王興霞 李洋

摘 要：隨著改革開放的加快， 中國的家族企業(yè)得到前所未有的發(fā)展，但是， 在家族企業(yè)蓬勃發(fā)展的背后也隱藏著隱患與問題。在中國的家族企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)、個人魅力、個人文化程度和管理能力等都是影響家族企業(yè)發(fā)展的重要因素；同時家族企業(yè)中還存在“用人唯親”的現(xiàn)象，夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)等人專業(yè)能力和道德修養(yǎng)的缺失，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展；絕大多數(shù)是家族企業(yè)或采用家族式的管理模式，權(quán)力集中，缺乏集體的決策機(jī)制，僅有手工作坊式的技術(shù)，簡陋粗糙的產(chǎn)品。家族企業(yè)中面臨的種種問題，嚴(yán)重違背了“以人為本”的管理理念，要改變現(xiàn)狀，創(chuàng)新性改革勢在必行。

關(guān)鍵詞：中國；家族企業(yè)；問題

一、家族企業(yè)的概念

美國著名學(xué)者錢德勒對家族企業(yè)下的定義為：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面”。[1]

有的學(xué)者認(rèn)同美國學(xué)者唐納利的定義，把家族企業(yè)界定為統(tǒng)一家族至少兩代產(chǎn)生能與公司經(jīng)營控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)組織。潘必勝認(rèn)為，當(dāng)一個或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家庭擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。[2]

二、中國的家族企業(yè)存在的問題

盡管我們不能把家族企業(yè)當(dāng)成“落后生產(chǎn)力”與“落后生產(chǎn)關(guān)系”的代名詞，但是，中國家族企業(yè)確實(shí)存在很多問題。

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身存在問題

中國家族企業(yè)的創(chuàng)辦人或是抓住了市場機(jī)遇，敢打敢拼，把企業(yè)做了起來；或是國家公職人員積累了大量資本和人脈的情況下，利用自由的市場環(huán)境和國家支持發(fā)展多種所有制共同發(fā)展的背景下自主創(chuàng)辦實(shí)體經(jīng)濟(jì)，建立起企業(yè)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)事務(wù)干涉過多，凡事過問，大權(quán)獨(dú)攬。[3]在企業(yè)初創(chuàng)時期，規(guī)模小員工少，以滿足生產(chǎn)訂單，穩(wěn)定客戶，嘗試開拓市場為主，經(jīng)營項(xiàng)目或生產(chǎn)項(xiàng)目能夠直接通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的直接管理；通過拓展市場，引入新的機(jī)器設(shè)備或開拓業(yè)務(wù)內(nèi)容，企業(yè)進(jìn)入發(fā)展階段，這個階段需要每個部門職能劃分明確，每個部門負(fù)責(zé)不同工作內(nèi)容承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，但大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者雖已設(shè)置不同部門不同崗位，但是在經(jīng)營管理上仍舊大權(quán)獨(dú)攬，造成企業(yè)部門工作混亂，同時，領(lǐng)導(dǎo)一旦插手，就會出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明，每個部門單獨(dú)匯報工作，遇事只會捅到領(lǐng)導(dǎo)那邊，領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)解決，直接導(dǎo)致解決問題的能力不夠，而且會造成各個部門之間溝通不協(xié)調(diào)，信息不對稱，造成員工關(guān)系緊張，同樣，雖有規(guī)章制度，領(lǐng)導(dǎo)一插手，總會出現(xiàn)“特殊情況”，久而久之，規(guī)章制度就只是成為擺設(shè)。

領(lǐng)導(dǎo)者干涉部門日常工作，不能獲取新觀念、新思想，最主要的就是缺乏戰(zhàn)略意識，中國的家族企業(yè)大部分在缺乏成長性的行業(yè)做著低利潤、低附加值的代工產(chǎn)品或大企業(yè)不愿意做的商品。這樣的企業(yè)自然很難成就大公司。如此很難讓企業(yè)從小作坊蛻變成大企業(yè)。有些領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)閾?dān)心外來資本介入會稀釋家族對企業(yè)的控制力，于是拒絕外來資本的參與，如參股或上市等，結(jié)果就可能被市場競爭所淘汰。

2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子屬于老板的“家屬院”

中國家族企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親，大部分的領(lǐng)導(dǎo)班子及部門員工都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的親戚或朋友，或者是親戚的親戚，整個公司就成了老板的“家屬院”。家族企業(yè)的重要職位都是由家族成員擔(dān)任，“外人”即“非特殊關(guān)系”員工多是擔(dān)任底層職位，最多是中層職位，能夠進(jìn)入高層管理圈子，并且擁有實(shí)質(zhì)權(quán)利的職業(yè)經(jīng)理人非常少。這種帶有“特殊關(guān)系光環(huán)”的員工，與“非特殊關(guān)系”員工相比有明確的優(yōu)越感，普遍存在排外的心理，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。

中國家族企業(yè)用人機(jī)制混亂而無章程，從而導(dǎo)致想做事者沒有機(jī)會，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。從而導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大員工歸屬感的問題會得到無限放大。

3.企業(yè)文化缺失，僅僅成為空喊的“口號”

中國家族企業(yè)中，以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)班子多是圍繞領(lǐng)導(dǎo)者的思維行事，缺乏自主創(chuàng)新性，極度依賴領(lǐng)導(dǎo)者的“號令”，所謂的企業(yè)文化演變成領(lǐng)導(dǎo)者個人意志的體現(xiàn)，內(nèi)部流程嚴(yán)重缺乏民主性，最終只會讓企業(yè)文化成為空談，成為領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)的掩飾。其負(fù)面作用顯現(xiàn)的是工作無追蹤、難落實(shí)、有獎勵、無懲罰，規(guī)章制度有名無實(shí)，部門工作難以開展，各部門之間相互推諉，管理工作混亂。

4.企業(yè)運(yùn)作模式陳舊，家長式管理嚴(yán)重阻礙企業(yè)自由

家長式管理是指企業(yè)權(quán)力集中于最高領(lǐng)導(dǎo)者手中，以人為管理主體的組織管理方式。中國的家族企業(yè)大多存在“家長式”的管理風(fēng)格，所有決策都由老板（領(lǐng)導(dǎo)者）一人或幾人決定，各部門形同虛設(shè)，或只有提議權(quán)，卻沒有決策權(quán)，由此又形成了多重管理和錯誤決策的情況。

很多家族企業(yè)不按照程序決策，而是老板（領(lǐng)導(dǎo)者）拍板制度，這樣一個人的主觀決策必然會大大增加決策的風(fēng)險性；決策缺乏民主，老板（領(lǐng)導(dǎo)者）對引進(jìn)的人才不放心、不撒手，決策缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，隨意性大，不遵守企業(yè)制度的第一人往往就是老板本人。[4]例如，某家族企業(yè)的行政部制訂了《車輛使用相關(guān)辦法》，其中規(guī)定了用車范圍、用車流程以及用車注意事項(xiàng)，其中有一條“周六、周日及國家法定節(jié)假日車隊(duì)或無送貨計劃不提供車輛，特殊情況除外”。企業(yè)中的所謂“家屬員工”經(jīng)常借機(jī)向老板（領(lǐng)導(dǎo)者）申請周末用車或者國家法定節(jié)假日用車，造成行政部門工作混亂，也造成其它員工的不平衡心理，導(dǎo)致員工工作積極性減弱，導(dǎo)致脊背區(qū)太多，時時刻刻隱藏著危機(jī)，甚至是致命的危機(jī)。

5.在人力資源管理方面，家族企業(yè)做的漏洞百出

首先，在人力資源管理方面，沒有專業(yè)從事人力資源的人員，沒有規(guī)章制度，沒有相應(yīng)的績效考核管理機(jī)制。大多數(shù)家族企業(yè)的人力資源部門都是由其家屬直接管理，僅僅認(rèn)為人力資源就是給員工辦理入離職、保險、核算工資等。接觸過一部分家族企業(yè)，人力資源工作做得一塌糊涂。在與人力資源部門工作人員的溝通過程中，很多員工都收到不公平待遇?！凹易鍐T工”盛氣凌人，蠻不講理，態(tài)度惡劣，不能有效解決員工的咨詢和問題，員工得不到尊重，導(dǎo)致員工離職率飆升。

在辦理基本手續(xù)方面，入職后，試用期規(guī)定不明確，試用期過后轉(zhuǎn)正遲遲不辦理；更有些不簽勞動合同，不繳納或拖欠繳納社會保險。

在招聘方面，招聘渠道窄，通過關(guān)系介紹的成功率過高，外來員工受排擠；沒有專業(yè)的面試官和專業(yè)的評估人才流程，“以招人而招人”只要面試者愿意上班就接受。老板（領(lǐng)導(dǎo)者）根據(jù)個人喜好任意安排崗位，出現(xiàn)“不懂市場的在做市場，不懂管理的在搞管理”的現(xiàn)象。

在薪資方面，沒有明確的薪資管理制度。大多以領(lǐng)導(dǎo)者的個人意志來確定，沒有調(diào)薪調(diào)級，所謂的調(diào)薪僅限于自己向領(lǐng)導(dǎo)者申請，領(lǐng)導(dǎo)同意漲則漲，不同意就沒有漲薪機(jī)會；有些“家族員工”比較得領(lǐng)導(dǎo)者的器重，就多得些獎金；有些采用給紅包的秘密形式，引起員工的猜疑與心理不平衡；很多“非家族員工”得不到晉升和加薪機(jī)會。同時，很多家族企業(yè)認(rèn)為的薪酬只包括工資待遇，而沒有考慮員工的精神等其它方面的福利待遇和需求，造成員工的積極性不高。

在績效考核方面，把績效考核看作是“扣工資”的主要手段，設(shè)置多種扣績效、扣工資的關(guān)卡，稍有不慎就“踩雷”；績效考核的主觀性太強(qiáng)，有些部門領(lǐng)導(dǎo)忌憚“家族員工”，對這些“家族員工”的績效考核寬松，而對“非家族員工”嚴(yán)苛，導(dǎo)致嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象產(chǎn)生，讓“非家族員工”對企業(yè)失去信心，大多最后都以離職收場。

在勞動關(guān)系及員工關(guān)懷方面，不少企業(yè)看到別的企業(yè)有人員關(guān)懷措施，自己便“依葫蘆畫瓢”， 不能根據(jù)不同崗位不同職能劃分不同的關(guān)懷措施，存在盲目跟隨現(xiàn)象；有些企業(yè)對于關(guān)懷員工視而不見。

總之，中國的家族企業(yè)存在一些問題，一部分來源于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀原因；另一方面是企業(yè)管理模式陳舊，企業(yè)中的“家族員工”不能憂領(lǐng)導(dǎo)者所憂，慮領(lǐng)導(dǎo)者所慮，導(dǎo)致制度執(zhí)行力弱，整個人力資源管理混亂，留不住人才；敢于進(jìn)言的人卻被當(dāng)作“另類”，最終不能融入企業(yè)環(huán)境而離開。如果企業(yè)留下的都是一些唯唯諾諾的馬屁精，企業(yè)又會有怎樣的發(fā)展？

“火車跑得快，全靠車頭帶”。家族企業(yè)要走出“人才陷阱”，最終還在于老板（領(lǐng)導(dǎo)者）自己。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們要提升自己的人格魅力，要轉(zhuǎn)變那種小富即安、自我陶醉的觀念[6]，改變專制和跋扈的性格，要不斷學(xué)習(xí)新知識，勇于開拓，勇于創(chuàng)新；要不斷提高自身的修養(yǎng)，更要有寬廣的胸懷；努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，了解市場及產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢?？傊?，家族企業(yè)要走出“人才陷阱”，領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)成為精明能干的領(lǐng)導(dǎo)，而且應(yīng)成為各類人才信得過的良師益友，不僅自己事業(yè)有成，而且使每—個人才、每一個員工都能成就—番事業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]小艾爾弗雷德·錢德勒.《看得見的手》[M].商務(wù)印書館.2007

[2]潘必勝.《中國的家族企業(yè)：所有權(quán)和控制》.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2009

[3]張維迎.《企業(yè)的企業(yè)家—契約理論》.上海三聯(lián)出版社.1995

[4]王子雄.中國民營企業(yè)失敗原因分析.中國工人出版社.2004（1）

[5][美]克林·蓋爾?？?賀敏譯.家族企業(yè)的繁衍——家族企業(yè)的生命周期.經(jīng)濟(jì)日報出版社.1998（6）

[6]鄭磊.打破家族企業(yè)再發(fā)展的堅(jiān)冰.《中國管理傳播網(wǎng)》.2004（2）

作者簡介：

王興霞（1987--）女，山東人，大學(xué)教師，青島求實(shí)職業(yè)技術(shù)學(xué)院助教，畢業(yè)于上海外國語大學(xué)；研究方向國際政治經(jīng)濟(jì)學(xué)。