徐金花 肖小虹

[摘要]隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電子商務經濟的普及和迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)的直線型的組織結構逐漸呈現(xiàn)出諸多弊端，阻礙這企業(yè)的發(fā)展。組織結構在朝著扁平化、網(wǎng)絡化方向發(fā)展。在眾多組織結構創(chuàng)新的企業(yè)中，海爾集團的節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構創(chuàng)新設計是我國企業(yè)組織結構創(chuàng)新設計的標桿，值得研究。闡述了在互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)組織結構創(chuàng)新設計的重要性，具體分析了海爾的組織結構變革歷程、海爾的節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構的創(chuàng)新設計，并提出了互聯(lián)網(wǎng)時代下的組織結構創(chuàng)新設計所面對的阻力以及可采取的措施。

[關鍵詞]節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構;組織變革;人單合一;雙贏模式

[中圖分類號]F272.9 [文獻標識碼]A

1 互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)組織結構創(chuàng)新設計的重要性

互聯(lián)網(wǎng)時代下，直線型的組織結構需要得到創(chuàng)新。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、電子商務的迅猛發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈，直線型的組織結構逐漸呈現(xiàn)出很多弊端（張佰尚，2011）。直線型的組織結構上傳下達的時間耗費較長、橫向部門之間的溝通協(xié)調不夠順暢、部門之間的資源分配不均、部門之間資源利用不能達到最大化等。直線型的組織結構缺陷制約了企業(yè)的發(fā)展，只有企業(yè)組織結構進行創(chuàng)新，適應互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的的環(huán)境，才能夠在激烈的競爭市場中取得優(yōu)勢。海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造是信息技術對組織結構變遷作用機制的體現(xiàn)。在信息技術的作用下，海爾實現(xiàn)了業(yè)務流程從縱向一體化想橫向網(wǎng)絡化的轉變和組織結構的扁平化，實現(xiàn)了企業(yè)內外部網(wǎng)絡相連，通過內外部資源整合，實現(xiàn)與用戶零距離（歐陽文和，2007）。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)的組織結構創(chuàng)新設計顯得尤為重要。

1.1 海爾為企業(yè)創(chuàng)新性組織結構設計的典范

海爾從1984年成立時，是一個瀕臨破產的集體企業(yè)，資不抵債。2017年，海爾的全球營業(yè)額達到2419億元，同比增長20%，利稅總額突破300億元，全球經營利潤增長率達到了41%。截至2017年，海爾已經連續(xù)9年蟬聯(lián)大型家電的世界第一，連續(xù)16年蟬聯(lián)了最有價值品牌中國第一位。英國牛津大學網(wǎng)絡學院教授維克多·舍恩伯格（Viktor Mayer-Schonberger）來海爾調研后說，“通過開放與交互，海爾已經邁出了‘大數(shù)據(jù)創(chuàng)新探索的堅實一步，也實現(xiàn)了與各利益攸關方的共贏關系?！焙栒谝元毺氐陌l(fā)展模式帶領中國家電成為世界家電的引領者。海爾的成功之道在于樹立做時代企業(yè)觀念，不斷改變原有的思維定勢，制定合乎時代要求的發(fā)展戰(zhàn)略，敢于嘗試和改進組織結構，建立健全激勵機制，讓市場需求與最快的速度獲得企業(yè)認可和生產，實現(xiàn)人與企業(yè)的的雙贏。海爾的組織結構變革是遵循海爾的以客戶為中心的發(fā)展理念。海爾的節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構是海爾的組織結構的創(chuàng)新和突破，為海爾的變革打下堅實的基礎。海爾的組織結構變革值得我們研究。

2 海爾的組織結構變革歷程

海爾組織結構的演變歷程經歷了不平凡的兩個階段，第一階段是組織結構變革是從正三角到倒三角，第二階段組織變革是從倒三角到節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織。

2.1 正三角組織結構類似金字塔的形狀

在正三角組織結構中，領導在金字塔的最頂端。金字塔型組織最大的弊端是，如果一線員工發(fā)現(xiàn)了市場需求及問題，他需要逐級向上報，最高領導做了決策再逐級傳達下去（張瑞敏，2017）。這樣耗費時間長，在上傳下達的過程中也可能出現(xiàn)傳達及理解上的偏差。在過去的傳統(tǒng)經濟時代，正三角是企業(yè)主流結構，自上而下地下達指令，自下而上地完成任務。一般產品特征是企業(yè)有賣，消費者就會買。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代的經濟環(huán)境下，正三角的組織就不實用了，必須以用戶為中心的企業(yè)才能良好地下去。

2.2 海爾的倒三角組織結構類似于倒立的金字塔

海爾在認識到正三角的組織結構不再適應企業(yè)發(fā)展后，就把組織結構改成一個倒三角。這種組織結構是一線接觸用戶的員工在最頂端，最高領導在最下面，這樣形成一個倒立金字塔。倒三角的組織結構創(chuàng)新在于，取消層級，實現(xiàn)管理無領導，一線員工直接面對客戶，原來的領導變?yōu)橘Y源的提供者，幫助員工實現(xiàn)目標（彭家鈞，2013）。倒三角的問題就組織內部難以達到溝通順暢，內部合作不夠默契，并且有相互推諉的現(xiàn)象。這就導致在發(fā)現(xiàn)用戶需求后仍然要花大量的時間在內部溝通協(xié)調，不能在第一時間滿足用戶需求，搶占市場先機。海爾組織機構變革為倒三角結構后，組織模式成功在于，與用戶接觸的員工第一時間了解用戶需求，一級經營體完全和用戶構成了一個相互協(xié)同起來的組織，包括研發(fā)、制造和銷售。二級經營體的職能是給一線經營體提供資源。海爾的倒三角初步實現(xiàn)了初級的資源整合。這一發(fā)展變革也為節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構的誕生奠定了基礎。隨著互聯(lián)網(wǎng)經濟的發(fā)展，企業(yè)競爭越發(fā)強烈，傳統(tǒng)的垂直管理組織結構及海爾變革后的倒三角結構不再適應互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)的發(fā)展需要，海爾集團的節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀結構組織是組織結構演變的趨勢。

3 海爾的節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構的創(chuàng)新設計

3.1 海爾集團的節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織的內涵

海爾集團的節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織是指，將原來的一級經營體、二級經營體以及合作方組成一個同呼吸共命運的利益共同體，完全協(xié)同一致，形成平臺型的團隊，按單聚散，這也就是海爾自創(chuàng)的“人單合一”雙贏模式（張瑞敏，2017）?，F(xiàn)在“人單合一”雙贏模式因破解了互聯(lián)網(wǎng)時代的管理難題而吸引了世界著名商學院、管理專家爭相跟蹤研究?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ绞菫闈M足客戶的需求為目的，形成以客戶為中心，將企業(yè)多方面資源聚集整合，將企業(yè)相關的研發(fā)、生產、營銷、財務等部門聚集形成一個利益共同體，以此來完成客戶需要的產品和服務。這個利益共同體的共同利益就是相互合作，完成客戶需求，所獲收益就歸這個利益共同體。節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構的設計是海爾網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段的重要舉措和產物。

3.2 節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織的的創(chuàng)新設計

節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織的創(chuàng)新設計將用戶及員工的作用發(fā)揮到極致。正如圖1海爾集團網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段的示意圖所示，決定企業(yè)興衰的兩部分人是員工及用戶，要企業(yè)起發(fā)展壯大，良好運行，必須將用戶及員工的作用發(fā)揮到極致。海爾的節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構的創(chuàng)新點在于，將用戶及員工緊緊捆綁在一起，形成一個利益共同體，員工的薪酬不是企業(yè)支付，而是由用戶支付。在戰(zhàn)略上，海爾建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關方的共贏增值;在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點，顛覆傳統(tǒng)的垂直管理結構，變革為網(wǎng)狀組織。美國麻省理工大學斯隆管理學院杰出教授邁克爾·庫斯瑪諾（Michael Cusumano）這樣評價海爾：“海爾的平臺戰(zhàn)略，不僅將平臺作為建立生態(tài)圈的基礎，更將平臺作為管理和組織的手段，推動戰(zhàn)略與組織的變革?！?/p>

3.2.1 “用戶定制型”滿足用戶需求最大化。在節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構下，企業(yè)全員都以滿足用戶需求為導向，符合互聯(lián)網(wǎng)時代“用戶定制型”的發(fā)展模式。以用戶為中心的定制產品一定會迎來可觀的市場資源，用戶的需求會在第一時間反應到企業(yè)，并以網(wǎng)狀組織結構內倒逼式對用戶的需求進行研發(fā)、生產、銷售，能夠最大限度地提高用戶的滿意度，這種直接按照用戶需求進行研發(fā)的產品占領市場的速度遠優(yōu)于同行其他模式，使得海爾在同業(yè)競爭中取得優(yōu)勢地位和廣大市場，并能夠形成可持續(xù)發(fā)展良好商業(yè)生態(tài)圈。2016年開始，海爾將重點聚焦把“一薪一表一架構”融入轉型的六個要素中?！耙恍健奔从脩舾缎剑腔ヂ?lián)網(wǎng)轉型的驅動力;“一表”為共贏增值表，目的是促進邊際效應遞增;“一架構”是小微對賭契約，它可以引領目標的自演進。三者相互關聯(lián)，形成閉合鏈條，共同推進互聯(lián)網(wǎng)轉型。（王超凡，2016）

3.2.2 最大限度地激勵員工。節(jié)點閉環(huán)組織結構下，員工積極性被調動到極致。在這個網(wǎng)狀組織上，每個節(jié)點就是一個自主經營體，既可接口外部一流的資源，又可以零距離的創(chuàng)造用戶需求。節(jié)點之間，契約關系取代原來的上下級關系。這種全員契約節(jié)點網(wǎng)比傳統(tǒng)的委托代理激勵契約更有時代競爭力（張瑞敏，2017）。契約關系體現(xiàn)了員工上下都是平等的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內在的驅動力。在這個變革的組織結構中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。在薪酬機制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健?，驅動員工轉型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值（陸峰，2016，鮑躍忠，2017）。在這個組織中，無論是領導還是普通員工的主要任務都是滿足客戶需求，創(chuàng)造更多的市場機會，為自己的利益共同體創(chuàng)造更大的價值。員工的積極性被充分調動后，每個員工都會覺得在這個生態(tài)圈自己就是老板，而不是幫別人打工，用戶需求得到最大限度滿足，員工所獲收益就越大。員工積極性得到充分的發(fā)揮，企業(yè)就形成良好的文化氛圍，促進企業(yè)的良性循環(huán)。

3.2.3 用戶考核員工。節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構下，用戶考核員工制替代了內部領導考核制（人單合一制）?！叭恕敝傅氖瞧髽I(yè)全體員工，“單”即是企業(yè)的客戶資源，每個自主經營體都圍繞客戶工作，客戶的評價對員工至關重要，這就促使了員工會一心向客戶負責，達到客戶和員工雙贏。海爾的“人單合一”模式收到了社會各界關注，羅蘭.貝格公司總裁馮凱樂認為：“人單合一”是中國特色的目標管理（李蛟龍，2006）。海爾集團的節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織是以客戶為中心，實現(xiàn)“人單合一”的雙贏模式，在互聯(lián)網(wǎng)經濟時代，這種模式將是企業(yè)組織結構演變的趨勢。海爾的節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀組織體現(xiàn)出時代企業(yè)的競爭力。

4 互聯(lián)網(wǎng)時代下的組織結構創(chuàng)新設計所面對的阻力

海爾的節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構必將成為很多大型平臺型企業(yè)效仿對標桿的同時，也將面臨巨大的阻力?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下，傳統(tǒng)的、封閉的組織結構不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，組織結構需要變革、需要創(chuàng)新，海爾在網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段推行的組織結構創(chuàng)新值得很多大型企業(yè)借鑒和學習，海爾的節(jié)點閉環(huán)網(wǎng)狀組織結構必將成為很多大型平臺型企業(yè)效仿的標桿，在看到這種組織變革帶來的巨大優(yōu)勢的同時，我們還要注意新的組織變革和創(chuàng)新設計也會迎來很大的變革阻力。

4.1 來自傳統(tǒng)觀念的阻力

組織結構變革意味著權職關系的調整，處于中層領導崗位的員工已經習慣了原來“領導式”、“安排式”工作方式，那就是上傳下達，發(fā)布工作指導令。底層員工也習慣了接受任務并按部就班地完成任務的簡單工作方式。新的組織結構變革縮減了有權利部分員工的權利和利益，要求他們以一種新的工作方式和溝通方式與下屬合作。原來的上下級關系可能就變成了平等的合作關系。這部分人難以適應組織變革帶來的壓力，他們失去現(xiàn)有的地位、收入、權利、榮譽等。因此，由于傳統(tǒng)觀念的存在，導致員工有了固定的思維模式，無論是底層員工還是頂層員工都會有不適應的可能，從而給企業(yè)組織結構變革造成阻力。

4.2 員工的不確定性

企業(yè)的組織結構變革使員工一直以來已知的、習慣的東西忽然變得模糊不清和不確定。員工對新的組織結構設計不夠全方位的了解，這種不確定性會是員工的組織結構的變革產生恐懼，員工一旦有了這種恐懼感就很難消除，這種恐懼感使得員工在面對組織變革的時候產生抵觸情緒和不配合的行動，甚至采取行動阻止變革，給組織變革帶來阻力。

4.3 企業(yè)管理者顧慮變革不符合組織利益

一個企業(yè)的組織結構變革是一種全新的嘗試，有部分管理者會認為組織變革并不符合組織當前目標和最佳利益。如果有員工特別是管理員工認為變革會導致企業(yè)的生產效率降低和盈利下降，或者損害員工利益，那他就極有可能反對這場變革。因此管理者對變革的鼓勵也為企業(yè)組織結構變革帶來阻力。

5 互聯(lián)網(wǎng)時代下，面對企業(yè)組織結構創(chuàng)新設計所面對變革阻力可采取的措施

5.1 對員工進行培訓，與員工進行充分溝通

通過對員工進行全面培訓，與員工進行充分溝通，幫助員工了解變革的原因，變革帶來的優(yōu)勢，變革帶來的員工利益等，讓員工明白組織變革是一件極為有利的事情，讓員工相信組織結構創(chuàng)新帶來的好處，這樣會使組織變革阻力得到降低。阻力來源于信息的失真，或者由于信息的不對稱。員工只有充分了解了全部事實，充分告知變革給員工帶來的利益，那么員工對變革的阻力就會自然消退。

5.2 讓員工參與變革

讓員工參與變革的過程，在變革過程中，員工就會充分了解變革的意義，那么員工就自然主動接受變革，并在變革中起到一定的支持作用。

5.3 促進與支持

變革推動者可以通過一系列支柱性措施減少阻力。如員工對變革的恐懼和憂慮很強時，為員工提供心理咨詢和治療。在員工對新的工作方式感到陌生時，對員工進行新的業(yè)務技能培訓，給員工增加新的福利等措施，使員工減少對變革的恐懼感。通過員工培訓提高了員工的業(yè)務技能，當員工能夠熟練業(yè)務，適應新的工作方式，并感受到變革帶來的好處后，恐懼和不安就會降低，從而降低變革阻力。

5.4 與反對者談判

企業(yè)組織結構變革是企業(yè)管理者的全新嘗試，既然是全新的嘗試，就避免不了存在觀念對立的反對者。針對變革中的反對者，應通過與員工中的反對者談判，以某種有價值的并且員工剛好需要的東西來換取支持，從而降低阻力。如阻力集中在少數(shù)個別員工中時，可以通過談判形成一種個性方案使這部分人的需要得到滿足，從而降低變革阻力。

5.5 采取強制措施

采取強制措施是指直接對變革抵制者使用威脅力和控制力，如對抵制者調換工作、不予升職、負面績效評估等。這種方法的不足之處在于，強制措施被認為是一種暴力，從而有可能損害變革者的威信。因此，建議這種措施在不到萬不得已的時候不予使用。

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