薛丹越

縱觀世界各國之間以經(jīng)濟、科技和國防實方等為主要內(nèi)容的綜合國力的競爭，歸根結(jié)底都是對人才的競爭。對于一令企業(yè)更是如此，企業(yè)的成長和發(fā)展離不開那些有一技之長的員工。世界各國的經(jīng)驗表明，人力資源的投資是一切投資中受益最高、獲利最大的投資。人力資源管理與生產(chǎn)經(jīng)營、銷售環(huán)節(jié)一樣，都能為企業(yè)帶來效益和效率。當(dāng)然這種效益的體現(xiàn)可能不是顯性的，更多的是隱性的。而投資回報的期限也可能會比較長，無法即時顯現(xiàn)。

建筑 施工 企業(yè) 員工 培訓(xùn)

培訓(xùn)是更新知識、提高技能、改變態(tài)度和行為、提升員工能力從而使其有效完成任務(wù)的過程。重視員工培訓(xùn)和人力資源開發(fā)不僅是提高企業(yè)工作效率和競爭力的重要手段，而且是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的主要動力。培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容，已得到眾多企業(yè)管理層的認可，越來越多的企業(yè)在培訓(xùn)上投入了大量的資源，但受行業(yè)特點、企業(yè)人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模、管理者理念等多種因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)不能把培訓(xùn)工作當(dāng)作一個系統(tǒng)工程來做，在培訓(xùn)方式、培訓(xùn)類型、員工組織、課程設(shè)置、師資選擇等方面沒有形成完整、系統(tǒng)、有效的體系，往往達不到預(yù)期的效果。加之，建筑施工企業(yè)自身的特點，使其培訓(xùn)工作更難實現(xiàn)其預(yù)期的目的。就建筑施工企業(yè)員工的特點及培訓(xùn)存在的問題，需要采取的對策予以探討，以期為施工企業(yè)員工培訓(xùn)提供參考。

建筑施工類企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀

（l）影響培訓(xùn)的難點。一是建筑施工類企業(yè)多采用項目部作為基層單位，項目部多數(shù)在交通、通訊不便的偏遠地區(qū)，甚至部分項目部分布在國外。對于集中開展培訓(xùn)有較多客觀條件上的限制，這是地理環(huán)境造成的難點。二是培訓(xùn)可提高員工的素質(zhì)，但伴隨著素質(zhì)的提高，某些員工追求更高層次的物質(zhì)回報和精神方面的需求。一些員工擁有很強的工作能力和豐富的工作經(jīng)驗，但企業(yè)因為種種原因無法提供與他能力相匹配的職位和待遇，所以員工只好跳槽。供求關(guān)系緊張，一些剛出校門的畢業(yè)生把第一份工作定位于國企，經(jīng)過兩、三年在國企的鍛煉再“跳槽”到名企、外企或者加入公務(wù)員隊伍，導(dǎo)致企業(yè)對于新員工培訓(xùn)的積極性普遍不高。這是員工自身造成的難點。

（2）企業(yè)對于培訓(xùn)工作重要性認識不充分。培訓(xùn)由于回報期較長，不能像其他投入那樣在短期內(nèi)就有較明顯的回報，對企業(yè)短期內(nèi)業(yè)績的提升也不明顯，因此建筑施工類企業(yè)由于行業(yè)特點及歷史原因往往對培訓(xùn)產(chǎn)生的長期效益認識不充分，開展的培訓(xùn)也僅僅是從個人或者企業(yè)當(dāng)前的需求出發(fā)，缺乏與公司經(jīng)營戰(zhàn)略、人才需求等中、長期發(fā)展規(guī)劃的緊密結(jié)合，過分強調(diào)短期效益。一些企業(yè)過分的強調(diào)以項目部或者工地為單位開展自主學(xué)習(xí)，缺乏總公司對于培訓(xùn)的指導(dǎo)，較少開展集中的、較高層次的培訓(xùn)，過分強調(diào)基層單位的培訓(xùn)使基層員工很難獲得具有前瞻性的、先進的理念和操作技能、也較難獲得整體的、系統(tǒng)性的知識體系。在教育培訓(xùn)費用方面，也同樣反映了部分建筑類企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于培訓(xùn)工作的重要性和前瞻性缺乏認識，過多強調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)效益，對于教育培訓(xùn)經(jīng)費不能足額劃撥，使教育培訓(xùn)的正常開展受到一定阻礙。部分企業(yè)對于機關(guān)管理人員的教育培訓(xùn)較重視，將原本不多的教育培訓(xùn)費用較多的劃撥給了機關(guān)管理人員使用，侵占了原本就不多的一線操作工人的培訓(xùn)費，導(dǎo)致教育培訓(xùn)資源分配失去平衡。

（3）培訓(xùn)缺乏針對性、培訓(xùn)方法較為傳統(tǒng)、效果欠佳。許多建筑類企業(yè)開展培訓(xùn)工作前缺乏調(diào)研工作，培訓(xùn)計劃的制定往往是公司管理層認為基層需要什么樣的培訓(xùn)就做什么樣的計劃，沒有實際深入到工地一線職工中去征詢他們對于培訓(xùn)內(nèi)容的意見，使培訓(xùn)工作的開展有很大的隨意性和盲目性，缺乏將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標與員工個人的職業(yè)生涯相結(jié)合來制定培訓(xùn)計劃。這樣的培訓(xùn)往往是培訓(xùn)費用花了、培訓(xùn)開展了，但效果不明顯，一線員工并沒有從培訓(xùn)中獲得技能和知識上的提升，造成了培訓(xùn)費用投入和產(chǎn)出的難以匹配。很多建筑企業(yè)對于培訓(xùn)重視崗位培訓(xùn)、操作技能培訓(xùn)和考證培訓(xùn)，忽視了施工管理培訓(xùn)、團隊精神的培訓(xùn)。在培訓(xùn)方法方面采取較為傳統(tǒng)的授課模式，缺乏老師與學(xué)生之間的互動環(huán)節(jié)，培訓(xùn)過程缺乏評估與反饋，傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式較枯燥，使培訓(xùn)效果打了折扣，使員工對培訓(xùn)漸漸失去了興趣。中層及以上的管理人員往往因為工作纏身，無法安排時間參加培訓(xùn)，經(jīng)常缺席各類培訓(xùn)。此外，同行業(yè)的建筑類企業(yè)往往將兄弟公司的培訓(xùn)內(nèi)容直接進行效仿，忽視了自身的需求和特點，導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容與自身企業(yè)的實際需求產(chǎn)生偏差，培訓(xùn)效果欠佳。

建筑施工類企業(yè)培訓(xùn)建議

（l）將培訓(xùn)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工自身發(fā)展緊密聯(lián)系起來。在制定中、長期培訓(xùn)計劃時一定要緊密聯(lián)系企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。做到未雨綢繆，長遠規(guī)劃。 把教育培訓(xùn)與施工技術(shù)、項目管理、資質(zhì)證書等緊密聯(lián)系在一起，根據(jù)企業(yè)中長期的發(fā)展目標做出系統(tǒng)性的教育培訓(xùn)規(guī)劃。同時，針對不同培訓(xùn)需求的員工，設(shè)計不同的培訓(xùn)課程，提供不同的培訓(xùn)內(nèi)容，以差異化的課程滿足不同員工的需求，將員工個人的需求與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。使培訓(xùn)既滿足員工的職業(yè)生涯規(guī)劃需求，又與公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略高度貼合。

（2）嚴格遵循PDCA循環(huán)法則，使培訓(xùn)投入有真效果。PDCA循環(huán)法則是一種質(zhì)量管理方法，也被運用于人力資源管理學(xué)中，該法則包括4個階段：計劃、執(zhí)行、評估、反饋。 只有完全嚴格做到了這4個階段，那么公司在培訓(xùn)上投入的每一分錢才能見到真效果。計劃階段：公司各部門及基層單位向人事部申報年度培訓(xùn)計劃，由人事部審核后匯總成年度培訓(xùn)計劃，對公司來年的培訓(xùn)需求做出規(guī)劃。執(zhí)行階段：公司人事部門對于培訓(xùn)計劃的執(zhí)行應(yīng)加以監(jiān)督，特別是由公司組織的內(nèi)部培訓(xùn)。評估階段：可以通過筆試、實操、培訓(xùn)滿意度調(diào)查問卷、抽樣面談等方式對培訓(xùn)的內(nèi)容、講師的效果及培訓(xùn)最終效果做出一個公正、客觀的評價，使公司的培訓(xùn)費用做到物有所值。 反饋階段：也是最容易被人忽視的階段。如果只是對培訓(xùn)做出了總結(jié)；歸納培訓(xùn)取得的效果是遠遠不夠的，更應(yīng)對結(jié)果與當(dāng)初計劃的偏差；培訓(xùn)執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等不足之處做出改進才能再下一次的培訓(xùn)活動中取得更好的效果，使培訓(xùn)費用的投入獲得更好的產(chǎn)出。

（3）采用創(chuàng)新培訓(xùn)形式和內(nèi)容。一是針對建筑施工類企業(yè)施工地點偏遠、不方便開展大規(guī)模集中培訓(xùn)這一難點。企業(yè)可以采用多元化的培訓(xùn)方式，例如利用各類視頻軟件進行直播培訓(xùn)、利用計算機模擬軟件進行模擬操作培訓(xùn)、利用統(tǒng)一的培訓(xùn)平臺下載貼合自己實際需求的培訓(xùn)內(nèi)容進行自學(xué)。利用各類新媒體結(jié)合傳統(tǒng)的課堂授課、施工現(xiàn)場邊教育邊工作等教學(xué)方式，拓寬了培訓(xùn)的形式，保證了培訓(xùn)效果。二是一些傳統(tǒng)的形式要在繼承的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。例如導(dǎo)師帶徒，幾乎每個建筑類企業(yè)都會有這樣的制度，在傳統(tǒng)的崗位對口的基礎(chǔ)上，實行不同崗位之間的導(dǎo)師帶徒，或“雙導(dǎo)師”制度，一位職工可以有兩位或以上不同專業(yè)的導(dǎo)師，有利于為公司培養(yǎng)復(fù)合型人才。三是采取內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)形式，對于內(nèi)部無法提供的培訓(xùn)內(nèi)容，果斷采取外包培訓(xùn)的方式。傳統(tǒng)的建筑施工類企業(yè)由于擁有著一批經(jīng)驗豐富的老員工且考慮到外包培訓(xùn)費用較高等因素，往往采取內(nèi)部講師制度，使用本企業(yè)員工作講師進行培訓(xùn)。但隨著老員工的退休以及新技術(shù)、新工藝的不斷涌現(xiàn)，內(nèi)訓(xùn)已經(jīng)不再能滿足企業(yè)對于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)質(zhì)量的需求。因此，建筑類企業(yè)可以將部分培訓(xùn)內(nèi)容外包給專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)，通過與培訓(xùn)機構(gòu)的溝通，制定合理、完善、滿足企業(yè)自身需求的培訓(xùn)課程。使培訓(xùn)具有更加的投入產(chǎn)出比，而不是像以往那樣只注重費用的低廉。

（4）提高員工的忠誠度，降低人才流失。如今企業(yè)員工的流失率已經(jīng)成為了不能回避的話題，企業(yè)花費了大量費用培訓(xùn)一名新員工，使他在施工或者管理崗位上能夠獨當(dāng)一面。他卻在公司培訓(xùn)投入即將有產(chǎn)出時離開了公司，給公司造成了損失。因此，如何提高員工忠誠度，降低流失率也是培訓(xùn)環(huán)節(jié)中的一個重點。企業(yè)可以將薪酬福利、職位晉升與培訓(xùn)相結(jié)合，通過完善相關(guān)晉升制度，對績效考核較優(yōu)秀的員工提供升職、加薪的機會，將參加培訓(xùn)與員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展結(jié)合在一起。同時加強企業(yè)文化建設(shè)，對員工進行企業(yè)文化及企業(yè)價值的灌輸，使員工對于企業(yè)產(chǎn)生認同感，使員工感到“企業(yè)就是我的船”，發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚作用。

結(jié)語

隨著對于國家倡導(dǎo)的“一帶一路”政策的響應(yīng)，越來越多的傳統(tǒng)建筑施工類企業(yè)正逐步的走出去，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層也愈發(fā)認識到教育培訓(xùn)對于企業(yè)中、長期發(fā)展的重要性。雖然企業(yè)如今或許存在著一些不足，但通過改變思路、完善制度、制定計劃、認真實施等措施，建筑施工類企業(yè)員工培訓(xùn)工作一定能得到較大的提升，助力企業(yè)發(fā)展。

[l]王博珍.s國有建筑施工企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建研究[D].云南財經(jīng)大學(xué)，2017.

[2]雷亞設(shè)，建筑施工企業(yè)安全文化與安全事故相關(guān)性研究[D].西安建筑科技大學(xué)，2017.