張一枝

摘 要：本文對醫(yī)院物資的庫房工作流程的梳理以及庫房管理現(xiàn)況的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)物資存儲、配送中存在的問題，運用6S建立新的管理模式。醫(yī)院運用6S管理促進物資庫房的規(guī)范化管理，避免物資積壓、過期；降低物資庫存量、減少倉儲成本、提高周轉(zhuǎn)率；提高配送的準確性和及時性。最終實現(xiàn)物資庫房的精細化管理。

關(guān)鍵詞：物資庫房；6S管理；分揀中心

隨著我國經(jīng)濟體制和醫(yī)療改革的不斷深入，作為公立醫(yī)院，必須探索精細化管理的模式，尋求降低成本的方法。而隨著醫(yī)院運行規(guī)模的不斷擴大，物資消耗量呈現(xiàn)持續(xù)上升趨勢，物資管理在醫(yī)院經(jīng)營活動中的作用越發(fā)突出，建立制度化、合理化、信息化的物資管理體系則顯得尤為重要。

近年來，6S管理相繼滲透到醫(yī)院的質(zhì)量管理、服務(wù)品質(zhì)、安全、效率、人員素質(zhì)及形象提升等各個層面，也將成為醫(yī)院物資庫管理的重要工具。6S即整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔 （SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY）。

一、物資庫房存在的問題

傳統(tǒng)的庫房物資搬運作業(yè)包括卸貨、儲存、分揀、配送。目前我院物資庫房由四個庫房組成：兩個醫(yī)用耗材倉庫，兩個總務(wù)倉庫。四個庫房分散四處，各庫分開配送，配送流程制度操作繁雜，工作人員一般按經(jīng)驗進行領(lǐng)取、發(fā)放，使得物資在配送中很難兼顧及時性和準確性，而且容易造成物資丟失的現(xiàn)象，也造成了搬運作業(yè)中工作人員無效行走時間所占的比例越來越大。

庫房物資的擺放十分隨意，沒有分類，沒有標(biāo)識，使得管理沒有重點，無形中增加了工作人員的勞動強度，降低了工作效率，造成人力的極大浪費。

HRP系統(tǒng)中物資的上下限都是采購員和倉庫保管員按經(jīng)驗設(shè)定，沒有經(jīng)過準確的核算，經(jīng)常出現(xiàn)物資缺貨和長期積壓的現(xiàn)象。

二、實施6S管理

1.整理（SEIRI）

整理是指定期對庫房進行整理，處理廢棄、過期物資，防止物資積壓。整理的要點是區(qū)分需要物品和不需要物資，將不需要的物品及時清理，騰出更多的空間放置需要物品，利用有限的空間創(chuàng)造出更大的價值。

倉庫工作人員通過嚴格查看物資品名、生產(chǎn)合格證、生產(chǎn)日期、滅菌日期及失效期，包裝袋是否完好，有無潮濕、漏氣、霉變等，對不再使用和已損壞的物資立即報廢，保證正在使用和處于備用狀態(tài)的是性能完好、安全的物資，并保持一個最佳的庫存量。

（1）存量管制，設(shè)置補貨點。最佳的庫存量一直是醫(yī)院物資的一個難題，物資庫存量過多會增加管理的困難，保管這些物資，需占用大量的空間和保管維護人員，加大了倉儲成本。而且購置物資需占用大量資金，使得醫(yī)院的資金周轉(zhuǎn)受到限制，所以“零庫存”的理念一直被大家所倡導(dǎo)。但是零庫存絕不是實際意義上的沒有庫存，而是通過存量管制設(shè)置一個最合理的庫存量，利用最小的資金、庫存，發(fā)揮最大效益。我們將采用以下的方式設(shè)置物資補貨的上下限：

物資補貨的上限=采購周期茲障牧？

物資補貨的下限=前置時間茲障牧縺妝湟煜凳？

采購周期=規(guī)律性兩次采購的間隔天數(shù)

日消耗量=物資全年消耗量/365天

前置時間=請領(lǐng)、申購、審批、訂貨所需時間+人工及信息系統(tǒng)接收到反應(yīng)時間+廠商交貨所需時間+到貨驗收入庫所需時間

以一次性使用穿刺器為例，該材料前置時間為4天，前三個月平均月用量經(jīng)統(tǒng)計為240個/月，等于8個/天，依用料紀錄該材料的用料變異為？0%，則該項材料的補貨點為4？？.2≈39個。規(guī)律性兩次采購的間隔天數(shù)據(jù)統(tǒng)計為7天，所以該材料購置上限為7？=56個。

設(shè)置上下限后，HRP系統(tǒng)每月依前3―6個月平均用量調(diào)整其預(yù)估月用量，并進一步修正補貨點及采購批量。

（2）ABC分類。保持最佳的庫存量后，對在庫的物資進行ABC分類也是非常必要的。ABC分類法的創(chuàng)始人是意大利的經(jīng)濟學(xué)家維爾弗雷多 帕累托， 其全稱是ABC分類庫存控制法，又稱帕累托分析法、巴雷托分析法、主次因分析法、分類管理法等。ABC分類法的核心是識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較少的次要因素，分清主要事物與一般事物， 進而對其進行區(qū)別管理的一種分析方法。ABC分類法是也是一個動態(tài)的管理過程，要根據(jù)實際情況隨時調(diào)整。在實際工作中，把物資按照品種和占用資金的大小分類，再按照各類物資重要程度不同分別控制，抓住重點，分清主次，以達到事半功倍的效果。

通過對我院一級庫三年的物資進行統(tǒng)計，可從表1看出累計金額占總物資金額80%的物資，累計數(shù)量只占總物資數(shù)量的16%左右，我們將其歸為A類物資。而剩下來的物資中累計金額占總物資金額15%的物資，累計數(shù)量占總物資數(shù)量的15%的物資，我們將其歸為B類物資，累計金額占總物資金額5%的物資，累計數(shù)量占總物資數(shù)量的70%的物資，我們將其歸為C類物資，這類物資數(shù)量大，金額小。我們將管理的重點集中放在A物資中。

2.整頓（SEITON）

（1）分區(qū)分類存儲與定位存儲相結(jié)合。醫(yī)院物資種類繁多，差異性大，只采用一種貨位分配的方式往往不能達到最優(yōu)的配貨需求，我們采用分區(qū)分類存儲與定位儲存相結(jié)合的方式。將庫房分為醫(yī)用高分子材料、注射穿刺器械、醫(yī)用敷料等物資區(qū)域，同一區(qū)域內(nèi)的同類物資擁有固定的貨位，使物資間相互影響降至最小。

定位儲存即是將每種物資按照貨架次序進行唯一編碼，例如A-2-3三叉氣管套管，指的是三叉氣管套管位于貨架A第二層的第三個貨位上，同時利用HRP系統(tǒng)將編碼自動生成在領(lǐng)料單據(jù)中。編碼管理可有效提高配貨效率，即使配送人員對物資種類不熟悉，也能準確定位貨位，同時也為庫房工作的交接提供了便捷。

（2）設(shè)立分揀中心，優(yōu)化配送流程。我院在四個庫房之外設(shè)置了一個分揀中心。配送日首先由各個倉庫保管員打印當(dāng)日配送病區(qū)的明細出庫單和按品項按病區(qū)匯總的出庫單，配送工人按匯總出庫單將各個倉庫的物資按品項辦理出庫，貨物出庫清點無誤后，倉庫保管員在匯總出庫單上簽字。

完成出庫手續(xù)后，配送工人將物資集中配送至揀貨中心，揀貨中心人員清點貨物無誤后，在匯總出庫單上簽字；配送工人將物資按貨架上各病區(qū)所在貨位進行依次分發(fā)。分發(fā)完畢后，揀貨中心人員按各病區(qū)的明細出庫單進行核對。核對后，配送工人將物資配送至病區(qū)，病區(qū)護士長清點無誤后，在明細出庫單上簽字，由配送工人送回倉庫保管員。與傳統(tǒng)的配送流程相比，增加物資出庫核對環(huán)節(jié)，減少差錯發(fā)生，提高分揀效率，減少工作人員揀貨行走時間，增加單位時間揀貨量；減少配送次數(shù)，由原來的各庫分開配送改為集中到分揀中心統(tǒng)一配送。

3.清掃（SEISO）

庫房工作人員需要把庫房內(nèi)所有物品及設(shè)備確定為清掃基準對象，每天工作前對臺面、地面、貨架、儲物箱進行清掃，保持室內(nèi)潔凈、干燥通風(fēng)。由清掃責(zé)任人和管理部門共同檢驗清掃結(jié)果，對庫房的衛(wèi)生情況進行考核，建立獎懲機制，做到處處保持明亮整潔。

4.清潔（SEIKETSU）

對前3個“S”的堅持和不斷完善之后，還需將應(yīng)用6S 管理法后有效的做法加以提煉，形成標(biāo)準制度，供工作人員持續(xù)參照執(zhí)行，經(jīng)常保持環(huán)境處在美觀的狀態(tài)。

5.素養(yǎng)（SHITSUKE）

每一階段對庫房工作人員進行6S管理流程的培訓(xùn)，總結(jié)這一階段庫房管理中存在的問題，共同探討解決的方案，讓每位工作人員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，積極主動的工作，最終提高工作人員的自覺行為，達到持續(xù)改進。

6.安全（SECURITY）

庫房的安全工作也是工作的重點，需要在庫房粘貼安全標(biāo)識，高值耗材區(qū)裝置攝像頭，教育工作人員每時每刻都有安全第一觀念，組織學(xué)習(xí)應(yīng)急預(yù)案處理流程和消防演練，建立起安全的環(huán)境，保證所有工作的開展建立在安全的前提下。

通過6S知識的培訓(xùn)及實施管理，將6S運用到物資庫房的管理中，我院減少了物資積壓和浪費，有效提高了庫房工作人員的整體素質(zhì)、工作環(huán)境和服務(wù)，物品分類整理，定量定位放置，標(biāo)識清晰，所有物品按標(biāo)準規(guī)范放置，大大縮短了工作人員找尋整理和配送的時間，科室滿意度顯著增高，實現(xiàn)了物資庫房的精細化管理。

參考文獻

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