賈永平

摘 要 全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一，但從國內(nèi)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的效果來看不盡如人意。預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理的脫節(jié)，使預(yù)算管理“助戰(zhàn)略落地、為戰(zhàn)略發(fā)聲”的作用沒有得到充分發(fā)揮，預(yù)算管理工具不能很好的控制企業(yè)活動，而平衡計分卡是基于戰(zhàn)略，從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的四個維度對企業(yè)實施全方面、多維度的管理控制。構(gòu)建基于平衡計分卡驅(qū)動的全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略與預(yù)算有機(jī)結(jié)合，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的落地和預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞 平衡計分卡；全面預(yù)算管理

一、現(xiàn)階段全面預(yù)算管理實施中存在的問題

（1）預(yù)算目標(biāo)的導(dǎo)向性不強(qiáng)，容易導(dǎo)致短期行為。預(yù)算是基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的預(yù)算，是對公司戰(zhàn)略在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方面的具體描述。目前公司預(yù)算指標(biāo)更多地反映本年度的經(jīng)營目標(biāo)，對未來3-5年或更長期的經(jīng)營目標(biāo)缺乏詳盡的描述，而且公司年度預(yù)算方案確定后還未做到向公司各層級特別是廣大職工的公開化，僅局限于高中層領(lǐng)導(dǎo)及少數(shù)直接參與預(yù)算管理的人員，一定程度上制約了預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向性作用的發(fā)揮，也不利于公司上下形成合力，這也是全面預(yù)算管理全員參與程度不夠的重要因素。

（2）預(yù)算覆蓋面不夠廣，預(yù)算外事項相對較多。全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，是企業(yè)年度經(jīng)營活動的行動指南。目前公司預(yù)算內(nèi)容體系以銷售預(yù)算為起點，涵蓋了生產(chǎn)預(yù)算、主要原材料采購預(yù)算、人工成本預(yù)算、資本性支出預(yù)算、科研經(jīng)費收支預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算等各個方面。但是，由于預(yù)算編制不夠精細(xì)，考慮不夠周全，使得很多預(yù)算事項發(fā)生遺漏，未能及時納入公司年度預(yù)算范圍內(nèi)，影響年度預(yù)算的完整性和準(zhǔn)確性，同時也使得在預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算外事項相對較多，不利于預(yù)算支出的有效控制。

（3）績效評價以財務(wù)指標(biāo)為主，難以全面反映企業(yè)經(jīng)營績效。傳統(tǒng)的營業(yè)收入、利潤總額、投資回報率以及EVA等財務(wù)指標(biāo)更多地反映了投資者（股東）對企業(yè)短期經(jīng)營結(jié)果的要求，容易導(dǎo)致短期行為，而且財務(wù)指標(biāo)無法涵蓋影響企業(yè)業(yè)績的所有因素，尤其是不能涵蓋那些對企業(yè)業(yè)績具有重要影響卻又難以量化的因素，例如產(chǎn)品交貨及時率、客戶保持率、員工培訓(xùn)費用比率、研究開發(fā)費用比例等非財務(wù)指標(biāo)。

二、平衡計分卡驅(qū)動的全面預(yù)算管理流程

通過上述分析，平衡計分卡成為了戰(zhàn)略與預(yù)算之間有效的連接紐帶。鑒于平衡計分卡驅(qū)動的全面預(yù)算管理的有效性，結(jié)合公司實際，嘗試重新構(gòu)建公司全面預(yù)算管理體系。

在傳統(tǒng)預(yù)算管理理論下，預(yù)算管理的基本模式為：戰(zhàn)略規(guī)劃→年度經(jīng)營計劃→預(yù)算→評價與獎懲；

平衡計分卡理論下，預(yù)算管理的模式為：戰(zhàn)略→平衡計分卡（包括目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值）→行動方案→預(yù)算→評價與獎懲。

（1）確定企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。通過對“十三五”期間我公司面臨的宏觀政治、經(jīng)濟(jì)、社會等外部環(huán)境以及公司內(nèi)部資源與能力的分析，將公司戰(zhàn)略確定為：到2020年，把公司打造成百億元級核燃料元件產(chǎn)業(yè)園區(qū)。

（2）根據(jù)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略編制平衡計分卡。平衡計分卡應(yīng)根據(jù)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略科學(xué)合理地設(shè)定四個維度的績效指標(biāo)、每個指標(biāo)的具體目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取的措施方案。平衡計分卡是企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略的具體化。平衡計分卡從時間上看包括橫跨整個戰(zhàn)略期間的平衡計分卡和階段（年度）平衡計分卡；從組織層次上看應(yīng)包括公司、業(yè)務(wù)單位、團(tuán)隊或小組以至個人等各級平衡計分卡。

（3）預(yù)算編制。預(yù)算編制內(nèi)容、流程及方法與傳統(tǒng)全面預(yù)算管理模式下基本一致，即在各層級平衡計分卡基礎(chǔ)上，根據(jù)確定的行動方案編制預(yù)算，具體包括以銷售為起點的經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算。編制方法可以在增量預(yù)算、零基預(yù)算，固定預(yù)算、彈性預(yù)算等傳統(tǒng)編制方法中選擇；預(yù)算編制流程、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算調(diào)整等事項可以結(jié)合公司《全面預(yù)算管理辦法》相關(guān)規(guī)定進(jìn)行。

（4）評價與考核。由于平衡計分卡確定了具體的行動方案和考核目標(biāo)，特別是二級單位平衡計分卡，其中包括可量化的和不可量化的指標(biāo)。因此，公司可以公司層面平衡計分卡為基礎(chǔ)，設(shè)定考核指標(biāo)及獎懲標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建公司業(yè)績評價考核管理體系；同時，二級單位根據(jù)本單位平衡計分卡，可以制定更為詳盡的，更符合本單位實際的考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，而且可以通過個人平衡計分卡的建立將考核指標(biāo)落實到每一位員工，真正做到“人人頭上有指標(biāo)，人人頭上有責(zé)任”。

三、平衡計分卡驅(qū)動的全面預(yù)算管理的優(yōu)勢

（1）對公司戰(zhàn)略逐級分解、傳達(dá)，有利于將公司全體員工的行動迅速統(tǒng)一到公司戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)上來。目前公司對自身戰(zhàn)略的分解和描述缺乏有效途徑，各業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)單位更多地從自身利益出發(fā)，被動地執(zhí)行公司下達(dá)任務(wù)和規(guī)定動作，積極性和創(chuàng)造性難以發(fā)揮；同時，物資激勵是調(diào)動員工積極性的有效手段，而在現(xiàn)階段物資激勵有限的情況下，還需通過對公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的具體描述和逐級傳遞、分解，提高員工的主人翁意識和責(zé)任意識。通過各層級平衡計分卡的制定可以實現(xiàn)將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工可以理解和執(zhí)行的行動計劃，由被動執(zhí)行轉(zhuǎn)換為主動作為，最大限度地釋放員工的生產(chǎn)工作積極性。

（2）制定詳細(xì)的行動方案，為財務(wù)預(yù)算的編制奠定基礎(chǔ)，有利于提高預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。按照全面預(yù)算管理“誰花錢、誰預(yù)算”的原則，財務(wù)預(yù)算建立在詳細(xì)的業(yè)務(wù)預(yù)算基礎(chǔ)之上，業(yè)務(wù)部門是預(yù)算編制的主體。導(dǎo)致目前財務(wù)預(yù)算編制不準(zhǔn)確、覆蓋面不廣、預(yù)算外事項相對較多的重要原因是業(yè)務(wù)預(yù)算編制不準(zhǔn)確。通過平衡計分卡的編制，可以督促和引導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位認(rèn)真思考和制定為實現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動，為財務(wù)預(yù)算的編制奠定基礎(chǔ)。

（3）在財務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上引入非財務(wù)指標(biāo)，有利于更好地進(jìn)行業(yè)績評價。現(xiàn)階段業(yè)績評價主要通過財務(wù)指標(biāo)來衡量，而平衡計分卡引入了大量的非財務(wù)指標(biāo)，并且將指標(biāo)層層落實直至個人，為業(yè)績考核和績效評價提供了依據(jù)。

四、結(jié)束語

平衡計分卡是一種有效的業(yè)績考核和評價方法，而全面預(yù)算又是預(yù)算管理的一種先進(jìn)方法，通過兩者的有機(jī)結(jié)合，對于提高企業(yè)業(yè)績評價水平和預(yù)算管理水平都有很大的幫助，這不僅是對平衡計分卡運用領(lǐng)域的延伸，也是對全面預(yù)算管理的突破，必將帶來管理水平的顯著提升。