校驗，影響企業(yè)全面預(yù)算的效應(yīng)發(fā)揮；甚至?xí)霈F(xiàn)脫離企業(yè)實際導(dǎo)致預(yù)算無法實施或偏離目標(biāo)方向等問題。

2.3 預(yù)算編制重于執(zhí)行，編制周期過長且過程難以控制

在實施全面預(yù)算管理的過程中，國有企業(yè)還普遍存在重編制，輕執(zhí)行與考核的問題。國有企業(yè)對預(yù)算編制環(huán)節(jié)較認(rèn)真，嚴(yán)格審核，一般從10月份起就開始準(zhǔn)備次年的預(yù)算，業(yè)務(wù)部門和各職能部門均需通過要用幾周的時間準(zhǔn)備預(yù)算數(shù)據(jù)，而財務(wù)部門則需要用更多的時間來匯總、分析，并與各部門進行溝通與修改，這個過程往往要循環(huán)往復(fù)多次后，方可完成次年的預(yù)算。而集團性的國有企業(yè)，下屬預(yù)算單位多、管理具有多層性，加之逐級審核預(yù)算，易導(dǎo)致各個管理層級之間信息傳遞不通暢、不透明，在某種程度上也大大延長了預(yù)算編制周期。而且，由于各個下屬預(yù)算單位或部門的管理水平、理解與執(zhí)行能力不同，預(yù)算編制和實施的進度也各不相同，容易出現(xiàn)缺少交流與合作，指標(biāo)難以分解落實的情況。

2.4 績效評價體系不完善，預(yù)算考核落實不到位

績效評價是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，考核指標(biāo)或考評機制不符合國有企業(yè)的實際情況時，還會出現(xiàn)反作用。有些國有企業(yè)未能真正建立有效的責(zé)任機制，責(zé)、權(quán)、利不明晰，有問題相互推諉，最終導(dǎo)致全面預(yù)算控制作用難以有效發(fā)揮；有些國有企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價體系中對營業(yè)收入、凈利潤等主要財務(wù)指標(biāo)考核占比較重，而忽略了非財務(wù)指標(biāo)的考核；同時，未充分考慮國有企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算單位所處成長階段、資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模、使用資金額度大小等因素對財務(wù)指標(biāo)的影響，致使各預(yù)算單位的實際運行情況及員工的工作業(yè)績不能得到客觀反映?？冃гu價體系缺乏科學(xué)合理性，直接導(dǎo)致考核時獎勵容易處罰難，被考核者往往回避自身的主觀原因，強調(diào)客觀因素的影響，而考核者則因國有企業(yè)績效考核的復(fù)合性而難以“客觀公正”，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法達(dá)到有效激勵及約束的作用。

3 改善國有企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)問題的建議

3.1 優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，建立完善的預(yù)算管理組織機構(gòu)

全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立科學(xué)完善的預(yù)算組織機構(gòu)及管理體系。國有企業(yè)可根據(jù)實際情況建立職責(zé)分工明確的預(yù)算管理組織機構(gòu)，一般可分三個層次：一是設(shè)立全面預(yù)算管理委員會或類似機構(gòu)，在法定代表人或董事會等機構(gòu)的授權(quán)下，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；二是在預(yù)算管理委員會下設(shè)日常工作機構(gòu)，具體負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制、審查、匯總、上傳下達(dá)等工作并跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況；三是企業(yè)的各職能部門根據(jù)部門職責(zé)，負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及到的預(yù)算編制、跟蹤分析、調(diào)整等工作。同時，還需結(jié)合企業(yè)的各項經(jīng)濟事項，建立和完善全面預(yù)算管理制度，從預(yù)算的編制開始，對報送、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考評等方面均制定具體管理辦法，為全面預(yù)算管理提供科學(xué)有效的支撐。

3.2 多種預(yù)算編制方法相結(jié)合，提高預(yù)算信息質(zhì)量

應(yīng)在充分了解各種預(yù)算編制方法及其特點的基礎(chǔ)上，再結(jié)合國有企業(yè)的管理特征、企業(yè)總體發(fā)展方向和自身運營等情況綜合考慮， 對市場變化趨勢進行預(yù)判及分析的前提下編制預(yù)算?？筛鶕?jù)不同經(jīng)營活動的特性，實行多種預(yù)算編制方式相結(jié)合，提高預(yù)算的實操性與準(zhǔn)確性。比如，對隨時間的推移和市場條件變化而需同步調(diào)整的銷售及生產(chǎn)預(yù)算，可用滾動預(yù)算法；而對不確定的銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等預(yù)算項目，可用概率預(yù)算法估計其發(fā)生的各種變化的頻率，計算其期望值來編制相應(yīng)的預(yù)算；對各職能部門相應(yīng)的預(yù)算可用固定加彈性相結(jié)合的預(yù)算編制方法。此外，全面預(yù)算編制過程中數(shù)據(jù)涉及面廣、工作量大，必要時還可借助計算機等信息技術(shù)的支持，以提高全面預(yù)算信息的質(zhì)量，使預(yù)算更貼近實際。

3.3 加強預(yù)算主體間溝通協(xié)調(diào)，提高預(yù)算編制效率

一般來說，全面預(yù)算編制按照經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算順序依次進行，而經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算編制的準(zhǔn)確度將直接影響籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的正確與否。在前期預(yù)算編制及責(zé)任分解過程中，各項預(yù)算應(yīng)由企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)特點，從經(jīng)營預(yù)算、人工成本預(yù)算、費用預(yù)算、投資預(yù)算等，分別組織相關(guān)部門參與，經(jīng)充分溝通與協(xié)調(diào)后對各項收支統(tǒng)籌安排，使預(yù)算編制目標(biāo)更符合實際，減少預(yù)算反復(fù)審核及修改的次數(shù)，提高預(yù)算編制效率，重視預(yù)算的可執(zhí)行性。各經(jīng)營單位的預(yù)算，在對國家的宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等進行充分分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)等方面綜合考慮，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，努力提高編制的科學(xué)性、預(yù)見性和及時性，縮短預(yù)算編制周期，將更多的精力投入生產(chǎn)經(jīng)營中去。

3.4 建立有效的業(yè)績考評機制，強化預(yù)算的激勵約束作用

有效的業(yè)績考評機制能促進全面預(yù)算的管控效用，也是企業(yè)的生命活力所在。國有企業(yè)的全面預(yù)算考核評價，可分別從預(yù)算編制、責(zé)任落實、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整等維度，進行綜合考評。也可實施預(yù)算考評與績效考評相結(jié)合的考評制度，將預(yù)算執(zhí)行情況作為業(yè)績考評的一個重要組成部分，納入國有企業(yè)整體績效考評體系中，并落實每項考核指標(biāo)與績效掛鉤，以做到公正客觀。同時，還應(yīng)制定有效的薪酬激勵機制，激發(fā)每一個預(yù)算單位和員工的積極性，為實現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)而共同努力。為避免預(yù)算剛性考評帶來的負(fù)面影響，國有企業(yè)還應(yīng)建立預(yù)算考評的申訴管理辦法和申訴通道，從而發(fā)現(xiàn)可能存在的問題并及時解決。通過有效的獎懲機制，與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的評價指標(biāo)，來推動預(yù)算管理執(zhí)行力的提升。

4 結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的全部資源和重要經(jīng)濟活動，可以有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及進行績效的評價，在國有企業(yè)中實施具有積極意義。這也就要求我們要正確認(rèn)識與了解全面預(yù)算管理，積極采取有效措施糾正其中的不足，切實提高本企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力，有效發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用。

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