何進
鐵路基層運輸站段是一個主管各個車站的生產(chǎn)和經(jīng)營的單位,從目前資料分析,人力成本占總成本的80%以上。因此,如何提高勞動生產(chǎn)率,減少人工成本支出是企業(yè)改善經(jīng)營提質(zhì)增效的有效途。本文以肇慶車務(wù)段為例,通過分析提高勞效的制約因素,提出了增效對策思考及改革方向。
減員降耗 勞動效率
2008年4月,肇慶車務(wù)段由5個獨立核算單位合并而成,管轄64個車站廠合并初期由刑萬史原因,個別崗位人員富裕清況較嚴(yán)重,造成勞動效率低下。自2013年貨運改革以來,主要生產(chǎn)組的生產(chǎn)人員期末人數(shù)從1595壓縮到1526人,從而實現(xiàn)了勞動效率穩(wěn)步提高,平娜曾幅為3.1%。
鐵路基層運輸站段提高勞效的制約因素分析
(1)技術(shù)設(shè)備有所限制
目前廣茂線除廣州西站與茂名東站外,均為單線鐵路,雖然近幾年列車提速后,各站辦理列車對數(shù)有所增長,但列車通過能力有限,平均每個車站辦理列車次數(shù)為126次舊,始終制約著勞動效率的提高。
(2)增資不當(dāng)反而帶來消極}:作
在集團指導(dǎo)下已開展了生產(chǎn)獎計酬管理,將月度生產(chǎn)獎與工作量掛鉤。目前職工加薪的主要途徑來自崗位工資的增長,但隨著每年崗位工資的提高,崗位工資占工資總額的比重也越來越大,目前所占比例為51%。由于剛性工資的比重過大,造成工作量增長所帶來的生產(chǎn)獎增幅,甚至不如崗位工資的增長,職工生產(chǎn)中難免存在消極,從而影響工作量的提高。
(3)安全效益存在兩難
鐵路運輸以安全生產(chǎn)為主,尤其車務(wù)工作多以“人力保安全”,制約了效益的提高。個別客貨運中間站,出于安全壓力要求,往往需要增加值班盯崗人員,從而壓縮了生產(chǎn)人員的編制。值班盯崗人員的增加,固然可以加固安全圍欄,但生產(chǎn)人員的減少,又造成勞動生產(chǎn)力的下降,因此,存在“保安全”與“增效益”的兩難困境。
(4)結(jié)構(gòu)缺員存在影響
車務(wù)段管理點多線長,而職工居住地點相對集中,尤其是近年以來,鐵路不再向沿線城鎮(zhèn)招工,新工增員多來自大中專院校,職工大多愿意在段部所在地或城市居住,給異地車站人員安排帶來困難,存在結(jié)構(gòu)性缺員情況。個別地處城市的車站,人員相對富裕,勞動效率不高;偏遠地區(qū)的車站,由于缺員,生產(chǎn)力不足,勞動效率無法得到提高。
提高勞動生產(chǎn)率的主要手段
在總公司勞動效率增長的同時,各生產(chǎn)組的勞動效率也有不同程度的增長,具體情況如下:
其主要開展了以下工作,實現(xiàn)了勞效增長:
(1)兼并整合生產(chǎn)崗位
對于個別崗位設(shè)置不合理的車站,車務(wù)段采取整合崗位職能,撤銷低職名崗位的辦法,實現(xiàn)減員增效。具體工作是減少云支線助理及調(diào)車崗位共7人;撤銷小塘站調(diào)車組6人,改用街邊站調(diào)車組外出作業(yè)方式;壓縮佛肇城際客運作業(yè)崗位,采取部分崗位跑崗方式,減少30個崗位空缺。按照職工人均年收入7萬元計算,工資支出共減少298.8萬元
(2)清理在崗長病人員
合并初期,由于車務(wù)段管理上存在
“好人主義”,一些大病人員并未按政策要求轉(zhuǎn)為非在崗管理。因此,有的職工鉆空子,常有“泡病假”等不良現(xiàn)象發(fā)生。為此,車務(wù)段及時清理長病且失去勞動能力的職工10余人,消極工作的風(fēng)氣得以扼制。按每年支付4.5萬基本工資計算,共節(jié)約45萬工資成本支出。
(3)嚴(yán)格生產(chǎn)定員管理
根據(jù)集團下達的定員進行細(xì)化,制定各站的定員標(biāo)準(zhǔn)。在人員安排上,始終本著“節(jié)省一個定員,起到減員降低成本開支作用”的理念,嚴(yán)格堅持按生產(chǎn)定員分配人員。大部分車站的現(xiàn)員均少于集團下達的定員。只有個別車間由于生產(chǎn)崗位較多,業(yè)務(wù)量較繁忙,車務(wù)段出于崗位培訓(xùn)與見習(xí)生鍛煉的目的,會多配備一些現(xiàn)員。
(4)限制富余崗位現(xiàn)員
對于已經(jīng)存在的人員富余情況的崗位,采取縮小富余崗位準(zhǔn)人條件的辦法,限制其他職工轉(zhuǎn)崗到富余崗位。目前各崗位生產(chǎn)組均低于全路勞效標(biāo)準(zhǔn),客運及其他生產(chǎn)崗位超員情況嚴(yán)重,履行行車職工轉(zhuǎn)出向集團報批的手續(xù),嚴(yán)格控制行車職工轉(zhuǎn)崗到客運及其他生產(chǎn)崗位的人數(shù),近年以來,只有個別因身體原因被迫轉(zhuǎn)崗至人員富余崗位,使機構(gòu)性缺員情況得以緩解。
減員增效對策思考及改革方向
(1)調(diào)整勞動生產(chǎn)方式
根據(jù)工作量情況,對部分工作量下降的車站調(diào)整其勞動生產(chǎn)方式。如初城站今年一季度由于卸車作業(yè)量下降,車務(wù)段及時調(diào)整調(diào)車組勞動班制,從原來的四班倒調(diào)整至三班半。下一步還將繼續(xù)對部分貨運量較小的車站,采用兼并崗位或調(diào)車組外出作業(yè)等方式提高中間站調(diào)車組勞動效率。對設(shè)備已經(jīng)改造的車站,如茂名東站等,采取撤銷兼并扳道員崗位等方式提高勞動效率。
另外對于客運站,要加大設(shè)備設(shè)施的投入力度,通過使用可視化、人性化的標(biāo)示引導(dǎo)旅客,在客運量較大的車站增設(shè)自動售票機等方法,提高旅客自助服務(wù)理念以及安全意識,減少旅客在車站候車時間,從而可以減少客運人員勞動強度。
(2)深化“中心站”管理
自九月份試行“中心站”管理模式?;舅悸肥菍⒃械能囬g與黨支部按中心站管理模式,擴大管理范圍,以屬地性質(zhì)劃分,將相鄰的小作業(yè)車站或無作業(yè)車站人員統(tǒng)一劃歸中心站進行統(tǒng)籌安排。另外,“中心站”可以根據(jù)管轄各站的業(yè)務(wù)性質(zhì),實行生產(chǎn)人員輪崗制度,定期安排偏遠小站與城鎮(zhèn)中心車站的人員換崗,從而解決結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象。
(3)深化計酬管理辦法
在三茂公司的指導(dǎo)下,車務(wù)段在今年開始實行生產(chǎn)獎計酬管理辦法。一是將原來按現(xiàn)員發(fā)放的生產(chǎn)獎管理辦法,調(diào)整為以定員為基礎(chǔ)進行發(fā)放;二是對客貨作業(yè)站融入工作量計酬理念,體現(xiàn)職工日常工作多勞多得。經(jīng)過一季度春運期間的試行,客運站職工的工作熱情較以往得到明顯的提高。下一步車務(wù)段將繼續(xù)優(yōu)化本計酬辦法,按崗位職名適度調(diào)整捆綁力度,確保計酬工資向臟、險、累崗位傾斜。
(4)加大客貨營銷力度
根據(jù)集團公司《廣鐵集團貨運營銷考核辦法(修訂)》的文件精神,結(jié)合車務(wù)段在貨運營銷中的實際情況,制定貨運營銷管理辦法。辦法在保證集團對各貨運站完成裝卸目標(biāo)的獎勵的同時,新增了車站停時和老牌車的考核。另外,在客運營銷方面,車務(wù)段繼續(xù)執(zhí)行三茂公司售票提成等相關(guān)政策,激勵職工為旅客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),“以服務(wù)為宗旨,待旅客如親人”,努力完成上級下達的收入指標(biāo)。
(5)加強上級溝通協(xié)調(diào)
鐵路運輸有著非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱澬?,列車運行以及貨運裝卸均根據(jù)上級計劃實行。因此,作為下級單位的車務(wù)部門要積極與上級部門進行溝通協(xié)調(diào),掌握列車運行動態(tài)以及貨運裝卸計劃。對于裝卸貨物時效性較強的貨場,如以電煤為主的初城站等中間站,由于貨物達到存在時令性質(zhì),掌握上級貨運裝卸計劃,將成為車務(wù)段靈活安排車站生產(chǎn)人員進行集中生產(chǎn)的關(guān)鍵。
(6)重視崗位全面培訓(xùn)
通過勞動組織優(yōu)化,部分崗位進行整合,生產(chǎn)人員所肩負(fù)的業(yè)務(wù)種類增加,相對于以往“專人專干”的情況,安全系數(shù)將有所下降。因此職教部門要加強生產(chǎn)崗位的培訓(xùn),尤其是對于“一職多能”的多面手,更要進行全方位的培訓(xùn)。另外,在實行“中心站”管理模式的情況下,對于同一中心站存在多個不同技術(shù)性質(zhì)車站的時候,各崗位生產(chǎn)人員要加強對中心站內(nèi)不同技術(shù)性質(zhì)的學(xué)習(xí),保證突發(fā)人員緊張時,中心站在人員調(diào)配方面能做出妥善安排。
結(jié)論
隨著國家市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,鐵路目前的生產(chǎn)組織模式已表現(xiàn)出了極大的不適應(yīng)性,個別生產(chǎn)組存在人員結(jié)構(gòu)臃腫,運輸生產(chǎn)組織不合理的情況。鐵路企業(yè)必須拿起“壯士斷臂”的勇氣,從內(nèi)部勞動組織機構(gòu)上進行優(yōu)化,減員降耗、提高勞動生產(chǎn)率,實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效,才能在激烈的市場競爭中取得先機。