董碩

樂視自2010年上市以來的發(fā)展迅猛，并且在推出樂視超級(jí)電視大獲成功后，在2015年4月14日推出樂視手枧，并且在售價(jià)公布環(huán)節(jié)，做出了“全球首次公布BOM成本價(jià)”的驚人舉動(dòng)，提出手機(jī)硬件負(fù)利定價(jià)，生態(tài)補(bǔ)貼硬件的商業(yè)模式。而后在2017年樂視手枧因資金鏈斷裂陷入危機(jī)，如同曇花一現(xiàn)。

樂視手機(jī) 負(fù)利定價(jià) 資金鏈

樂視手機(jī)盈利模式

2015年4月14日，樂視在北京舉行新品發(fā)布會(huì)，正式將觸角伸向手機(jī)行業(yè)，并且公布手機(jī)的BOM成本價(jià)，而樂視把官方價(jià)定的比BOM價(jià)還低，提出“零元購機(jī)，硬件免費(fèi)”成為智能手機(jī)市場(chǎng)上首個(gè)按量產(chǎn)成本定價(jià)的廠商。對(duì)此，賈躍亭的解釋，樂視不需要通過硬件賺錢，提出生態(tài)補(bǔ)貼硬件，負(fù)利定價(jià)的模式。那么樂視手機(jī)又是如何盈利的呢？

自2012年首次提出“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略來，樂視在隨后幾年不斷構(gòu)建其獨(dú)特的商業(yè)模式?，F(xiàn)在的樂視并不僅僅是一個(gè)視頻網(wǎng)站，而是一個(gè)以視頻內(nèi)容為核心的樂視“生態(tài)系統(tǒng)”。樂視手機(jī)作為生態(tài)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，也需要以生態(tài)系統(tǒng)為依托獲得盈利。樂視的收入主要來自三個(gè)方面：廣告收入，終端收入，會(huì)員及發(fā)行業(yè)務(wù)收入。其實(shí)樂視手機(jī)雖然可以給樂視帶來一部分收入，但其實(shí)其低價(jià)銷售的策略使得手機(jī)不盈利，甚至虧損。但是，其手機(jī)業(yè)務(wù)的捆綁銷售可以帶來大量的付費(fèi)會(huì)員，從而會(huì)員收入，同時(shí)可以為樂視帶來流量，增加其廣告收入。手機(jī)作為樂視的終端產(chǎn)品，其實(shí)也是最接近消費(fèi)者的一端，所以樂視手機(jī)也可以作為一個(gè)樂視的客戶數(shù)據(jù)收集平臺(tái)，進(jìn)而豐富樂視的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，完善生態(tài)系統(tǒng)。可見，樂視手機(jī)并不是一個(gè)獨(dú)立的盈利部分，而是嵌入樂視的生態(tài)系統(tǒng)，與其他版塊化反產(chǎn)生利潤，形成系統(tǒng)化盈利。

樂視商業(yè)模式其實(shí)是一種古老的吊鉤模式的變種，吊鉤模式的核心特點(diǎn)在于企業(yè)將其產(chǎn)品分為多個(gè)部分，某一部分就像一個(gè)吊鉤，送個(gè)吊鉤本身可能不盈利，甚至虧損。但是這個(gè)吊鉤所帶來的吸引力卻能夠?yàn)槠髽I(yè)源源不斷的帶來利澗和現(xiàn)金流。很明顯樂視的手機(jī)就是他的吊鉤，樂視通過低價(jià)銷售手機(jī)，搶占市場(chǎng)份額，捆綁銷售抓住客戶群體，形成一個(gè)穩(wěn)定的用戶群體，然后通過其生態(tài)系統(tǒng)的其他部分來彌補(bǔ)手機(jī)虧損，形成一個(gè)硬件負(fù)利定價(jià)，后項(xiàng)服務(wù)收費(fèi)的商業(yè)模式。

樂視手機(jī)深陷危機(jī)的原因

然而樂視手機(jī)并沒有沿著美好預(yù)期發(fā)展，2016年底樂視手機(jī)資金鏈斷裂，樂視手機(jī)陷入供應(yīng)商討債風(fēng)波，涉及25家供應(yīng)商，據(jù)華南證券此前披露，樂視手機(jī)業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商仁寶及信利的欠款合計(jì)達(dá)7億美元。高管離職，整個(gè)手機(jī)團(tuán)隊(duì)算是名存實(shí)亡，裁員80%，樂視手機(jī)銷售渠道的崩塌，業(yè)務(wù)處于停滯狀態(tài)，網(wǎng)點(diǎn)也在不斷地收縮，由于費(fèi)用不足，手機(jī)零部件停止供應(yīng)，樂視手機(jī)無法提供售后服務(wù)。手機(jī)在樂視內(nèi)部戰(zhàn)略地位的降級(jí)，無后續(xù)資金補(bǔ)貼，樂視手機(jī)陷入危機(jī)，同時(shí)也宣告了手機(jī)負(fù)利定價(jià)模式的失敗。

樂視手機(jī)陷入危機(jī)的原因主要有以下幾點(diǎn)：一是，樂視手機(jī)與其視頻內(nèi)容的粘性不大，難以帶來規(guī)模收入。與之前的樂視超級(jí)電視不同，電視與視頻有著天然的聯(lián)系，而手機(jī)的視頻用戶粘性遠(yuǎn)沒有那么大，這就意味著樂視通過后期視頻服務(wù)的收入得不到保障。樂視手機(jī)使得樂視的生態(tài)系統(tǒng)無法閉環(huán)，也就是樂視在手機(jī)上的高額補(bǔ)貼難以在其以視頻為核心的生態(tài)系統(tǒng)中收回，久而久之，只能是賣一臺(tái)賠一臺(tái)，形成很大的資金缺口。二是，該模式式所依托的是手機(jī)廠商要有強(qiáng)大的資金基礎(chǔ)去頂住硬件虧損帶來的壓力。樂視產(chǎn)品分散且都需要資金支持，無法給手機(jī)持續(xù)的資金供應(yīng)。三是，定價(jià)過低，依靠內(nèi)容和軟件上的收益，無法填補(bǔ)硬件上的損失。其實(shí)負(fù)利定價(jià)并不是樂視手機(jī)的原創(chuàng)，最先嘗試的是小米。這種商業(yè)模式相比于賣手機(jī)這種一錘子買賣似乎顯得更加高級(jí)一些。小米憑借紅米迅速收割了千元以下的智能手機(jī)市場(chǎng)，三年內(nèi)，紅米完成了1.1億部的銷量。高銷量的紅米勉強(qiáng)走通了硬件負(fù)利的模式，而樂視的2000萬部顯然是不夠的，并且紅米在一出廠就被預(yù)裝好了大量軟件，雖然這在一定程度上影響了用戶體驗(yàn)，卻彌補(bǔ)了小米在硬件上的損失。樂視手機(jī)此前一直沒開展移動(dòng)廣告業(yè)務(wù)。而游戲業(yè)務(wù)此前所有的收益，也全部分給了開發(fā)者。巨額的補(bǔ)貼讓樂視手機(jī)的資金鏈異常緊張，樂視開始試水移動(dòng)廣告，而游戲業(yè)務(wù)開始分成。上述盈利模式的探索，也只能為樂視移動(dòng)帶來微乎其微的現(xiàn)金流，遠(yuǎn)沒有到可以彌補(bǔ)硬件虧損的程度。更重要的是，手機(jī)業(yè)務(wù)并沒有給樂視的視頻業(yè)務(wù)帶去很多會(huì)員。對(duì)于這個(gè)以視頻為中心布局各項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司來講，可以說手機(jī)業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，并沒有對(duì)樂視的整個(gè)生態(tài)模式創(chuàng)造太多價(jià)值。

總結(jié)

其實(shí)樂視手機(jī)表面上看是資金鏈斷引起的債務(wù)危機(jī)，實(shí)則是其戰(zhàn)略失誤。樂視在近十年的發(fā)展可以說是十分迅猛了，從開始的一家視頻網(wǎng)站起家的企業(yè)先后涉足電視，手機(jī)，汽車等制造業(yè)，后續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)雖然也與核心的視頻有聯(lián)系，但是關(guān)聯(lián)性并不大，難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。并且，手機(jī)和汽車都屬于資金密集和技術(shù)密集的行業(yè)，這也就加大了樂視的資本投入，加之其采取低價(jià)銷售策略，這些業(yè)務(wù)不僅不能帶來盈利，甚至無法覆蓋成本。給樂視帶來很大的資金壓力，也就無暇顧及手機(jī)業(yè)務(wù)。樂視的各個(gè)業(yè)務(wù)都需要燒錢，而現(xiàn)在正處于資本的冬天，導(dǎo)致樂視的融資速度與其發(fā)展速度不匹配，籌資到的資本難以維持手機(jī)的發(fā)展，并且前期手機(jī)不能給樂視帶來先進(jìn)流人，只能靠輸血來維持。最終，樂視籌集的資金難以承受手機(jī)的燒錢模式，最終導(dǎo)致了樂視手機(jī)的失敗。