杰出的求新求變者有一個(gè)顯著的標(biāo)志，就是在企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)峻時(shí)刻，敢于且善于決策，把公司推向一個(gè)希望與危險(xiǎn)并存的未知之地。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的安危在此一舉時(shí)，這是對(duì)決策者膽魄和睿智的深度考驗(yàn)。當(dāng)然，這種冒險(xiǎn)很難完全把握。但堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)者在這前途未卜之時(shí)，敢于放手一搏。與他們相比，那些在危機(jī)關(guān)頭畏葸不前、優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)疑是企業(yè)的負(fù)資產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者不敢向前走，企業(yè)就沒(méi)法向前走。滄海橫流方顯英雄本色。關(guān)鍵時(shí)刻能不能決斷，對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言就是一塊試金石。是不是一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)人，有沒(méi)有從創(chuàng)始人的陰影中成功突圍出來(lái)，結(jié)論立見(jiàn)。

而實(shí)現(xiàn)自我突破的首要任務(wù)是，對(duì)成功給出不同于父母、家庭和生意圉的新定義。讓成功的富二代接班人脫穎而出的是他們?yōu)槠髽I(yè)規(guī)劃新發(fā)展航道的能力。在自我獨(dú)特風(fēng)采的形成過(guò)程中，有一些路標(biāo)清晰可見(jiàn)，提示你：“快停！走錯(cuò)了”或者“大步向前”。用實(shí)踐檢驗(yàn)，克服困難，向別人尋求回饋，導(dǎo)師指導(dǎo)，受教育，這些都是能給出反饋的，提示接班人正走在正確（或者錯(cuò)誤）的道路上。能夠?yàn)槭聵I(yè)的發(fā)展確定正確的行動(dòng)方案的能力，來(lái)自接班人對(duì)企業(yè)內(nèi)外各種情勢(shì)的清晰把握，而不會(huì)來(lái)自父母的殷殷期盼之情。甚至在有些時(shí)候，從父母的觀點(diǎn)來(lái)看，這些方案根本不符合他們的期望。與許多年輕的領(lǐng)導(dǎo)在決策時(shí)不敢違逆父母之意不同，成功的接班人做事風(fēng)格與父母不同，父母是否贊成對(duì)他們并不重要。對(duì)接班人的認(rèn)同感在自我突破的過(guò)程中建立起來(lái)，讓他獲得對(duì)內(nèi)對(duì)外的雙重公信力。他的信念和行動(dòng)越合拍，他獲得的公信力就越廣泛。在理想產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的退休的主席戴夫-朱岱看來(lái)：“這能幫助接班人做應(yīng)該做的事情，而不是公司一直在做的事情?！?/p>

但家族的商業(yè)神話常常對(duì)此形成干擾，家族人員心中對(duì)接班人的角色有現(xiàn)成的模板，總是設(shè)法把現(xiàn)實(shí)的接班人套入其中。要背離這個(gè)模板，接班人需要痛苦地掙扎，希望自己扮演的角色得到父母的接受和喜歡，是接班人潛在的基本愿望。孩子對(duì)父母傾向于怎樣看待自己十分在意，而對(duì)自己怎樣看待自己較少在意。自我認(rèn)識(shí)的任務(wù)是問(wèn)自己：“我怎樣看待自己？”“對(duì)我來(lái)說(shuō)成功是什么模樣？”

脫開(kāi)父母的模板，自主地定義自己不可能在旦夕之間發(fā)生，但會(huì)在實(shí)現(xiàn)突破的過(guò)程中，水到渠成地實(shí)現(xiàn)。要確定什么是對(duì)未來(lái)而言正確的東西，在很大程度上取決于自信心的培育、經(jīng)營(yíng)智慧及所受的教育背景。

培養(yǎng)自己的商業(yè)直覺(jué)，發(fā)現(xiàn)自己的熱情所在，了解自己的長(zhǎng)處和短處，致力于持續(xù)改進(jìn)——這些品質(zhì)共同為接班人以最忠于自己內(nèi)心的方式拓展事業(yè)奠定基礎(chǔ)。

因?yàn)槲茨苋缭傅貙?shí)現(xiàn)自我突破，而導(dǎo)致不能成為名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，這并非接班人內(nèi)心樂(lè)見(jiàn)。承繼傳奇父母的衣缽，拉大旗作虎皮畢竟太容易了。但這只能作為拐杖，接班人不可能把自己個(gè)人認(rèn)同的基礎(chǔ)建立在別人的成就之上。真實(shí)可靠的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)必須建立在自己推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的艱苦實(shí)踐和扎實(shí)成就之上，建立在實(shí)踐過(guò)程中逐步建立的真正自我形象之上。

珍莫蘭作為家中的第二個(gè)孩子，繼承父親衣缽，成為了LIMl包裝方案公司的CEO。公司是食品包裝業(yè)軟蓋包裝方案的領(lǐng)導(dǎo)者和食品工業(yè)的巨子，像可口可樂(lè)、卡夫、寶潔等均是其合作伙伴。

珍莫蘭在家族企業(yè)建立公信力之路實(shí)屬不易。珍是被父親挑選出來(lái)的，執(zhí)掌自己在1967年創(chuàng)立的商標(biāo)制造者公司。不出所料，她必須在對(duì)家族企業(yè)的興趣和投入程度各有不同的兄弟姐妹之間立威服眾。珍那時(shí)對(duì)此還沒(méi)有特別成熟的思考，但每次她都注意和其他兄弟姐妹們保持距離，深化自己與眾不同的角色意識(shí)。每次，珍都和父親一起去工作，她以此把自己和其他兄弟姐妹區(qū)隔開(kāi)來(lái)，積蓄接班所需的潛在能量。

珍沒(méi)有想到她這樣負(fù)責(zé)任的行動(dòng)，早已開(kāi)始取得回報(bào)，而且終將在某一天形成對(duì)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力：因?yàn)樗捏w能、情感、內(nèi)在能力都在眾人的目光下經(jīng)受了長(zhǎng)期的考驗(yàn)，并得到大家的認(rèn)可。這樣的考驗(yàn)一直延續(xù)到她威信的最終測(cè)試：“啃”那些為企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青所必需的“硬骨頭”，同時(shí)把維護(hù)家族成員的福祉當(dāng)成天職。

那些追求創(chuàng)新突破的接班人更容易領(lǐng)導(dǎo)家族企業(yè)走向成功。如果一個(gè)因循守舊的接班人面臨與珍同樣的問(wèn)題時(shí)，估計(jì)他就會(huì)說(shuō)：“我不能解雇我弟弟，那會(huì)讓全家人炸開(kāi)鍋?！钡非髣?chuàng)新突破的領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)判斷出，為了家族事業(yè)的大目標(biāo)，在一些時(shí)候犧牲某些個(gè)體的小利益是無(wú)奈但正確的選擇。如果不能對(duì)這樣的問(wèn)題做出正確的決斷，那么家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和家庭財(cái)產(chǎn)，都可能因此而蒙受損失，甚至陷入萬(wàn)劫不復(fù)之地。極常見(jiàn)的是，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)兄弟姐妹的過(guò)失睜一只眼閉一只眼，只求避免家族矛盾。從表面看，這是維護(hù)了團(tuán)結(jié)，但世界上這種團(tuán)結(jié)只是紙糊的團(tuán)結(jié)神話，建立在回避真實(shí)矛盾的虛假基礎(chǔ)之上：我們不能討論任何會(huì)讓我們陷入爭(zhēng)執(zhí)、沖突的事情;我們不能討論那些棘手的事情……因循守舊的接班人傾向于對(duì)可能爆發(fā)的家庭感情沖突被動(dòng)逃避，得過(guò)且過(guò)。他更愿意懷柔那些家庭成員，而不是正視具體矛盾和感情沖突，以家庭和家族企業(yè)利益為重，設(shè)身處地考慮各方立場(chǎng)，正確化解糾紛。更有甚者，他把自身卷入這場(chǎng)家庭宮斗劇，而不是正確引導(dǎo)化解矛盾的進(jìn)程，細(xì)心呵護(hù)維系家族根本的感情紐帶。

珍·莫蘭在沖突面前沒(méi)有退縮，這要求她對(duì)自己的情感做好管控，這樣才能坦然面對(duì)即將到來(lái)的家庭情感風(fēng)暴的大爆發(fā)。珍向自己的兄弟姐妹們攤了牌，準(zhǔn)備把他們的股份都買(mǎi)過(guò)來(lái)：他們?cè)谄髽I(yè)中有股份，但對(duì)公司的業(yè)務(wù)都不是活躍的參與者。他們沒(méi)有勉強(qiáng)同意，而是狠狠地回?fù)簦骸凹偃缱屛覀儊?lái)經(jīng)營(yíng)，恐怕比你干得好！”

“這很好……所有這些他們以前不曾告訴過(guò)我的東西，”珍說(shuō)， “現(xiàn)在這些丑話都擺在桌面上，我走到旁邊的屋子里面前所未有地大哭了一場(chǎng)?！睖I水沖刷了真相?！拔乙詾槲乙恢痹跒槲业募彝ゴ蚱础Ｕ嫦嗥鋵?shí)并非如此，我做的只是為了讓自己被他們接受和愛(ài)戴?！彼秊樽约捍蛟炝艘粋€(gè)神話：只要自己為他們傾力奉獻(xiàn)，他們就會(huì)感恩于自己。瞬間，她突然頓悟了，獲得了心靈的自由。她不再需要為了贏得他們的愛(ài)而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，她只為企業(yè)和家庭的根本利益負(fù)責(zé)?！斑@一天所有都改變了：我的人生，我領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，我和家庭成員的關(guān)系?！?/p>