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        淺析中國的家族企業(yè)中存在的問題

        2018-05-14 12:45:37王興霞李洋
        新絲路(下旬) 2018年9期
        關(guān)鍵詞:家族企業(yè)中國問題

        王興霞 李洋

        摘 要:隨著改革開放的加快, 中國的家族企業(yè)得到前所未有的發(fā)展,但是, 在家族企業(yè)蓬勃發(fā)展的背后也隱藏著隱患與問題。在中國的家族企業(yè)中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)、個(gè)人魅力、個(gè)人文化程度和管理能力等都是影響家族企業(yè)發(fā)展的重要因素;同時(shí)家族企業(yè)中還存在“用人唯親”的現(xiàn)象,夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)等人專業(yè)能力和道德修養(yǎng)的缺失,嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展;絕大多數(shù)是家族企業(yè)或采用家族式的管理模式,權(quán)力集中,缺乏集體的決策機(jī)制,僅有手工作坊式的技術(shù),簡陋粗糙的產(chǎn)品。家族企業(yè)中面臨的種種問題,嚴(yán)重違背了“以人為本”的管理理念,要改變現(xiàn)狀,創(chuàng)新性改革勢在必行。

        關(guān)鍵詞:中國;家族企業(yè);問題

        一、家族企業(yè)的概念

        美國著名學(xué)者錢德勒對家族企業(yè)下的定義為:“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面”。[1]

        有的學(xué)者認(rèn)同美國學(xué)者唐納利的定義,把家族企業(yè)界定為統(tǒng)一家族至少兩代產(chǎn)生能與公司經(jīng)營控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)組織。潘必勝認(rèn)為,當(dāng)一個(gè)或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家庭擁有全部或部分所有權(quán),并直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)時(shí),這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。[2]

        二、中國的家族企業(yè)存在的問題

        盡管我們不能把家族企業(yè)當(dāng)成“落后生產(chǎn)力”與“落后生產(chǎn)關(guān)系”的代名詞,但是,中國家族企業(yè)確實(shí)存在很多問題。

        1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身存在問題

        中國家族企業(yè)的創(chuàng)辦人或是抓住了市場機(jī)遇,敢打敢拼,把企業(yè)做了起來;或是國家公職人員積累了大量資本和人脈的情況下,利用自由的市場環(huán)境和國家支持發(fā)展多種所有制共同發(fā)展的背景下自主創(chuàng)辦實(shí)體經(jīng)濟(jì),建立起企業(yè)。

        企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)事務(wù)干涉過多,凡事過問,大權(quán)獨(dú)攬。[3]在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期,規(guī)模小員工少,以滿足生產(chǎn)訂單,穩(wěn)定客戶,嘗試開拓市場為主,經(jīng)營項(xiàng)目或生產(chǎn)項(xiàng)目能夠直接通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的直接管理;通過拓展市場,引入新的機(jī)器設(shè)備或開拓業(yè)務(wù)內(nèi)容,企業(yè)進(jìn)入發(fā)展階段,這個(gè)階段需要每個(gè)部門職能劃分明確,每個(gè)部門負(fù)責(zé)不同工作內(nèi)容承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,但大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者雖已設(shè)置不同部門不同崗位,但是在經(jīng)營管理上仍舊大權(quán)獨(dú)攬,造成企業(yè)部門工作混亂,同時(shí),領(lǐng)導(dǎo)一旦插手,就會(huì)出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明,每個(gè)部門單獨(dú)匯報(bào)工作,遇事只會(huì)捅到領(lǐng)導(dǎo)那邊,領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)解決,直接導(dǎo)致解決問題的能力不夠,而且會(huì)造成各個(gè)部門之間溝通不協(xié)調(diào),信息不對稱,造成員工關(guān)系緊張,同樣,雖有規(guī)章制度,領(lǐng)導(dǎo)一插手,總會(huì)出現(xiàn)“特殊情況”,久而久之,規(guī)章制度就只是成為擺設(shè)。

        領(lǐng)導(dǎo)者干涉部門日常工作,不能獲取新觀念、新思想,最主要的就是缺乏戰(zhàn)略意識(shí),中國的家族企業(yè)大部分在缺乏成長性的行業(yè)做著低利潤、低附加值的代工產(chǎn)品或大企業(yè)不愿意做的商品。這樣的企業(yè)自然很難成就大公司。如此很難讓企業(yè)從小作坊蛻變成大企業(yè)。有些領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)閾?dān)心外來資本介入會(huì)稀釋家族對企業(yè)的控制力,于是拒絕外來資本的參與,如參股或上市等,結(jié)果就可能被市場競爭所淘汰。

        2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子屬于老板的“家屬院”

        中國家族企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親,大部分的領(lǐng)導(dǎo)班子及部門員工都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的親戚或朋友,或者是親戚的親戚,整個(gè)公司就成了老板的“家屬院”。家族企業(yè)的重要職位都是由家族成員擔(dān)任,“外人”即“非特殊關(guān)系”員工多是擔(dān)任底層職位,最多是中層職位,能夠進(jìn)入高層管理圈子,并且擁有實(shí)質(zhì)權(quán)利的職業(yè)經(jīng)理人非常少。這種帶有“特殊關(guān)系光環(huán)”的員工,與“非特殊關(guān)系”員工相比有明確的優(yōu)越感,普遍存在排外的心理,導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢,員工歸屬感下降。

        中國家族企業(yè)用人機(jī)制混亂而無章程,從而導(dǎo)致想做事者沒有機(jī)會(huì),難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。從而導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢,員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大員工歸屬感的問題會(huì)得到無限放大。

        3.企業(yè)文化缺失,僅僅成為空喊的“口號(hào)”

        中國家族企業(yè)中,以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)班子多是圍繞領(lǐng)導(dǎo)者的思維行事,缺乏自主創(chuàng)新性,極度依賴領(lǐng)導(dǎo)者的“號(hào)令”,所謂的企業(yè)文化演變成領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人意志的體現(xiàn),內(nèi)部流程嚴(yán)重缺乏民主性,最終只會(huì)讓企業(yè)文化成為空談,成為領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)的掩飾。其負(fù)面作用顯現(xiàn)的是工作無追蹤、難落實(shí)、有獎(jiǎng)勵(lì)、無懲罰,規(guī)章制度有名無實(shí),部門工作難以開展,各部門之間相互推諉,管理工作混亂。

        4.企業(yè)運(yùn)作模式陳舊,家長式管理嚴(yán)重阻礙企業(yè)自由

        家長式管理是指企業(yè)權(quán)力集中于最高領(lǐng)導(dǎo)者手中,以人為管理主體的組織管理方式。中國的家族企業(yè)大多存在“家長式”的管理風(fēng)格,所有決策都由老板(領(lǐng)導(dǎo)者)一人或幾人決定,各部門形同虛設(shè),或只有提議權(quán),卻沒有決策權(quán),由此又形成了多重管理和錯(cuò)誤決策的情況。

        很多家族企業(yè)不按照程序決策,而是老板(領(lǐng)導(dǎo)者)拍板制度,這樣一個(gè)人的主觀決策必然會(huì)大大增加決策的風(fēng)險(xiǎn)性;決策缺乏民主,老板(領(lǐng)導(dǎo)者)對引進(jìn)的人才不放心、不撒手,決策缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,隨意性大,不遵守企業(yè)制度的第一人往往就是老板本人。[4]例如,某家族企業(yè)的行政部制訂了《車輛使用相關(guān)辦法》,其中規(guī)定了用車范圍、用車流程以及用車注意事項(xiàng),其中有一條“周六、周日及國家法定節(jié)假日車隊(duì)或無送貨計(jì)劃不提供車輛,特殊情況除外”。企業(yè)中的所謂“家屬員工”經(jīng)常借機(jī)向老板(領(lǐng)導(dǎo)者)申請周末用車或者國家法定節(jié)假日用車,造成行政部門工作混亂,也造成其它員工的不平衡心理,導(dǎo)致員工工作積極性減弱,導(dǎo)致脊背區(qū)太多,時(shí)時(shí)刻刻隱藏著危機(jī),甚至是致命的危機(jī)。

        5.在人力資源管理方面,家族企業(yè)做的漏洞百出

        首先,在人力資源管理方面,沒有專業(yè)從事人力資源的人員,沒有規(guī)章制度,沒有相應(yīng)的績效考核管理機(jī)制。大多數(shù)家族企業(yè)的人力資源部門都是由其家屬直接管理,僅僅認(rèn)為人力資源就是給員工辦理入離職、保險(xiǎn)、核算工資等。接觸過一部分家族企業(yè),人力資源工作做得一塌糊涂。在與人力資源部門工作人員的溝通過程中,很多員工都收到不公平待遇。“家族員工”盛氣凌人,蠻不講理,態(tài)度惡劣,不能有效解決員工的咨詢和問題,員工得不到尊重,導(dǎo)致員工離職率飆升。

        在辦理基本手續(xù)方面,入職后,試用期規(guī)定不明確,試用期過后轉(zhuǎn)正遲遲不辦理;更有些不簽勞動(dòng)合同,不繳納或拖欠繳納社會(huì)保險(xiǎn)。

        在招聘方面,招聘渠道窄,通過關(guān)系介紹的成功率過高,外來員工受排擠;沒有專業(yè)的面試官和專業(yè)的評估人才流程,“以招人而招人”只要面試者愿意上班就接受。老板(領(lǐng)導(dǎo)者)根據(jù)個(gè)人喜好任意安排崗位,出現(xiàn)“不懂市場的在做市場,不懂管理的在搞管理”的現(xiàn)象。

        在薪資方面,沒有明確的薪資管理制度。大多以領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人意志來確定,沒有調(diào)薪調(diào)級,所謂的調(diào)薪僅限于自己向領(lǐng)導(dǎo)者申請,領(lǐng)導(dǎo)同意漲則漲,不同意就沒有漲薪機(jī)會(huì);有些“家族員工”比較得領(lǐng)導(dǎo)者的器重,就多得些獎(jiǎng)金;有些采用給紅包的秘密形式,引起員工的猜疑與心理不平衡;很多“非家族員工”得不到晉升和加薪機(jī)會(huì)。同時(shí),很多家族企業(yè)認(rèn)為的薪酬只包括工資待遇,而沒有考慮員工的精神等其它方面的福利待遇和需求,造成員工的積極性不高。

        在績效考核方面,把績效考核看作是“扣工資”的主要手段,設(shè)置多種扣績效、扣工資的關(guān)卡,稍有不慎就“踩雷”;績效考核的主觀性太強(qiáng),有些部門領(lǐng)導(dǎo)忌憚“家族員工”,對這些“家族員工”的績效考核寬松,而對“非家族員工”嚴(yán)苛,導(dǎo)致嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象產(chǎn)生,讓“非家族員工”對企業(yè)失去信心,大多最后都以離職收場。

        在勞動(dòng)關(guān)系及員工關(guān)懷方面,不少企業(yè)看到別的企業(yè)有人員關(guān)懷措施,自己便“依葫蘆畫瓢”, 不能根據(jù)不同崗位不同職能劃分不同的關(guān)懷措施,存在盲目跟隨現(xiàn)象;有些企業(yè)對于關(guān)懷員工視而不見。

        總之,中國的家族企業(yè)存在一些問題,一部分來源于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀原因;另一方面是企業(yè)管理模式陳舊,企業(yè)中的“家族員工”不能憂領(lǐng)導(dǎo)者所憂,慮領(lǐng)導(dǎo)者所慮,導(dǎo)致制度執(zhí)行力弱,整個(gè)人力資源管理混亂,留不住人才;敢于進(jìn)言的人卻被當(dāng)作“另類”,最終不能融入企業(yè)環(huán)境而離開。如果企業(yè)留下的都是一些唯唯諾諾的馬屁精,企業(yè)又會(huì)有怎樣的發(fā)展?

        “火車跑得快,全靠車頭帶”。家族企業(yè)要走出“人才陷阱”,最終還在于老板(領(lǐng)導(dǎo)者)自己。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們要提升自己的人格魅力,要轉(zhuǎn)變那種小富即安、自我陶醉的觀念[6],改變專制和跋扈的性格,要不斷學(xué)習(xí)新知識(shí),勇于開拓,勇于創(chuàng)新;要不斷提高自身的修養(yǎng),更要有寬廣的胸懷;努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí),了解市場及產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢??傊?,家族企業(yè)要走出“人才陷阱”,領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)成為精明能干的領(lǐng)導(dǎo),而且應(yīng)成為各類人才信得過的良師益友,不僅自己事業(yè)有成,而且使每—個(gè)人才、每一個(gè)員工都能成就—番事業(yè)。

        參考文獻(xiàn):

        [1][美]小艾爾弗雷德·錢德勒.《看得見的手》[M].商務(wù)印書館.2007

        [2]潘必勝.《中國的家族企業(yè):所有權(quán)和控制》.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2009

        [3]張維迎.《企業(yè)的企業(yè)家—契約理論》.上海三聯(lián)出版社.1995

        [4]王子雄.中國民營企業(yè)失敗原因分析.中國工人出版社.2004(1)

        [5][美]克林·蓋爾???賀敏譯.家族企業(yè)的繁衍——家族企業(yè)的生命周期.經(jīng)濟(jì)日報(bào)出版社.1998(6)

        [6]鄭磊.打破家族企業(yè)再發(fā)展的堅(jiān)冰.《中國管理傳播網(wǎng)》.2004(2)

        作者簡介:

        王興霞(1987--)女,山東人,大學(xué)教師,青島求實(shí)職業(yè)技術(shù)學(xué)院助教,畢業(yè)于上海外國語大學(xué);研究方向國際政治經(jīng)濟(jì)學(xué)。

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