朱恒源 沈梅華

2016年3月28日，星期一，上午10點，阿里巴巴集團在杭州召開了一場針對核心供應(yīng)商的頒獎大會。阿里巴巴集團目前共有超過6，600家供應(yīng)商，而本次受邀參會的核心供應(yīng)商僅100家。滴滴出行副總裁兼企業(yè)版總經(jīng)理杜錦程受邀參加了會議，并收獲了一個很大的“驚喜”——滴滴企業(yè)版獲得阿里巴巴集團為優(yōu)秀供應(yīng)商設(shè)置的年度專項獎——“最佳創(chuàng)新獎”！

自從2015年10月，阿里巴巴正式在集團內(nèi)部推行滴滴提供的企業(yè)服務(wù)以來（滴滴企業(yè)版API接口接入阿里巴巴差旅出行系統(tǒng)“歡行”），阿里巴巴集團員工在公司設(shè)置的可用車情況下，通過“歡行”功能叫車，即可享受“個人免支付、免貼票、免報銷”的用車服務(wù)。根據(jù)阿里巴巴集團面向員工進行的供應(yīng)商滿意度調(diào)查，30%的阿里員工針對滴滴提供的企業(yè)出行服務(wù)，給出了“驚喜”的評價！

對此，杜錦程頗感欣慰。在過去一年多的時間里，滴滴企業(yè)級事業(yè)部經(jīng)歷了三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與產(chǎn)品迭代。作為企業(yè)級業(yè)務(wù)的負責人，每一次轉(zhuǎn)型，他都頂著巨大的壓力，而事實證明，每一次轉(zhuǎn)型，都使得企業(yè)級服務(wù)距離真正的目標市場與客戶更近，直至找到目前專注的行政客戶市場……

故事，從一杯咖啡開始

2014年10月底，時任百度銷售運營高管的杜錦程接到了來自滴滴打車聯(lián)合創(chuàng)始人吳睿的電話，邀請他面談。

見面之后，吳睿告訴他目前正在計劃推進企業(yè)級業(yè)務(wù)，希望招聘企業(yè)級業(yè)務(wù)負責人。杜錦程根據(jù)自己的過往經(jīng)驗提出了幾個問題，但是都沒有得到解答。

此后，吳睿每周約杜錦程喝一次咖啡，每次他都會準備一些關(guān)于推進企業(yè)級業(yè)務(wù)的相關(guān)問題，請杜錦程來回答。每次杜錦程都會回去仔細思考，并回復(fù)他解決方案。如此持續(xù)一個月之后，吳睿問杜錦程，他提到的這個業(yè)務(wù)是否可行。在得到肯定的答復(fù)之后，吳睿順勢邀請他加入滴滴。

思考再三之后，杜錦程最終決定加入滴滴打車。

2015年2月初，杜錦程正式加入滴滴打車企業(yè)級事業(yè)部。為了更好地開展業(yè)務(wù)，杜錦程將企業(yè)客戶的痛點提煉為“省、快、全、活、服”。其中，“省”，指省錢；“快”，更快地叫到車；“全”，全車型服務(wù)；“活”，管理靈活，可以從后臺靈活配置管控；“服”，服務(wù)優(yōu)良。

在企業(yè)級業(yè)務(wù)正式推進之前，公司內(nèi)外部的環(huán)境發(fā)生了巨大變化。2015年2月14日，快的打車與滴滴打車宣布進行戰(zhàn)略合并。新公司實施聯(lián)合CEO制度，滴滴打車CEO程維及快的打車CEO呂傳偉同時擔任聯(lián)合CEO。兩家公司在人員架構(gòu)上保持不變，業(yè)務(wù)繼續(xù)平行發(fā)展，并將保留各自的品牌和業(yè)務(wù)獨立性。

在業(yè)務(wù)開展之初，滴滴企業(yè)級事業(yè)部面臨多種選擇，即到底做大客戶市場、小客戶市場，還是介于大客戶和小客戶之間的中間市場？還是各有兼顧？這三類企業(yè)用戶的訴求各不相同：大客戶市場通常是定制化、方案型的，決策周期相對較長；小客戶市場相對簡單，用戶體量大，決策也相對快；而中間市場，又會介于兩者之間。

事實上，用車行業(yè)并沒有關(guān)于大、中、小企業(yè)用戶的定義標準。杜錦程認為，所謂的“大、中、小”不應(yīng)以企業(yè)的體量計算，而是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式來衡量。盡管如此，在探路階段，為了方便業(yè)務(wù)開展，企業(yè)級事業(yè)部對客戶群進行了粗放式劃分：五千人以上為大企業(yè)，五千人到五百人是中型企業(yè)，五百人以下即小企業(yè)。

后來，滴滴企業(yè)級業(yè)務(wù)的推進過程，也是對各類企業(yè)用戶不斷探索、理解與重新定義的過程。在此過程中，滴滴企業(yè)級業(yè)務(wù)經(jīng)歷了三次重要轉(zhuǎn)型。

三次重要轉(zhuǎn)型

滴滴企業(yè)級事業(yè)部承載了滴滴公司較高的期許。滴滴企業(yè)級事業(yè)部總經(jīng)理杜錦程認為，企業(yè)級市場未來將是萬億級市場。滴滴企業(yè)級業(yè)務(wù)經(jīng)歷了三次產(chǎn)品迭代。在每一代產(chǎn)品高速增長的時候，杜錦程都會進行深入思考：“有沒有更快的打法？市場還可以更大嗎？”在得到肯定答案之后，杜錦程都會果斷喊停，然后采用更快的打法，轉(zhuǎn)戰(zhàn)更大的市場。

從小客戶到房地產(chǎn)客戶

2015年4月27日，滴滴企業(yè)版2.0正式上線。與此前的企業(yè)版1.0相比，企業(yè)版2.0推出了移動端，并且企業(yè)用戶通過后臺可以配置員工權(quán)限。當時的權(quán)限包括選車型和時間。配置之后，員工在移動端的滴滴APP上可以看到企業(yè)支付。

此時，滴滴僅有兩條產(chǎn)品線——出租車和專車，其中專車包括三種車型。企業(yè)版2.0上線兩周后，2015年5月13日，滴滴快車正式上線。滴滴快車的車型要求沒有專車高，司機大部分是兼職，且費用比出租車低。

由于這個階段的產(chǎn)品相對簡單，很難滿足大客戶的需求，滴滴企業(yè)級事業(yè)部首先將目光鎖定在了小客戶群身上，并開始進行相應(yīng)推廣。當時，有一些小客戶加入進來，但是速度比較緩慢。緊接著，五、六、七月，一場聲勢浩大的“聊省戰(zhàn)役”迅速為滴滴企業(yè)級業(yè)務(wù)打開了局面。

滴滴企業(yè)級團隊認為，成本應(yīng)該是小企業(yè)的痛點，也是核心痛點，即小企業(yè)一定愿意節(jié)約成本。因此，聊省戰(zhàn)役就是通過聊的方式來告訴企業(yè)，有一個能幫助他們省錢的出行方式，結(jié)合起來叫“聊省”。

在實際運作過程中，“聊”是通過線上線下協(xié)同作戰(zhàn)：一方面，銷售團隊通過電話銷售、當面拜訪的方式去開發(fā)新客戶；另一方面，通過線上宣傳與推廣，來吸引新客戶自主注冊、充值并使用?！笆　币舶▋牲c：在促銷期間的使用客戶將享受“買一贈一”的優(yōu)惠政策，即客戶充值后，還能得到滴滴公司等額的返券；另外，滴滴快車的乘車費用比出租車更便宜。

第一個月的戰(zhàn)果超出了所有人的想象，一支二十多人的銷售團隊與一支四人的線上營銷團隊，一個月就簽下了三千家新客戶！

到了7月份，杜錦程通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了用戶流失率偏高的苗頭，即這些客戶在一次使用之后，沒有二次使用，或者使用頻率不高。杜錦程判斷，這些用戶很可能是被前期營銷活動中的價格優(yōu)惠政策吸引而來，實際用車需求并不高。杜錦程決定立刻調(diào)轉(zhuǎn)船頭，停止小客戶開發(fā)，轉(zhuǎn)而主攻大客戶。

然而，此時的銷售團隊受到前期業(yè)績飆升的鼓舞，還處于全面沖刺的戰(zhàn)斗狀態(tài)，突然調(diào)轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)方向，勢必帶來銷售業(yè)績的下滑。同時，企業(yè)級事業(yè)部整體的訂單數(shù)量會銳減，杜錦程在向總部進行月度匯報時將面臨巨大壓力。但是，他認為，必須堅持正確的選擇，不能為了短期的數(shù)據(jù)好看，將團隊方向帶偏。同時，經(jīng)過之前的三個月的運作，企業(yè)級產(chǎn)品也做了一定的提升，后續(xù)在此技術(shù)上可以逐步開發(fā)出一些大客戶需要的基礎(chǔ)功能。

很快，企業(yè)級業(yè)務(wù)團隊陷入了轉(zhuǎn)型的陣痛中。由于之前沒有做過大客戶，銷售團隊還是用小客戶的打法，效果并不如人意。然而，很快，企業(yè)級業(yè)務(wù)團隊又發(fā)現(xiàn)了新的機會。

結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)“金九銀十”的黃金售樓期，滴滴企業(yè)級業(yè)務(wù)團隊推出了“滴滴看房專車”。即通過滴滴后臺的廣播功能實現(xiàn)代叫車服務(wù)，同時，滴滴在后臺進行目的地設(shè)置。通過代叫服務(wù)，司機接到訂單后給樓盤的潛在客戶打電話，并將其帶到目的地。此外，看房專車還可以給房地產(chǎn)商提供一項增值服務(wù)：房地產(chǎn)業(yè)有一個很大的痛點——無法精確追蹤廣告投放的效果?！翱捶繉＼嚪?wù)”在不同的廣告投放點接入不同的二維碼，客戶通過掃碼即可預(yù)約專車看房。通過這些二維碼，可以定位廣告投放點?；诖耍康禺a(chǎn)商可以追蹤廣告投放效果，從而開展精準營銷。

看房專車的第一家用戶是樂居，產(chǎn)品上線后很快受到了房地產(chǎn)行業(yè)其它用戶的熱烈追捧，很多房地產(chǎn)商包括萬科、碧桂園等主動找到滴滴，要求購買滴滴看房專車服務(wù)。

從房地產(chǎn)客戶到營銷客戶

一些房地產(chǎn)企業(yè)直接向滴滴賬戶打入幾百萬，并提出相應(yīng)的定制化建議，要求滴滴協(xié)助完善。然而，修改系統(tǒng)需要協(xié)同部門解決，而此時，協(xié)同部門正忙于C端（個人端）市場的競爭，盡管有解決方案也無暇顧及。杜錦程只好將實情告知這些用戶。即便如此，由于看房專車在很大程度上提高了房地產(chǎn)企業(yè)的廣告轉(zhuǎn)化率，并且通過用車大數(shù)據(jù)可以回收廣告投放效果，所以，看房專車仍然廣受房地產(chǎn)用戶歡迎。

受“看房專車”啟發(fā)，杜錦程找到了另一個客戶群，并將他們定義為“營銷用車”客戶群。杜錦程認為，這類群體的用車需求主要是對外，例如接送客戶等，他們的痛點應(yīng)該是提高轉(zhuǎn)化率，而不是省錢。找到銷售的針對性之后，代叫類用戶，包括酒店、專門為用戶提供各種生活服務(wù)類的互聯(lián)網(wǎng)平臺、互聯(lián)網(wǎng)公司等，像之前的房地產(chǎn)用戶一樣，瘋狂地卷入進來。

此外，為了滿足客戶多樣化的定制需求，2015年8月，滴滴企業(yè)版在提供標準化企業(yè)出行服務(wù)的基礎(chǔ)上，推出滴滴企業(yè)開放平臺，即向客戶開放API接口，企業(yè)可基于該API接口開發(fā)自己的用車服務(wù)，為企業(yè)內(nèi)外部用戶提供各類用車服務(wù)。API接口的背后是滴滴的車輛資源和車輛調(diào)度服務(wù)，企業(yè)可以把其變成一個活動入口或二維碼，包裝成“看房專車”、“招聘專車”、“就診專車”、“美食專車”等，并且企業(yè)可以自己通過后臺設(shè)置費用額度、用車時間段、出發(fā)地、目的地等信息，并進行用車行為分析。

從營銷客戶到行政客戶

正當營銷用車市場業(yè)績高歌猛進之際，杜錦程又一次喊停了。與前一次一樣，企業(yè)級團隊尚沉浸在因為業(yè)績飆升而倍受鼓舞的高漲情緒中。一位產(chǎn)品經(jīng)理甚至因為在叫停營銷用車之后，開發(fā)了針對營銷用車的產(chǎn)品而受到了處罰。

杜錦程要求全線掉頭主攻大客戶的行政用車市場。行政用車市場是杜錦程定義的另一群用戶，他認為這類客戶的主要用車需求是企業(yè)日常運營，如員工日常出行、加班打車等。他認為，這群用戶的用車特點是對內(nèi)，痛點是成本與內(nèi)部管控。在業(yè)務(wù)的推進過程中，杜錦程做了一個判斷，他認為行政用車市場才是最大的企業(yè)級市場。用他的話說：

“營銷用車市場是我們創(chuàng)出來的，是新市場；而行政用車市場一直存在，是舊市場。從速度上來說，我們打中了新市場的痛點，所以呈現(xiàn)出了爆發(fā)式增長。但是從體量上來說，舊市場是一個空白，其中蘊藏著更大的機會?！?/p>

在之前的業(yè)務(wù)模式中，合作企業(yè)需要提前支付費用。但是，在行政客戶的推廣過程中，杜錦程開始了新的思考。他認識到，企業(yè)級業(yè)務(wù)中不是只有B（企業(yè)用戶），而是由B和C（企業(yè)員工）組成的。原先的想法是，只有B接受了，才能把這個市場打贏。但是，現(xiàn)在看來，C在這里面也有影響力。他開始反思行政用戶市場推廣遇阻的原因。

他認為，如果繼續(xù)沿用“企業(yè)支付”模式，用戶內(nèi)部需要做組織改造，企業(yè)的報銷流程需要變更，而流程變更勢必為決策者帶來巨大的壓力。此外，由于流程變更的復(fù)雜程度很高，所以只有少部分人會采用。如此，擴量就需要時間，需要讓企業(yè)用戶慢慢體會到好處，然后再開始蔓延。

營銷用車市場是創(chuàng)造出來的，而行政用車市場一直存在。因為打中了營銷用車市場的痛點，所以呈現(xiàn)出了爆發(fā)式增長。但是從體量上來說，行政用車市場是一個空白，蘊藏著更大的機會。

在這種情況下，杜錦程按照企業(yè)最能接受的方式，開創(chuàng)了“許可制”與“個人墊付”模式。所謂許可制，是與此前的合約制相對應(yīng)的。在合約制中，滴滴公司需要與合作企業(yè)簽訂企業(yè)用車合同，并且由企業(yè)先行支付用車費用，再由滴滴公司提供服務(wù)；而許可制中，員工可以在企業(yè)同意報銷滴滴發(fā)票的基礎(chǔ)上，使用滴滴企業(yè)版，并在支付時先進行個人墊付，然后找公司報銷發(fā)票。杜錦程認為這個方向應(yīng)該是可行的，于是開始大力推廣許可制與個人墊付。

然而，2015年9月9日推出“許可制”與“個人墊付”模式后，當月的銷量并沒有太大起色，個人墊付的用戶數(shù)僅占總數(shù)的3%左右。杜錦程開始思考是什么地方出了問題。之前用戶的反饋是積極的，在邏輯推理上也是可以打通的。在不改變企業(yè)現(xiàn)有制度的前提下，讓企業(yè)零門檻使用。對于企業(yè)而言，無需再承擔先行支付的風(fēng)險，而對于員工而言，可以節(jié)省打車時間，也可以享受更好的乘車體驗。或許，市場需要一點時間？

果然，十一黃金周之后，訂單數(shù)量開始持續(xù)猛增，并呈現(xiàn)出遏制不住的趨勢。事實證明，許可制與個人墊付模式的選擇是正確的，而它們也正是從營銷用車市場向行政用車市場轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。此后，個人墊付逐漸成為企業(yè)級用車的主流支付模式。截至2015年12月，在一萬多家企業(yè)用戶中，個人墊付占比高達60%-75%。

第一個真正意義上的行政大客戶

華為原來因公用車采取得比較多的方式是包月租車，大約常年需要租賃四五百輛車。雖然這種方式能夠保證用車的穩(wěn)定性，但是管理非常麻煩。

2015年8月，企業(yè)級事業(yè)部召開了企業(yè)開放平臺的發(fā)布會。會后，華為找到了滴滴企業(yè)級事業(yè)部，希望了解滴滴企業(yè)級事業(yè)部的產(chǎn)品。然而，此時，滴滴還未開發(fā)出針對大客戶的成熟產(chǎn)品。

杜錦程原計劃在與華為北京行政經(jīng)理的會面中進行一次大客戶調(diào)研。然而，華為全球后勤部的部長也參與了會議，他希望了解滴滴企業(yè)級服務(wù)能做什么。在沒有產(chǎn)品的情況下，杜錦程在滴滴會議室的白板上畫了針對大客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)規(guī)劃圖，并進行了詳細闡述。華為全球后勤部部長聽完后說，他們找了很長時間，無論在全球還是中國地區(qū)都沒有找到這樣一個供應(yīng)商，他表示，滴滴企業(yè)級服務(wù)的理念正好符合他們的需求，因此，他當下邀請滴滴企業(yè)級事業(yè)部成為其供應(yīng)商。

此外，他還提出，如果將來滴滴企業(yè)級業(yè)務(wù)進入國際市場，華為在全球一百多個國家的網(wǎng)點可以成為其“橋頭堡”。杜錦程告訴他，現(xiàn)階段還沒有針對大客戶的成熟產(chǎn)品，但是有一項接送機業(yè)務(wù)兩個月以后可以投入使用。華為全球后勤部部長當場做了表態(tài)，等該產(chǎn)品上線后就開始合作。如此，華為成為了企業(yè)級事業(yè)部第一個真正意義上的行政大客戶。

華為之所以選擇滴滴企業(yè)版，第一是為了降低管理成本，第二是為了提升用車管理的透明度?！耙郧白廛嚨臅r候，我們比較關(guān)心車輛的使用率。租車的數(shù)量是多了還是少了，沒人說得清楚。如果預(yù)估的數(shù)量太多，審計會覺得有問題；預(yù)估的數(shù)量太少，業(yè)務(wù)人員又會覺得車不夠用。另外，如果按照傳統(tǒng)的用車方式，用車詳細情況無法記錄，誰用了車，是不是真的因公用車，無法核實。滴滴企業(yè)版很好地解決了這些痛點，在大幅度降低差旅用車成本，簡化用車管理的同時，還在很大程度上提升了員工的差旅體驗。此外，后臺清晰的用車數(shù)據(jù)沉淀也能為差旅管理提供有力的決策依據(jù)?！?h3>一張大票，聚焦行政客戶市場

滴滴企業(yè)版經(jīng)過前期的三次產(chǎn)品迭代，最終將目標市場鎖定為行政客戶。此后，針對行政客戶的痛點，滴滴企業(yè)版又開發(fā)出了 “一張大票”、行政管控等創(chuàng)新產(chǎn)品。

“一張大票”是杜錦程在企業(yè)級業(yè)務(wù)的推進過程中開創(chuàng)的為企業(yè)用戶簡化出行費用財務(wù)報銷流程的工具，這一創(chuàng)新源自于他對平安保險的一次調(diào)研。

2015年11月中旬，杜錦程到平安保險集團位于上海的采購部調(diào)研。在此過程中，他發(fā)現(xiàn)平安保險的報銷流程與審核制度十分嚴謹。員工發(fā)生用車費用后，在限定期限內(nèi)，通過線上財務(wù)報銷系統(tǒng)提交報銷申請，通過財務(wù)審核后，按照要求將發(fā)票貼好，送交財務(wù)部審核，審核再次通過后，財務(wù)再通過反向流程，將費用報銷并返還給員工。這套流程在杜錦程看來很完善，他一時沒有找到切入點。

為了進一步了解客戶需求，杜錦程通過視頻會議對位于深圳的平安保險財務(wù)部的兩位經(jīng)理進行了調(diào)研。他直截了當?shù)卦儐査麄冐攧?wù)部對于員工出行費用報銷的最大痛點是什么。電子屏幕那頭，財務(wù)部的兩位經(jīng)理表示審核環(huán)節(jié)耗時耗力，是財務(wù)部的一大難題。

平安保險集團共有員工二十多萬，每一位員工的出行費用，都需要定期貼票，然后經(jīng)由員工的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)部審核，工作量不可謂不大。杜錦程想如果開一張發(fā)票，就可以解決這個問題了。于是，杜錦程立刻在紙上畫了一個一張大票的解決方案，并向電子屏幕那頭的兩位財務(wù)人員解釋道：員工在出行中仍然先行個人墊付用車費用，然后，通過滴滴企業(yè)版系統(tǒng)，財務(wù)人員可以逐級授權(quán)審核。在傳統(tǒng)的報銷過程中，財務(wù)人員審核的是發(fā)票，而在滴滴企業(yè)版系統(tǒng)中，真正被審核的是員工的行程是否合理。因此，只需要針對合理的行程，開一張大票即可。視頻那頭的財務(wù)人員聽完立刻表示贊同。

在傳統(tǒng)的報銷過程中，財務(wù)人員審核的是發(fā)票，在滴滴出行企業(yè)版系統(tǒng)中，真正被審核的是員工的行程是否合理。因此，只需要針對合理的行程，開一 張大票即可。

隨后，平安保險財務(wù)部將此方案上報高級管理層，并迅速獲得通過。2016年2月中旬，滴滴企業(yè)版為平安保險上線了“一張大票”方案。

在為平安定制了“一張大票”方案之后，滴滴企業(yè)級事業(yè)部很快將這一方案復(fù)制給其它企業(yè)用戶。此前，絕大部分企業(yè)都是采用類似平安之前的報銷流程，繁瑣、耗時耗力，且報銷周期長?！耙粡埓笃薄惫δ苌暇€后，企業(yè)大大節(jié)約了報銷環(huán)節(jié)的人力和時間成本，同時員工也獲得了解放，無需再貼票報銷。

“行政管控產(chǎn)品”——提高客戶的運營效率

基于行政用車市場的運營數(shù)據(jù)，滴滴企業(yè)級事業(yè)部發(fā)現(xiàn)，其客戶主要分布于偏IT的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、服務(wù)業(yè)（廣告公司、律師事務(wù)所等）與制造業(yè)，而使用場景則多集中于商務(wù)拜訪、加班、差旅等。

滴滴企業(yè)級事業(yè)部分析，對于這類用車場景，公司愿意付費，同時也存在一系列痛點，例如：用車成本高，費用管控難；難以保證用車合規(guī)透明；員工打車難，服務(wù)體驗差；費用報銷繁瑣、審核難等。

針對這些痛點，滴滴企業(yè)級事業(yè)部為客戶開發(fā)了一系列的后臺行政管控產(chǎn)品，通過節(jié)流的方式，提高客戶企業(yè)的運營效率。例如：員工管理功能，可導(dǎo)入員工名單，并為不同員工配置不同的權(quán)限，例如代叫車、用車限額等；費用科目功能，可根據(jù)財務(wù)要求，設(shè)置不同的費用科目，使得打車用途一目了然；成本中心功能，可按照部門或項目設(shè)置預(yù)算，以加強成本管控；用車規(guī)則功能，可設(shè)置用車類型、時間范圍、上下車位置等，以確保用車合規(guī)透明；訂單管理功能，可記錄用車行程，便于查詢明細；發(fā)票管理功能，可統(tǒng)一開具發(fā)票，節(jié)省人力成本；財務(wù)管理功能，則可以顯示詳細的收支明細，記錄充值及用車費用等。在這些功能的幫助下，滴滴為客戶提供的服務(wù)由之前的結(jié)果管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾谐坦芾怼?/p>

“一張大票”與“行政管控產(chǎn)品”的創(chuàng)新，正是滴滴企業(yè)版獲得阿里巴巴的供應(yīng)商“最佳創(chuàng)新獎”的原因。此外，在華為行政服務(wù)核心供應(yīng)商大會上，滴滴出行憑借滴滴企業(yè)版，被評為“華為優(yōu)質(zhì)行政服務(wù)先進單位”，獲得 “模式創(chuàng)新”專項獎。

展望未來

至此，滴滴企業(yè)級事業(yè)部的產(chǎn)品與目標客戶群都已確定，接下來的任務(wù)是迅速擴大訂單量。在2016年的年度規(guī)劃中，杜錦程主動將企業(yè)級業(yè)務(wù)的年度業(yè)績目標設(shè)定為日訂單超過百萬單，這對于企業(yè)級事業(yè)部來說，挑戰(zhàn)并不小。然而，在杜錦程看來，萬億級的企業(yè)級市場，還有太多新的客戶群等著他去定義和開發(fā)，在此過程中，必定還能玩出更多更快的打法……