馮國春 劉華明 邵日升 張道亮

面對激烈的市場競爭，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變原有的運營管理模式，結(jié)合市場動態(tài)與發(fā)展方向，加快發(fā)展步伐，拓展新的市場空間，以此提高企業(yè)競爭力。之所以企業(yè)運營存在“管道效應”，主要原因是成員與組織、管理流程與組織結(jié)構(gòu)間的差異。本文結(jié)合發(fā)生管道效應的原因，對解決策略進行了探討。

企業(yè)如同管道系統(tǒng)，組成單元由互相關(guān)聯(lián)的管道構(gòu)成。 “管道效應”指的是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的某一個單元或環(huán)節(jié)發(fā)生堵塞或者斷層的問題，從而導致局部運營效率偏低或者是局部產(chǎn)能下降的情況。在市場競爭日益嚴峻的環(huán)境下，企業(yè)必須結(jié)合運營管理經(jīng)驗，認真分析運營策略，創(chuàng)新思想，擬定有效的管理方案，構(gòu)建良好的發(fā)展平臺。

一、企業(yè)運營管理發(fā)生“管道效應”的原因

（一）成員與組織問的代理委托關(guān)系

由于信息不對稱、契約不完整等問題廣泛存在于企業(yè)治理框架當中，企業(yè)組織與其成員之間的關(guān)系表現(xiàn)為委托代理關(guān)系，企業(yè)成員對企業(yè)責任及成果承擔力度不足。一方面企業(yè)運營是一項較為復雜的工程，組織協(xié)同成為一種常見的工作模式。它更強調(diào)團隊的重要作用，很容易出現(xiàn)“搭便車”的情況。另一方面企業(yè)難以量化和界定各組織成員的貢獻與努力度，這為成員將失敗歸結(jié)于客觀原因奠定了基礎(chǔ)，同時也為道德風險創(chuàng)造了機會，這樣就會很容易產(chǎn)生最小管道。

（二）組織框架和管理流程繁雜

組織框架不同，工作效果與政策有效性也會存在差異。很多企業(yè)一味講究風險控制與集權(quán)管理，根據(jù)職能劃分企業(yè)運營結(jié)構(gòu)，結(jié)果出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)層級過多、控制能力不足、管理鏈過長、各結(jié)構(gòu)單元功能與職責難以全面實現(xiàn)等問題，最終導致各個流程冗長并且復雜，反應不迅速，最終發(fā)生“管道效應”。另外，企業(yè)在設(shè)計管理流程的過程中，對于各部門、成員的工作權(quán)責并未作出明確規(guī)定，從而導致權(quán)責界定不清，容易發(fā)生部門之間、成員之間的沖突，大大降低管理效率，這也是“管道效應”的重要表現(xiàn)。

（三）感知差異和組織多元化

從廣義的層面來看：組織成員除了外在差異，還包含內(nèi)在差異，也就是組織成員會隨著生活與工作環(huán)境出現(xiàn)差異，這種內(nèi)外差異勢必會影響成員行為與工作態(tài)度，最終影響工作績效。感知差異是內(nèi)部組織工作人員的差異，以及對組織回報、自身投入的主觀感受。通過研究發(fā)現(xiàn)，工作投入與感知差異之間存在一定的影響關(guān)系。另外，工作人員的價值觀差異，也會對員工工作場地、行為態(tài)度與喜好產(chǎn)生影響。當個體態(tài)度與工作能力存在差異時，工作質(zhì)量與效率差異亦不可避免，這樣也就形成了運營環(huán)節(jié)與組成單元的“最小管道”。

（四）注重技術(shù)改造忽略管理創(chuàng)新

從國內(nèi)企業(yè)運營來看：雖然裝備與技術(shù)落后，但管理是主要問題，矛盾突出。大多數(shù)企業(yè)只重視摸得著、看得見的技術(shù)更新，忽略了人員素養(yǎng)、組織框架與生產(chǎn)方式的更新。很多企業(yè)熱衷傳統(tǒng)的管理機制和組織框架，忽略了對制造系統(tǒng)的科學管理；部分企業(yè)雖然意識到管理價值，但管理的革新需要面對多種問題，它不僅關(guān)系到技術(shù)，還牽涉組織、企業(yè)外部環(huán)境與人員因素。

二、化解企業(yè)運營“管道效應”的策略

（一）定期組織評估，及時消除“最小管道”

自我評估機制的構(gòu)建，便于企業(yè)對員工協(xié)調(diào)能力與工作能力進行客觀評估，從而決速找到“最小管道”。因此企業(yè)定期組織評估十分關(guān)鍵，一是要評估企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的科學性；二是要評估組織單元與系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)性；三是要評估企業(yè)內(nèi)部框架的流暢性；四是要評估員工工作能力與崗位之間的匹配性；五是要評估員工自身基本情況，如學歷、專業(yè)等安排是否具有科學性；六是評估組織目標與員工價值觀的一致性。在具體的評估過程中應積極拓展多樣化評估形式，如專訪、座談等方式，也可以聘請第三方機構(gòu)進行專業(yè)化的評估，最終促進企業(yè)的資源優(yōu)化配置。

（二）形成柔性組織，提高組織能動性

為解決“管道效應”，企業(yè)必須形成柔性的組織結(jié)構(gòu)，以不斷提高組織能動性。構(gòu)件柔性化組織時，必須正視路徑依賴改革的影響，從而找到路徑的創(chuàng)新點與突破點，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變已有的資源配置，去除多余環(huán)節(jié)。同時充分發(fā)揮現(xiàn)代信息優(yōu)勢，促進業(yè)務(wù)再造。企業(yè)可以將日常工作作為基準重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，也就是將業(yè)務(wù)過程作為系統(tǒng)存儲與日志管理的基礎(chǔ)，而后經(jīng)過衡量、分析、執(zhí)行等過程后，再重新建造新型組織結(jié)構(gòu)與框架，以保障柔性度與有序性。

（三）做好員工激勵，提高工作主動性

員工自我滿足與自我實現(xiàn)間的現(xiàn)實和理想差異，會影響其工作行為與態(tài)度。另外，組織和成員間的委托代理關(guān)系形成了一種博弈關(guān)系，成員行為選擇就是此次博弈結(jié)果。當組織成員還未得到有效激勵時，成員與組織的效用存在很大偏差，此時很多成員將淪為“最小管道”。鑒于此，在企業(yè)運營中，必須高度注重并落實員工激勵機制，在實現(xiàn)目標管理的同時，最大程度地滿足工作人員的合理需求，以增強員工創(chuàng)新活力與潛能，避免不必要的管道堵塞。

（四）柔性管理，提高組織應變能力

柔性是維持穩(wěn)定與變化的條件，能及時協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展矛盾。在經(jīng)濟全球化的當下，競爭本質(zhì)與方式都出現(xiàn)了變化，除資源、資金、技術(shù)與信息之外，效率與速度也成為影響競爭力的重要因素，所以要求組織具備柔性，從而做出更敏捷的反應。但傳統(tǒng)企業(yè)只重視等級制度與專業(yè)化分工，把剛性作為主要的管理形式，過于注重內(nèi)部競爭與制度約束，從而對成員與組織間的交流協(xié)作產(chǎn)生不良影響，使得企業(yè)運營存在“管道效應”的隱患。當然，該管理模式根本不能滿足時代要求，必須及時制定新型有效的管理方案，結(jié)合環(huán)境變化擬定新型管理模式，使用有效的管理方式、原則，調(diào)節(jié)并促進企業(yè)發(fā)展。

“管道效益”是企業(yè)不可避免的問題，面對激烈的競爭環(huán)境與市場變化，要想贏得生存，就必須不斷提高競爭力，找出“最小管道”，同時有針對地處理。現(xiàn)代企業(yè)要意識到競爭力的重要性，在積極吸收大企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗的同時，根據(jù)發(fā)展狀態(tài)，擬定科學的企業(yè)規(guī)劃，提高企業(yè)管理質(zhì)量，這樣企業(yè)才能一直處在有利的發(fā)展位置。