葉磊

一、班組管理的需求

一是專業(yè)融合和“三集五大”優(yōu)化對班組管理專業(yè)性提出更高要求。專業(yè)融合將使班組管理專業(yè)、備品資源、業(yè)務(wù)流程都將以幾倍、十幾倍的量級增長，一旦傳言的220kV電壓等級屬地化管理實(shí)施，將給公司的檢修運(yùn)維承接能力帶來巨大的考驗(yàn)。

二是未來班組建設(shè)的趨勢對班組管理的理念更高要求。未來班組從“細(xì)胞群”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧w”，從“末端執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒岸藙?chuàng)造”，這無疑是對傳統(tǒng)班組管理理念的顛覆，對精益化、智能化水平的要求顯著增加。

三是公司使命和新時(shí)代的戰(zhàn)略對班組的組織力提出更高要求?！霸匐姎饣薄ⅰ澳茉淳C合服務(wù)”、“全球能源互聯(lián)網(wǎng)”這些理念再先進(jìn)、再高大上，最終還是離不開“人”價(jià)值的提升、離不開“班組”組織力、執(zhí)行力的提升。

二、班組管理的現(xiàn)狀

一是人員缺失情況嚴(yán)重。結(jié)構(gòu)性缺員嚴(yán)重，“退三進(jìn)二”政策使得公司員工的平均年齡超過45周歲，有些一線班組甚至超過50周歲；同時(shí)“三集五大”使得人員年齡分布不均，至少存在五年的斷層，“青黃不接”成為普遍現(xiàn)象；青年員工的成長性差，承擔(dān)大量瑣碎非必要性工作，是各類臺賬和紙上談兵的主力。

二是技術(shù)缺失客觀存在。“三集五大”后，管理設(shè)備電壓等級下降220kV→110kV→35kV，對技術(shù)需求的降低；工作中，大量使用業(yè)務(wù)外包，施工變?yōu)楣芾?，關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵工藝掌握度降低，技術(shù)存在明顯“斷層”；大型基建、技改、大修基本不再參與，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)匱乏，在職稱評定、技能鑒定方面晉級難度加大，成長速度明顯降低。

三是管理缺失不容回避?？冃Э己饲啡?，存在干多干少一個(gè)樣的情況，導(dǎo)致員工主觀能動性下降；部門、班組兩級管理不到位，形成不了示范效應(yīng)；培訓(xùn)缺位，合格師傅的體量在下降，水平在降低，培訓(xùn)針對性、系統(tǒng)性、差異性不高；成長通道狹窄，流動性差，一方面，班組長、專職崗位長期固定，使得大量青年員工存在“隱形天花板”，另一方面，關(guān)鍵技術(shù)管理崗位人員變動，對工作的安全與穩(wěn)定造成嚴(yán)重影響。

三、總體設(shè)想

一是成立全新的綜合性班組。由部門副主任或者六級職員掛帥擔(dān)任班組長，各專業(yè)以青年業(yè)務(wù)骨干為骨架任組長，以近幾年新進(jìn)大學(xué)生為主要對象，用“點(diǎn)兵+競爭+淘汰”的方式招募班員。

二是分配合適的業(yè)務(wù)范圍。比如固定部分變電站，尤其是投運(yùn)時(shí)間在06-09年左右，設(shè)備質(zhì)量好、運(yùn)行工況佳，同時(shí)面臨技改、大修的需求，隨著時(shí)間推移，技術(shù)的成熟，逐步增加工作量。

三是穩(wěn)步形成“人才池效應(yīng)”。依靠人、引領(lǐng)人、成就人。初期覆蓋檢修專業(yè)，后期覆蓋運(yùn)維專業(yè)，通過人員迭代，專業(yè)成熟，形成“人才池”，縱向橫向溢出流動。

四、主要對策

一是創(chuàng)造適度寬松的環(huán)境。保證安全的前提下，對新班組充分放權(quán)，給予充足的耐心和時(shí)間，允許嘗試、失敗，減少非必要性工作。引用時(shí)間管理的四象限，主要從事重要但不緊急的工作。

二是輔以正確的管理和導(dǎo)向。把牢安全的底線，建立配套的管理制度，制定專屬的業(yè)務(wù)流程，完善績效考核制度，以此為導(dǎo)向，加以管理，并在實(shí)踐中不斷修訂，形成模式；同時(shí)，應(yīng)對短期內(nèi)，對其他班組及部門的管理造成的影響，做好解釋導(dǎo)向工作。

三是提供必要的服務(wù)和資源。人員、設(shè)備、輔助施工隊(duì)伍（和原來的業(yè)務(wù)外包區(qū)分，避免形成依賴）；拓寬發(fā)展通道，建立合理的晉升機(jī)制，解決流行性的顧慮。

五、預(yù)期效果

一是避免人才稀釋。近三年，公司新進(jìn)大學(xué)生平均10人左右，分到核心部門也就5個(gè)人左右，平均1個(gè)班組1人都不到。短時(shí)間，看起來對班組是一個(gè)補(bǔ)充，但并不能充分利用，大部分時(shí)間用來處理各類臺賬、系統(tǒng)、指標(biāo)等，沒法抓住黃金成長期；再加之成長的環(huán)境土壤，很快“泯然眾人矣”。

二是產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。對于新成立班組和其他班組，都存在“鯰魚效應(yīng)”，形成壓力和競爭，形成獨(dú)立的小氣候，配合職員職級，建立能上能下機(jī)制。內(nèi)部：看到成長的希望，有淘汰機(jī)制，晉升機(jī)制，組長可以享受副班長待遇，班組長六級職員；外部：感到競爭的壓力，組長橫向可以去其他班組任班長，績效、資源、人員配置等都向新的班組傾斜。

三是順應(yīng)發(fā)展需求。提高了組織力、凝聚力、戰(zhàn)斗力。滿足專業(yè)融合的需求，綜合班組，甚至可能實(shí)現(xiàn)真正的運(yùn)檢合一；滿足“三集五大”優(yōu)化的需求：利用2-3年的系統(tǒng)培育，熟練掌握110kV及以下電壓等級的檢修運(yùn)維，一旦220kV電壓等級屬地化管理，有一定承接能力；滿足未來班組建設(shè)的需求，擺脫現(xiàn)有桎梏，便于重新架構(gòu)，形成樣本示范和典型經(jīng)驗(yàn)。

（作者單位：國網(wǎng)江蘇省電力有限公司宜興市供電分公司）