王紅 王麗玲

摘要：通過對基礎(chǔ)工業(yè)工程（IE）相關(guān)技術(shù)在A企業(yè)裝配線的推行，利用秒表測量法確定生產(chǎn)線瓶頸工位、應(yīng)用生產(chǎn)線平衡相關(guān)理論對生產(chǎn)線平衡性進行效果評價并尋找不平衡原因、采用ECRS原則進行流程重組等，為企業(yè)提出生產(chǎn)線平衡的改善方案。最后通過對改善前后生產(chǎn)線平衡效益對比，確定打破生產(chǎn)線不平衡所產(chǎn)生的效率損失，消除生產(chǎn)過程的浪費現(xiàn)象，優(yōu)化成本。

關(guān)鍵詞：工業(yè)工程（IE）；ECRS；生產(chǎn)線平衡

引言

工業(yè)工程（Industrial Engineering，IE）是對人員、物料、設(shè)備、能源和信息組成集成系統(tǒng)進行設(shè)計、改善和設(shè)置的學科，是世界上公認的能杜絕各種浪費，有效提高生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益的工程學科。生產(chǎn)線平衡是對生產(chǎn)的全部工序進行平均化，調(diào)整作業(yè)負荷，以使各作業(yè)時間盡可能相近的一種技術(shù)手段與方法，其目的是消除作業(yè)間不平衡的效率損失以及生產(chǎn)過剩。ECRS是工業(yè)工程學程序分析4大原則，即利用取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）對作業(yè)流程進行優(yōu)化，減少作業(yè)過程中的浪費以實現(xiàn)提高作業(yè)效率、降低生產(chǎn)成本。

本文以工業(yè)工程技術(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合精益生產(chǎn)與PDCA持續(xù)改進理論對A企業(yè)裝配線平衡率進行改善，最終實現(xiàn)企業(yè)裝配線生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本的優(yōu)化，增加企業(yè)競爭力。

1裝配線平衡改善方法及流程

1.1作業(yè)測定

A企業(yè)以為某品牌代工運動手環(huán)為主營業(yè)務(wù)，裝配線要完成的具體作業(yè)內(nèi)容有：左右表帶安裝、主體鐳射、手環(huán)上下表面保護膜貼裝、彩盒標簽打印及貼裝、電量測試&功能測試、裝盒等。通過秒表測量法對各工站作業(yè)消耗時間測定，確定平均作業(yè)耗時及最小耗時（如表1所示）。

由表1可以看出，A企業(yè)裝配線共有10個工站，其中電量測試平均作業(yè)耗時為23.21s，此工站為裝配線瓶頸工站，即A企業(yè)裝配線生產(chǎn)效率由產(chǎn)線生產(chǎn)節(jié)拍CT（Cycle Time）（電量測試工站）確定。

1.2平衡率確定及評價

生產(chǎn)線平衡率計算公式為11=各工序時間總和/（CTx工序數(shù)）x100%。（1）由式（1）可以看出，平衡率的高低代表產(chǎn)線效能高低，平衡率較低表示生產(chǎn)線產(chǎn)能損失較大，具體平衡評價指標用平衡延遲（Balance Delay，Bd）評價，亦可以稱時間損失系數(shù)，Bd的計算公式為

Bd=（NC-t）/（NC）x100%，式中：N為工位數(shù)；C為生產(chǎn)節(jié)拍；t為生產(chǎn)線總耗時，具體平衡延遲率評價指標如表2所示。

（1）根據(jù)A企業(yè)裝配線CT時間可以看出，裝配線瓶頸工站為電量測試，其作業(yè)耗時均值為23.21s。

（2）生產(chǎn)線平衡率

n=各工序時間總和/（CTx工序數(shù)）x100%=

201.15/（23.21x10）x100%=

86.66%。

（3）裝配線平衡損失率

Bd=1-生產(chǎn)線平衡率=1-86.66%=13.33%。

（4）裝配線平衡效果判斷。根據(jù)以上數(shù)據(jù)判斷，A企業(yè)裝配線平衡率為86.66%，平衡損失率為13.33%，較同行業(yè)相比，A企業(yè)生產(chǎn)平衡率屬中上水平，但電子制造業(yè)競爭激烈，想要保持行業(yè)領(lǐng)先水平，提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本必須成為企業(yè)永不停歇的目標。

2問題分析

利用基礎(chǔ)工業(yè)工程技術(shù)對A企業(yè)裝配線平衡存在問題進行分析，A企業(yè)在人、機、料、法、環(huán)方面存在問題表現(xiàn)如圖1所示。

根據(jù)圖1對裝配線存在問題分析匯總，裝配線具體存在問題表現(xiàn)為：

（1）人：人員由于經(jīng)驗欠缺導(dǎo)致作業(yè)手順不熟練。同時，其中右手操作動作較多，左手閑置，不符合人體動作經(jīng)濟原則。

（2）機：機器設(shè)備擺放不符合人機工程學原理。其中工作臺及座椅高度沒有達到使操作者舒適的感受，且部分設(shè)備布局沒有按照最佳順序排列。

（3）料：物料擺放距操作者取、拿移動距離遠：左右兩邊物料擺放位置不固定。

（4）法：電量測試和功能測試為瓶頸工站，與上下工位比較耗時分別長5.23 s和2.04 s。此工站由于與上下工站作業(yè)時間相差較多導(dǎo)致彩盒折疊和保壓工站會出現(xiàn)半成品庫存積壓，彩盒貼標簽工站出現(xiàn)等待、停滯。

（5）環(huán)：沒有根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理要求對現(xiàn)場有針對性開展“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”管理，作業(yè)現(xiàn)場比較混亂。

3裝配線平衡改善方案

（1）應(yīng)用人機工程學原理對控制作業(yè)區(qū)、水平作業(yè)區(qū)、作業(yè)空間等進行重新設(shè)計，保證作業(yè)人員工作舒適度，提升作業(yè)安全穩(wěn)定性及工作效率。在進行此步驟改善時應(yīng)遵循原則為：能同時展開雙手完成的操作應(yīng)通過技術(shù)培訓(xùn)達到雙手協(xié)同完成操作、能依靠物料慣性、重力等條件完成的物體移動避免使用人力取拿完成、操作動作應(yīng)符合操作者最省力、最舒適、最簡潔、自然方式完成。

（2）其次，運用ECRS原則對A企業(yè)裝配線問題進行分析，尋找是否存在可取消、可合并、可重組、可簡化作業(yè)環(huán)節(jié)并提出改善方案。A企業(yè)電量測試&功能測試工站具體分解動作包括：取出周轉(zhuǎn)、掃描充電底座條碼、掃碼放入測試工裝、RF測試、Sensor測試，因此工站為生產(chǎn)線瓶頸工站，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，將此工站分解動作進行上下工站劃分可有效改善產(chǎn)線平衡率。

（3）第三，應(yīng)用現(xiàn)場5S管理對生產(chǎn)現(xiàn)場進行改善。5S活動起源于日本，并在日本企業(yè)中得到快速推廣。5S活動開展過程中，“環(huán)境”是主要對象，其需要從全局發(fā)展角度綜合考慮問題，有針對性制定相應(yīng)整改方案，并對改善進行規(guī)范化，達到管理現(xiàn)場的目的，具體改善方案如表3所示。

（4）改善效果評估。由于企業(yè)加強對作業(yè)人員技能培訓(xùn)，作業(yè)員工作熟練度穩(wěn)步提升，工位操作平均時間縮短，且工作質(zhì)量也穩(wěn)步提高，改善前后各個工位作業(yè)平均時間對比如表4所示。

通過對上表數(shù)據(jù)計算可得：

生產(chǎn)線平衡率

n=各工序時間總和/（CTx工序數(shù)）x100%=

193.63/（21.35x10）=90.69%；

平衡損失率=1-90.69%=9.31%。

由此可見：改善后裝配線生產(chǎn)平衡率提升4.03%，平衡損失率減低4.02%，瓶頸工位平均時間也縮短了1.86 s，單小時產(chǎn)量提升12件，日均產(chǎn)量提升96件（8h工作量）顯著。

（5）PDCA持續(xù)循環(huán)改善。生產(chǎn)線改善不是一勞永逸的事情，在現(xiàn)有的技術(shù)條件下通過對人、機、料、法、環(huán)的改善可達到的效果亦不是最優(yōu)的效果，持續(xù)不斷對其進行改善才能使企業(yè)在競爭過程中立于不敗之地。同時，在P階段要注意對預(yù)期想要達到的效果進行量化、細化，這樣才能保證在D階段可操作。方案提出后在改善過程中要積極修正，并隨后要對改善效果進行一段時間的監(jiān)控，尋找進一步可改善的空間。

4結(jié)束語

本文通過對A企業(yè)裝配線現(xiàn)狀描述確定企業(yè)裝配線平衡率及損失平衡率，根據(jù)對現(xiàn)狀分析尋找到企業(yè)存在的問題，隨后利用基礎(chǔ)工業(yè)工程技術(shù)對問題提出改善意見并進行改善效果評估。需要說明的是：企業(yè)利用工業(yè)工程技術(shù)對生產(chǎn)線進行改善時應(yīng)注意從人員對工業(yè)工程的認識著手，即加強對工業(yè)工程技術(shù)的專業(yè)知識培訓(xùn)，讓高層、中層及底層作業(yè)人員都能從思想上接受工業(yè)工程：其次要從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合考量，為企業(yè)提出較為完善的解決方案。