隋穎

財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式是借助高度完善的集成化財(cái)資系統(tǒng)將財(cái)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和智能化，并以此降低人員的參與度和技能要求，從而達(dá)到成本節(jié)約和效率提升的目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)管理模式。本文主要分析保驗(yàn)行業(yè)建立財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式的動(dòng)因、財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式主要業(yè)務(wù)流程和主要優(yōu)勢、存在的問題并對(duì)有效實(shí)施財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)提出幾點(diǎn)建議。

財(cái)務(wù)共享 運(yùn)營模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)（Financial SharedService）概念起源于20世紀(jì)80年代的美國，被企業(yè)廣泛應(yīng)用于財(cái)務(wù)核算、費(fèi)用報(bào)銷、物資采購等領(lǐng)域，提升企業(yè)運(yùn)營效率、降低成本費(fèi)用。財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式實(shí)際是借助高度完善的集成化財(cái)資系統(tǒng)將財(cái)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和智能化，并以此降低人員的參與度和技能要求，從而達(dá)到成本節(jié)約和效率提升的目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是按照財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式要求，將分散的、重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)核算單位抽離出來，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個(gè)新的財(cái)務(wù)組織即財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和集成化的財(cái)務(wù)系統(tǒng)為分布在不同地區(qū)的核算單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。隨著云計(jì)算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的迅猛發(fā)展，有效地支撐著財(cái)務(wù)共享服務(wù)的快速建立和擴(kuò)展，促使越來越多的企業(yè)開始運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為新型財(cái)務(wù)管理模式的大勢所趨和必然途徑。

中國平安集團(tuán)首先在保險(xiǎn)行業(yè)探索和實(shí)施財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式并取得成功，目前國內(nèi)許多保險(xiǎn)公司都在嘗試建立財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式。本文主要分析保險(xiǎn)行業(yè)建立財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式的動(dòng)因、財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式主要業(yè)務(wù)流程和主要優(yōu)勢、存在的問題，并對(duì)有效實(shí)施財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)提出幾點(diǎn)建議。

保險(xiǎn)公司建立財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式的動(dòng)因分析

（1）保險(xiǎn)業(yè)向集約化、精益化經(jīng)營轉(zhuǎn)型的需要

我國保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)經(jīng)營后，保險(xiǎn)市場主體不斷增加，保費(fèi)規(guī)模也持續(xù)高速發(fā)展，截止2017年市場主體由恢復(fù)經(jīng)營時(shí)的1家增加到將近200家，2017年保險(xiǎn)業(yè)原保費(fèi)收入也突破3.7萬億元。在保險(xiǎn)業(yè)高速發(fā)展的過程中，市場競爭也日益激烈，許多剛成立的公司貪求大而全的組織架構(gòu)和機(jī)構(gòu)布局，管理成本居高不下，行業(yè)盈利能力不斷降低，一些保險(xiǎn)企業(yè)開始探索經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型，從原來的粗放式經(jīng)營向集約化、精益化轉(zhuǎn)型，以降低企業(yè)運(yùn)營成本，以低成本戰(zhàn)略在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。以中國平安為代表的保險(xiǎn)集團(tuán)最早意識(shí)到需要通過經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)型，不斷降低成本，提高效率，更好服務(wù)客戶，改善客戶體驗(yàn)，才能在激烈的市場競爭中形成核心競爭力。

（2）建立財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的需要

以前分散的財(cái)務(wù)管理模式常常會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量差。各機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)人員的專業(yè)水平差異大，會(huì)計(jì)核算水平和核算標(biāo)準(zhǔn)在各地和各業(yè)務(wù)線差異極大，會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量差，制約公司之間橫向比較。出于控制固定成本的考慮，存在一個(gè)員工兼管多個(gè)崗位，有些機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)部門人員還需要完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，使會(huì)計(jì)服務(wù)不專業(yè)，影響會(huì)計(jì)核算質(zhì)量。在企業(yè)總部沒有一個(gè)統(tǒng)一高度集成的財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，各單位財(cái)務(wù)核算差異很難掌控，企業(yè)總部很難實(shí)時(shí)監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，信息往往滯后。

（3）建立財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式是企業(yè)整合資源降低成本的需要

一是會(huì)計(jì)核算人員不能形成資源共享，難以形成規(guī)模效益。財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式建立以前，傳統(tǒng)的分散式的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)核算分散在全國各核算機(jī)構(gòu)，不管機(jī)構(gòu)大小，會(huì)計(jì)核算基本崗位都需要配齊，缺乏規(guī)模效益，固定成本不容易攤薄，尤其是新機(jī)構(gòu)固定成本占比高，人均產(chǎn)能低，難以形成規(guī)模效益。

二是機(jī)構(gòu)之間財(cái)務(wù)管理人員難以實(shí)現(xiàn)技術(shù)資源共享。由于地域等客觀原因，專業(yè)人才招募難度大，使落后地區(qū)和發(fā)達(dá)地區(qū)或者中心城市在人才、技能方面存在較大差距；中心城市有人才技術(shù)方面的優(yōu)勢，但不能實(shí)現(xiàn)對(duì)落后地區(qū)的資源共享。

（4）信息技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式的推廣

財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式是高度依托信息技術(shù)而建立的一種財(cái)務(wù)運(yùn)營模式，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)和突飛猛進(jìn)的發(fā)展，云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)處理和存儲(chǔ)技術(shù)的發(fā)展，為財(cái)務(wù)共享運(yùn)行模式建立成為可能，并不斷推動(dòng)其升級(jí)。依托信息技術(shù)進(jìn)步出現(xiàn)的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付等系統(tǒng)是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最為重要的信息系統(tǒng)支持，并推動(dòng)共享服務(wù)的不斷升級(jí)。

在內(nèi)部轉(zhuǎn)型需求和信息技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)下，為解決會(huì)計(jì)核算傳統(tǒng)分散式作業(yè)面臨的問題，以平安保險(xiǎn)集團(tuán)為代表的公司在保險(xiǎn)行業(yè)首先進(jìn)行經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型研究和探索，實(shí)施后援集中管理模式，財(cái)務(wù)核算方面把原本分散在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的部分無需面向客戶、重復(fù)的、可標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)核算作業(yè)整合起來。經(jīng)過幾年的論證和IT系統(tǒng)改造，平安首先在上海張江建立全國后援管理中心，實(shí)施財(cái)務(wù)核算流程化、工廠化的后臺(tái)集中作業(yè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算作業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，初步建立起集團(tuán)化的財(cái)務(wù)共享模式。

保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)主要業(yè)務(wù)流程

保險(xiǎn)業(yè)在早期一般采取分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立核算的模式，分支機(jī)構(gòu)有獨(dú)立財(cái)務(wù)部門，配置相應(yīng)會(huì)計(jì)崗位和一套較為完整的賬簿，用來記錄其本身發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，單獨(dú)核算財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，定期編制會(huì)計(jì)報(bào)表，并向總部上報(bào)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)主要依托先進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在保持分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立核算賬套的情況下，通過財(cái)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流有機(jī)整合，達(dá)到高效的財(cái)務(wù)集中管理目標(biāo)。目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要的業(yè)務(wù)流程包括資金管理、費(fèi)用報(bào)銷、其他應(yīng)收應(yīng)付款管理、總賬管理、資產(chǎn)管理、成本管理等，把財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算流程中不與客戶直接接觸的后臺(tái)作業(yè)進(jìn)行集中管控，建立集中共享管理平臺(tái)，制定統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)流水線作業(yè)。財(cái)務(wù)共享核心的管理就是對(duì)流程的管理，通過會(huì)計(jì)處理標(biāo)準(zhǔn)化，提升流程的標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)共享一般從資金集中管理、費(fèi)用報(bào)銷流程集中審核、保費(fèi)和賠款等標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)核算處理流程等開始逐步推進(jìn)。資金集中管理主要通過建立資金管理系統(tǒng)和資金管理具體規(guī)則，對(duì)包括銀行賬戶、現(xiàn)金及有價(jià)單證、資金計(jì)劃及調(diào)撥、收付費(fèi)、財(cái)務(wù)印章等資金管理業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)資金管理系統(tǒng)化和操作流程標(biāo)準(zhǔn)化，形成健全的資金統(tǒng)一調(diào)控管理體系，提高資金利用效率，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于保費(fèi)、賠款等標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理流程和操作也標(biāo)準(zhǔn)化，通過總公司設(shè)置統(tǒng)一的系統(tǒng)規(guī)則自動(dòng)完成核算，核算規(guī)則由總部統(tǒng)一維護(hù)。費(fèi)用報(bào)銷集中審核就是通過總部設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程、根據(jù)不同的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)配置核算規(guī)則，各分支機(jī)構(gòu)將費(fèi)用報(bào)銷支撐性附件通過影像傳輸系統(tǒng)和電子化的遠(yuǎn)程溝通平臺(tái)，傳送到總部共享中心，在通過數(shù)據(jù)處理、風(fēng)險(xiǎn)審核等各個(gè)環(huán)節(jié)后，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的支付和賬務(wù)處理，與傳統(tǒng)分散費(fèi)用核算作業(yè)比較，減少核算的中間環(huán)節(jié)，提高工作效率。

保險(xiǎn)公司會(huì)計(jì)集中核算的主要優(yōu)勢

財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式可以對(duì)所有分公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)分公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)匯總，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為企業(yè)提高財(cái)務(wù)管控水平提供強(qiáng)有力的支持。同時(shí)，通過資源的整合也使集團(tuán)會(huì)計(jì)核算硬件、人員、會(huì)計(jì)信息、客戶信息可以得到最大程度的共享，財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式的主要優(yōu)點(diǎn)是：

（1）推動(dòng)會(huì)計(jì)核算更加標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，通過財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式，制定全公司統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，使核算規(guī)則、核算流程更加標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一化，將個(gè)人化的一些知識(shí)和技能固化在業(yè)務(wù)流程和計(jì)算機(jī)平臺(tái)中，系統(tǒng)中的員工可以共享這些專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，減少業(yè)務(wù)差錯(cuò)率。另外，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)使核算人員的專業(yè)化水平更高，縮小了中心城市和三線城市、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和落后地區(qū)因?qū)I(yè)人才差異而帶來的服務(wù)專業(yè)水平的差異。

（2）通過財(cái)務(wù)共享運(yùn)營中心建設(shè)達(dá)到成本降低的目標(biāo)，通過共享中心可以整合資源，解決一些業(yè)務(wù)規(guī)模不大的機(jī)構(gòu)，因麻雀雖小，五臟俱全而導(dǎo)致固定成本偏高的問題，集中作業(yè)模式使整個(gè)公司整合了會(huì)計(jì)核算后臺(tái)操作，全國各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的核算集中到共享中心，集中作業(yè)模式使各分支機(jī)構(gòu)變成純粹的服務(wù)“柜臺(tái)”，從而能夠減少辦公職場、設(shè)備等固定資產(chǎn)的投入，減少機(jī)構(gòu)的人力成本，大幅節(jié)約經(jīng)營成本。通過對(duì)后臺(tái)設(shè)備及人力的高效利用，可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，從而大幅度提高人均產(chǎn)能和效益。另外，財(cái)務(wù)共享中心整合了原有的業(yè)務(wù)流程和核算人員，分支機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)核算人員減少，大幅度提高了人均產(chǎn)能和效益。

（3）財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式便于風(fēng)險(xiǎn)集中控制。財(cái)務(wù)共享中心將原來分散在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的操作風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)集中到總公司，有利于總部建立符合業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的風(fēng)險(xiǎn)控制模型；通過電子化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的系統(tǒng)操作，有效地執(zhí)行公司的制度與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。

保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式存在的問題

（1）在前期投入的成本比較大，給企業(yè)帶來成本壓力

對(duì)于賬務(wù)處理，需要功能全面的ERP系統(tǒng)來支持：如員工報(bào)賬系統(tǒng)、應(yīng)付票據(jù)的掃描和調(diào)用需要票據(jù)影像系統(tǒng)，這些都需要高額投入，在開創(chuàng)初期會(huì)給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。財(cái)務(wù)共享中心的建立由于考慮成本節(jié)約，會(huì)選擇新的辦公地點(diǎn)，原工作人員的安置以及新人員的招聘任職，組織架構(gòu)的變化，都需要一定的時(shí)間來適應(yīng)和規(guī)范，所以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的耗時(shí)也會(huì)較長。

（2）容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理人員與業(yè)務(wù)管理脫節(jié)

財(cái)務(wù)共享中心建立后，由于財(cái)務(wù)人員遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)一線，不再與公司的業(yè)務(wù)部門直接接觸，對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的運(yùn)作及管理不甚了解，財(cái)務(wù)管理對(duì)具體業(yè)務(wù)流程的理解淡化，容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)政策和業(yè)務(wù)一線需求沖突，抑制了下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營者及員工的積極性增加管理溝通成本和流程不合理帶來的操作風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)人員的工作積極性將受到影響

財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)處理流程標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)象工廠的流水作業(yè)，財(cái)務(wù)人員每天面對(duì)冰冷的數(shù)據(jù)，重復(fù)同樣的操作，由于與業(yè)務(wù)一線脫節(jié)，財(cái)務(wù)人員缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的理解，對(duì)財(cái)務(wù)處理的合理性和必要性理解也將受到影響。共享中心標(biāo)準(zhǔn)化的處理流程本身也降低了具體操作人員的專業(yè)要求，不合理引導(dǎo)，將影響以前即熟悉業(yè)務(wù)流程又懂財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)的專業(yè)人才工作的積極性，造成人才流失。

保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式建設(shè)的幾點(diǎn)建議

財(cái)務(wù)共享運(yùn)營模式是信息技術(shù)革命推動(dòng)下產(chǎn)生的財(cái)務(wù)管理模式上的轉(zhuǎn)變，它的出現(xiàn)確實(shí)對(duì)提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)整合資源降低成本，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，控制風(fēng)險(xiǎn)等方面有重要意義。保險(xiǎn)行業(yè)相對(duì)其它成熟金融行業(yè)發(fā)展起步晚，大部分公司還處在成長階段，公司基礎(chǔ)簿，運(yùn)行成本還很高。建設(shè)財(cái)務(wù)共賞運(yùn)營模式應(yīng)該是每個(gè)公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，是公司運(yùn)營模式和管理模式的重大改變，涉及業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、系統(tǒng)改造、人員調(diào)整、系統(tǒng)等多個(gè)方面。因此，必須在做好充分的調(diào)研基礎(chǔ)上做好合理規(guī)劃，規(guī)劃完成后需要保持戰(zhàn)略定力，按照規(guī)劃要求按步實(shí)施，避免盲目共享給公司帶來不必要的浪費(fèi)。就如何更好地根據(jù)公司實(shí)際建立財(cái)務(wù)共享中心，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，筆者提以下幾點(diǎn)建議：

（1）財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位和選址

財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略定位決定了將來的運(yùn)作模式和具體工作，因此其戰(zhàn)略定位非常重要。一般財(cái)務(wù)共享中心如果定位成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的財(cái)務(wù)處理工廠，那對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求就較低，中心選址就不宜選擇中心城市或城市中心區(qū)，這樣才能有效降低成本，否則難以達(dá)到降低成本的效果，如在一線城市中心區(qū)建立一個(gè)財(cái)務(wù)處理工廠，將大大增加人力成本和辦公成本，這些成本將是三線城市的幾倍，難以實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

（2）合理選擇好需要共享的業(yè)務(wù)流程，避免一哄而上

財(cái)務(wù)共享的一個(gè)前提是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，或可以通過規(guī)范后使其標(biāo)準(zhǔn)化，才能通過系統(tǒng)設(shè)置規(guī)則實(shí)現(xiàn)共享，一般先選擇標(biāo)準(zhǔn)化程度高的，地區(qū)差異小的業(yè)務(wù)流程集中，避免考慮不成熟，流程規(guī)則設(shè)置不合理帶來的問題。保險(xiǎn)行業(yè)一般的保費(fèi)收入、賠款支出等財(cái)務(wù)處理流程一般可以在系統(tǒng)設(shè)置規(guī)則，系統(tǒng)按照規(guī)則完成自動(dòng)核算，因此其會(huì)計(jì)處理可實(shí)現(xiàn)集中共享作業(yè)；資金管理和費(fèi)用報(bào)銷可以通過規(guī)范流程使其標(biāo)準(zhǔn)化，避免盲目的大而全的集中共享，最好流程完善一個(gè)集中一個(gè)。

（3）做好共享中心財(cái)務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃，提高其積極性

財(cái)務(wù)共享中心通過標(biāo)準(zhǔn)化流程嵌入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)處理的自動(dòng)化，代替一些以前由人去完成的會(huì)計(jì)處理工作。因此，財(cái)務(wù)共享中心確實(shí)需要淘汰一些財(cái)務(wù)工作人員，但并不意味著財(cái)務(wù)處理都可由機(jī)器替代，而是說企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)人才的需求發(fā)生了變化，從原來的數(shù)量需求變?yōu)榱速|(zhì)量需求，一些以前熟悉業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)處理的會(huì)計(jì)人員在財(cái)務(wù)共享中心將發(fā)揮重要作用。因此建立財(cái)務(wù)共享中心需要做好人員分類招聘和職業(yè)規(guī)劃，以提高員工工作積極性，財(cái)務(wù)共享中心一般可以將員工崗位基本分為兩類，一類是參與管理流程設(shè)計(jì)、運(yùn)營支持的管理型崗位，這類員工的綜合素質(zhì)和能力要求更高，要求員工專業(yè)能力深厚，知識(shí)結(jié)構(gòu)全面、即熟悉保險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程又熟悉財(cái)務(wù)核算處理流程。另一類是各種會(huì)計(jì)流程的實(shí)操人員，這類員工的綜合能力要求會(huì)相對(duì)較低一些，但公司需要給這些財(cái)務(wù)人員一個(gè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓他們在完成實(shí)操工作時(shí)，去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)處理流程的關(guān)系等，讓其有成長的通道，提高工作積極性。

[1]廖世忱，淺析保險(xiǎn)公司會(huì)計(jì)集中核算的方法與措施，《現(xiàn)代商業(yè)》，2013（20）：249-250

[2]吳一平，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作模式分析，《財(cái)會(huì)通訊》，2009（20）：151-152

[3]企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造新趨勢：財(cái)務(wù)共享服務(wù)，《財(cái)會(huì)通訊》，2010（6）：110-113