Kelly Z.Peng（彭正敏）

雇傭關系一直是企業(yè)管理者關注的重要議題，也是管理學界一直致力于研究的方向。不論是管理者，還是研究者，都希望通過各方面的努力，營造一個健康積極的雇傭關系。除了法律方面的保障以及有效制度的規(guī)范之外，容易被忽視但卻非常重要的是了解雇員如何應對雇傭關系及其改變。如果員工不能理性面對，而管理者也忽視對此的有效應對，那么后果很可能是難以想象的。

員工自殺事件的發(fā)生，尤其是發(fā)生在知名企業(yè)，時不時就會受到媒體的關注，甚至我們會發(fā)現有些知名的大企業(yè)當中會發(fā)生一連串的自殺事件。但是對這些事件的背后原因我們是否還未完全理解？我是否吸取了我們應該吸取的教訓？透過這些員工自殺事件，我們如何看待中國企業(yè)的雇傭關系？與西方企業(yè)一致嗎？如何才能處理好中國企業(yè)的雇傭關系？

被忽視的原因：員工自殺事件，你所知足夠多嗎

員工的自殺事件的發(fā)生表面上看有各種不同的原因，比如超負荷的工作量、缺乏人性化的管理、不當的壓力管理等等。然而，有一個原因可能一直被忽視。那就是年輕的員工大概都懷揣著憧憬，并以為進入了一個知名企業(yè)，就給了自己未來一個希望。幾乎所有的員工都會相信只要他們努力工作，就會得到合理舒適的待遇。也就是說，雇主與雇員之間會形成一套有形無形的、關于各自需要履行義務（例如，雇員努力工作換取晉升機會）的協議（agreement）。這個現象在組織行為學中，叫做心理契約（Psychological Contract）。這個契約的建立是在雇主與雇員互動的過程中逐漸形成的，具有一定的行為約束作用。例如，雇員努力工作的話，雇主就應該如約給予晉升機會。但是，如果在雇員履行了自己的義務（如努力工作達到績效要求）雇主卻沒有履行應有的行為（如給予晉升機會），雇員就會認知到心理契約違背（Psychological Contract Breach）。更進一步，如果雇員認為雇主是有意而為之（例如，將晉升的機會給予績效不如自己，但是與上司關系較好的同事），那么他們會覺得受到背叛，并且會有憤怒或者沮喪的情緒產生，這個現象稱之為心理契約背叛（Psychological Contract Violation）。

很遺憾，擺在那些最終用極端方法結束生命的年輕員工面前的現實是殘酷的。他們在工作了一段時間以后，發(fā)現自己的努力工作，甚至是超負荷加班并沒有給他們帶來舒適的生活，反而是缺乏人性的管理。人似乎淪為了機器，只有不停的運轉才能生存。這些員工受到上級的壓力，制度的限制，他們嘗試跟管理層溝通，但是往往都毫無回音。這一切與廠方一開始的承諾和職業(yè)描述大相徑庭。相信，這些雇員都體驗過強烈的心理契約背叛，而其中強烈的負面情緒會慢慢地堆積跟積累，最終造成了一個又一個的悲劇……

中國員工的應對：情感與理智的較量

莊子曰：“均調天下，與人和者也。”

然而，我們在西方的文獻里面并沒有看到這樣的可能性。西方關于心理契約以及心理契約背叛的以往研究曾提出，當員工對工作情景不滿時，會表現出四種最常見的行為：離職/退出（Exit），發(fā)聲/舉報（Voice），保持忠誠（Loyalty），消極回避（Neglect）。從理性的角度來說，當心理契約背叛發(fā)生的時候，員工就會覺得所處的雇傭關系失衡。這時候，如果員工理智占上風，他/她在處理這樣的情景時會進行評估，如與雇主的關系、當前背叛的情況和自己的得失，評估后再做出“以牙還牙、以眼還眼”的反應。西方研究大都是基于社會交換理論（Social Exchange Theory）做出以上預測，并取得了充分的數據支持。以離職/退出為例，如果現有的雇傭關系中難以求得利益平衡，且存在其他更有利的雇傭關系，那么雇員會在計算“付出-回報比”之后，產生離職意向或行為。所以心理契約背叛越嚴重，離職/退出的意愿就會越強烈。同樣地，心理契約背叛與發(fā)聲/舉報、消極回避的關系也是如此（線性關系）；而與保持忠誠之間則是負向關系，即背叛越多，忠誠越少，以求得交換關系的平衡。

如果這樣的理論以及相關研究適用于中國人，更具體地說，適用于知名企業(yè)的那些年輕員工的話。那么，我們會看到什么樣的現象呢？很明顯，在知名企業(yè)的高工作壓力以及要求下，員工“付出-回報比”大多是非常失衡的。那么根據社會交換理論，員工或者用降低工作貢獻的方式（增加消極回避，減少保持忠誠），或者嘗試反擊的方式（發(fā)聲/舉報），再或者解除這樣不平等的雇傭關系（離職/退出）?？傊?，我們很快會看到員工做出反應，以表達自己的憤怒或者沮喪的情緒，并在雇傭關系當中求得平衡。然而，在幾個知名企業(yè)的自殺案例里面，我們并沒有看到這樣積極應對的員工。我們觀察到的是在忍無可忍而又無路可走的情況下，一個個選擇縱身一跳的生命。而這些生命在離開之前，沒有人留意到他們巨大的情緒波動，他們的行為反應也沒有得到關注。在有關報道當中，我們也看到管理者都報告說并沒有發(fā)現員工在情緒上的變化，因此也沒有做任何的預警干預。也就是說，中國員工在這樣的情景中，是有強烈的情緒體驗，但是卻沒有明顯的外露表達。那么這是為什么呢？一個可能的答案就是東西方文化在情緒感知、表達以及處理方面的不同特點。

在東方文化（例如中國文化）下，由于文化強調人際間的和諧，個體看重情緒的自我控制，情緒克制，以及情緒壓抑。文化研究者稱之為基于相互依存關系的文化。

自我的文化理論（cultural theory of self）指出，在東方文化（例如中國文化）下，由于文化強調人際間的和諧，個體看重情緒的自我控制（emotional self-control），情緒克制（emotional restraint），以及情緒壓抑（emotional suppression）。文化研究者稱之為基于相互依存關系（interdependent-based）的文化。在這種文化之下，情緒主要是對事件的反應，且僅限于對當事人自己而非一種面對他方的社會性行為。也就是說，在我們的文化里，情緒對于我們如何與他方的互動的影響是很有限的。應用在員工自殺的案例當中，員工經歷心理契約背叛，體驗到強烈的負面情緒，但是他們并不會因此而對雇主做出應對，不希望影響與在工作環(huán)境中的其他人的關系，而是保持與環(huán)境以及群體的和諧。而正是因為如此，情緒得不到積極的正視和處理，最終積蓄成為一幕幕悲劇。

所以，中國員工在心理契約背叛這樣的情景中，很可能與西方文獻中描述的反應模式很不同。也就是說，中國員工無法在負面情緒下，對于與雇主的關系有理性的基于情緒的評估，并基于關系平衡而做出合理應對。相反，中國員工對于情緒的行為反應大部分是處于自動自發(fā)的。這就符合心理學的一個經典理論——激活理論（Activation Theory）所描述的個體反應現象。根據該理論，個體反應是被外部刺激所激活產生的，這樣的反應發(fā)生通常不是基于理性或者嚴密計算的評估，而是自動自發(fā)的下意識反應。個體的應激反應會隨著外部刺激的強度不斷增大而呈現一個倒U型的趨勢。也就是說，個體會隨著刺激產生、增加而開始反應；然而，當刺激很強的時候，個體的反應會慢慢消退。個體開始不愿意去談這件事情，不愿意去面對，不愿意建言。

實證證據：有別于西方的解讀

彭正敏、黃熾森與宋繼文的研究發(fā)現，雇員感知到的心理契約背叛與發(fā)聲/舉報、保持忠誠和消極回避均呈倒U型（非線性）關系（如圖1所示）。雇員一旦感受到被雇主背叛，就會做出反應，這是被憤怒以及對關系的沮喪直接引發(fā)的。但是當這種背叛達到比較嚴重的程度的時候，員工就會被情緒的強度壓倒，減少或者放棄反應。在發(fā)聲/舉報、保持忠誠、消極回避這幾件事情上，員工的情感還是更多地戰(zhàn)勝了理智，他們貌似已經平靜，但是其實心中受到的心理契約背叛的傷害是最大的。

然而，研究中發(fā)現心理契約背叛與離職/退出的關系不是倒U型關系，而是傳統(tǒng)的線型關系。這可能與該反應本身的特殊性有關系，因為離職涉及到是否有其他更好選擇以及解決個人生活的關鍵性存在，員工會特別小心處理。那么，員工會盡可能在做出離職反應之前保持理智與清醒，而且是以行動來直接體現他們感受到的心理契約背叛程度。

不同于西方的線性關系結果，當中國員工經歷心理契約背叛的時候，他們的第一反應不是如何解決與雇主的關系問題，而是選擇自己面對強烈的情緒而自發(fā)地做出反應?；谌说淖匀环磻?，而往往是非理性選擇。而當背叛非常強烈時，他們又會選擇忍讓等弱化的反應。相反，西方文化是一直基于獨立關系（independent-based）的文化，情緒的表達也被看成是社會很接納以及問題解決的一部分。所以，西方文化下的員工會更多地使用理性思考評估來處理感受到的情緒。因此，激活理論不適于西方文化。

中國員工在面對心理契約背叛最嚴重的時候，相應的行為反應反而會下降。我們有可能無法由外部行為覺察員工的情緒體驗。而當這樣的未被覺察的負面情緒不斷累積下去，員工可能就會來一次大爆發(fā)。

對中國管理者的啟示：如何防患于未然

這個最新的實證研究對于中國的管理者尤為有借鑒意義。研究結果顯示，中國員工在面對心理契約背叛最嚴重的時候，相應的行為反應反而會下降。也就說當雇傭關系非常糟糕的時候，我們反而有可能無法由外部行為覺察員工的情緒體驗。而當這樣的未被覺察的負面情緒不斷累積下去，員工可能就會來一次大爆發(fā)，例如出現一些組織內反社會行為，離職，甚至可能是自殺。而在中國知名企業(yè)的自殺案例中，我們的確觀察到了這樣的現象，管理者沒有觀察到員工的情緒變化，從而沒有預防一樁樁悲劇的發(fā)生。這就要求中國的企業(yè)管理者對員工的情緒反應要有更高的警覺性并作出及早疏導。不過正如我們的研究結果所示，在一開始有輕微行為反應的時候心理契約背叛并不高，但是假設這時候不處理，等到情況嚴重的時候，我們反而看不到有需要處理的情緒和行為了。而到了這個時候往往為時已晚。簡單的說，我們要防患于未然。

另一方面，雇主應該注意與員工建立一個開放的溝通渠道，讓員工覺得情緒表達是雇主接納跟鼓勵的。那么員工因為怕破壞和諧而不愿意表達的情況就會有很大的改善。與此同時，這樣的溝通渠道是也要基于相應的組織文化的支持，也即是說組織文化本身就提倡平等自由價值觀。那么員工就會對于情緒表達有安全感，才會敢于表達。而在這一點上，我們也看出很明顯的東西方企業(yè)文化的差異，相比較西方的企業(yè)文化更加平等自由，權力距離更小。從績效管理層面，我們也可以將員工積極與組織溝通作為績效評估內容的一部分。這樣，員工就會為了提高績效考評，獲得更好的待遇以及晉升機會而增加相應的行為。在組織行為學中，我們將這種現象稱之為積極強化（positive reinforcement），對于員工的行為塑造是非常有效的。

當然，東方文化下的這種情緒表達模式并不是一無是處，對于我們的管理者來說也不失為一個好消息。因為，我們的員工即使是面對很大的心理契約背叛，經歷很強烈的負面情緒，也不會針對雇主做出激烈的行為反應，而是更多地選擇向內尋求解決方法。但是如果外部的負面事件或者環(huán)境一直得不到改善的話，很可能釀成不可收拾的場面。

從員工的方面看，我們也可以嘗試通過各種形式幫助員工建立健康的情緒處理能力。我們這可以從人力資源的各個層面著手。從選拔層面，將情緒智力（emotional intelligence）納入選拔標準不失為一個有效的方法。情緒智力是處理情緒的能力，與認知智力一樣也是個體的一種能力。這種能力高的個體更加能夠積極有效地認知，處理自身的情緒，也懂得如何處理自身的情緒獲得更好的工作績效。因此選拔情緒智力較高的員工不但可以避免員工不積極處理自身情緒的情況，更加會獲得高效的人力資源。從培訓層面，對于現有員工進行一些情緒管理的培訓，設立常規(guī)的工作坊等等。這樣的幫助，不但可以幫助員工學習如何認知跟處理負面情緒，還可以幫助員工學習如何保持正面（積極）情緒?；谇榫w感染的理論（emotion contagion theory），如果員工能比較持久地保持正面情緒，這樣的情緒就會感染周圍人，從而形成良好的團隊或者組織氛圍。

結語

這項研究告訴我們，面對雇傭關系當中的背叛，中國員工更傾向于由情緒主導，弱化理性分析。背后的原因除了背叛帶來負面情緒的強沖擊性以外，還有中國文化中對情緒缺乏處理的傳統(tǒng)。對于中國管理者而言，需要對員工情緒反應更加敏感，能夠更快速地做出反應，以避免過激事件產生。當然了，企業(yè)管理者也可以從企業(yè)文化、溝通機制、人員選拔以及培訓等多方面做出應對。