左愛玲

由于當(dāng)代企業(yè)制度的興起及經(jīng)過行業(yè)聯(lián)合或兼并、資產(chǎn)重組來成立的企業(yè)集團(tuán)，其對財務(wù)管理模式的選擇有了新要求。為促使企業(yè)集團(tuán)的更好發(fā)展，則需要結(jié)合具體企業(yè)的運作方式，來建立合理的財務(wù)管理模式。因此，本文對我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇開展了探討。

企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管理 模式 選擇

企業(yè)集團(tuán)是以資本連接紐帶為主，主體是母子公司，核心是在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)展條件好、具有廣闊前景、經(jīng)濟(jì)效益好并且有重要地位的企業(yè)，由母子公司與參股公司以及其他成員企業(yè)，共同建立而形成的具有相應(yīng)規(guī)模的集團(tuán)。由于企業(yè)集團(tuán)與成員企業(yè)間對現(xiàn)行財務(wù)管理的權(quán)限劃分存在著差異，所以將企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式分為三種：“集權(quán)式”、“分權(quán)式”、“相融型”。

“集權(quán)式”財務(wù)管理模式

集權(quán)式是指企業(yè)全部戰(zhàn)略的決策與控制都由母公司來決定，子公司所有的業(yè)務(wù)被看作母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，在集權(quán)式下，企業(yè)子公司是沒有財務(wù)決策權(quán)的，由母公司進(jìn)行高度的統(tǒng)一管理，子公司僅僅只是將母公司所安排的內(nèi)容的進(jìn)行實施。其特點主要有：企業(yè)中的財務(wù)管理控制權(quán)幾乎由母公司掌控，而子公司僅僅有很少部分的決策權(quán)，人力、物力與財力均由母公司統(tǒng)一控制，子公司的資本籌集、資產(chǎn)重組、利潤分配等主要的財務(wù)事項也是由母公司進(jìn)行統(tǒng)一管理的。

“分權(quán)式”財務(wù)管理模式

分權(quán)式財務(wù)管理模式，是指將企業(yè)的控制權(quán)、管理權(quán)、決策權(quán)開展合理的劃分，企業(yè)集團(tuán)僅僅側(cè)重于戰(zhàn)略性的問題。特點有：在財權(quán)方面，子公司可以按照市場變化和公司情況做出合適的決策，在資本的融入與運用，財務(wù)費用的開支上都有了充分的權(quán)利；在管理方面，母公司不會采取命令要求的方式來干涉子公司日?；顒?，主要以間接管理為主；在業(yè)務(wù)方面，以鼓勵子公司為主，踴躍參與市場競爭，來搶占市場份額。

“相融型”財務(wù)管理模式

“相融型”財務(wù)管理模式是指企業(yè)將產(chǎn)品、服務(wù)與地區(qū)等劃分為各個事業(yè)部門，而集團(tuán)總部會授予各部門相應(yīng)的經(jīng)營自主權(quán)，讓個部門能夠像一個獨立企業(yè)，來按照市場變動來自主經(jīng)營，有決策上的自主決定權(quán)。按照母公司集權(quán)程度存在的差異，該模型又可劃分為相對分權(quán)與相對集權(quán)類型。其特征有：在集團(tuán)內(nèi)部，如果實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，不是單一的采取集權(quán)或分權(quán)；在財務(wù)管理上的決策與人事任免等事項中，均由母子公司協(xié)商來決定。

每一種模式都有它的優(yōu)點與缺點，不能絕對的說哪一種模式最好，應(yīng)該根據(jù)具體企業(yè)的實際情況來判定，是否能夠為企業(yè)更好地開展工作有促進(jìn)作用，能帶動企業(yè)發(fā)展。一個企業(yè)到底該采取集權(quán)還是分權(quán)，或者相融型，是要考慮到母子公司間的資本關(guān)系特征，和采取集權(quán)分權(quán)發(fā)生的“成本”和收獲的“利益”。，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行選擇模式時，不能只去想到的是集權(quán)與分權(quán)的度，而是需要找到適合企業(yè)的，并且能夠促使企業(yè)本身發(fā)展的模式。

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式是由多個因素組成的，包括集團(tuán)財務(wù)管理運作機(jī)制的各個方面，不管是采用哪一種模式，都不能簡單的定義為最佳模式，因為還不存在統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)各國企業(yè)在財務(wù)管理模式選擇上的成功經(jīng)驗，總結(jié)模式的選擇應(yīng)注意以下幾個問題：

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)運行要達(dá)到的目的與目標(biāo)的計劃與方案。企業(yè)任何的活動都要為達(dá)到制定的目標(biāo)來開展，而選擇怎樣的財務(wù)管理模式則要根據(jù)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此需要從戰(zhàn)略的需要下手，來選擇合適的財務(wù)管理模式。若企業(yè)實行的是漸進(jìn)式的戰(zhàn)略，企業(yè)已擁有了相應(yīng)的市場，在選擇財務(wù)模式時，主要的考慮就是采取什么措施來增強(qiáng)內(nèi)部的控制，來加強(qiáng)企業(yè)的集權(quán)化；若企業(yè)要進(jìn)入到一個全新的領(lǐng)域，采取較為激進(jìn)的戰(zhàn)略，那么企業(yè)就要通過多種方式來占領(lǐng)市場，現(xiàn)在考慮的是怎樣將權(quán)利授予給下屬，怎樣分權(quán)，怎樣來調(diào)動下屬企業(yè)來占領(lǐng)市場的積極性，因此不能單純的認(rèn)為哪一種模式好，而要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略需要，來確定合適的財務(wù)管理模式。

考慮企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)特點

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包涵了權(quán)利關(guān)系與任務(wù)的結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理模式的選擇應(yīng)該考慮到組織結(jié)構(gòu)方面，若企業(yè)采取的是集權(quán)式結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理的模式就不能選擇分權(quán)制，若企業(yè)采取的是分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理模式選擇就應(yīng)該考慮適當(dāng)分權(quán)。所以，財務(wù)管理模式選擇應(yīng)該考慮是否滿足組織結(jié)構(gòu)的需要。

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段

在不同發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的采取的財務(wù)管理模式也不同，因而在不同階段需要選擇不同的模式。一是，起步期，集團(tuán)內(nèi)部的管理不規(guī)范，該階段采取集權(quán)式式很有必要的，可以讓集團(tuán)從無序慢慢走向到有序。二是，發(fā)展期，隨著集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的壯大，內(nèi)部的職能也會逐步增多，就應(yīng)該對各成員公司適當(dāng)放權(quán)，下放財務(wù)管理權(quán)。二是，成熟期。因為集團(tuán)規(guī)模逐漸的壯大，這時候管理協(xié)調(diào)難度的也增大，就會對管理體制的靈活性有更高的要求，可以使集團(tuán)的管理體制向分權(quán)式方向轉(zhuǎn)變。四是，哀退期。這一階段的管理體制逐步開始僵化，生產(chǎn)不足、效益降低、利潤減少，集團(tuán)內(nèi)部的凝聚力不強(qiáng)。集團(tuán)需要精簡機(jī)構(gòu)，提高經(jīng)營效率。這時，財務(wù)管理模式的選擇上也應(yīng)該有所改變，集權(quán)度較高的模式又開始使用。

股權(quán)結(jié)構(gòu)

通常情況，母公司掌握的財務(wù)決策權(quán)是否集中，與它對子公司的控制程度之間存在正相關(guān)關(guān)系。若子公司多數(shù)為獨資經(jīng)營，則母公司在集權(quán)還是分權(quán)管理上有很大的選擇余地，因為集權(quán)更能使母公司進(jìn)行財務(wù)調(diào)度，因此會選擇較為集中的財務(wù)管理模式；但若下屬的子公司多數(shù)為合資經(jīng)營型，依據(jù)合資人的利益要求，選擇的財務(wù)管理模式會相對分散。

企業(yè)集團(tuán)正確而又合理的選擇適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的財務(wù)管理模式，對企業(yè)集團(tuán)來說是十分重要的。因此選擇合理的財務(wù)管理模式，不僅有利于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)管理，提高企業(yè)集團(tuán)的管理水平，還能夠促使企業(yè)集團(tuán)在未來得到更快更好的發(fā)展。