段懷宇

“互聯(lián)網(wǎng)+”大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)財務(wù)把核算作為主要工作模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)下財務(wù)管理環(huán)境，將企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)進行結(jié)合進行預(yù)算管理模式成為當(dāng)下管理新模式。業(yè)財融合加強財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作溝通，提升部門決策精準(zhǔn)度，提升工作效率，實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)全流程管理與監(jiān)督。為此，論文從業(yè)財融合必要性以及當(dāng)下存在的問題進行論述，并針對當(dāng)下問題提出相應(yīng)的解決措施。

當(dāng)下經(jīng)濟環(huán)境以及市場需求變化日新月異，市場以及行業(yè)競爭異常激烈，部分企業(yè)的盈利空間逐步壓縮，服務(wù)質(zhì)量同質(zhì)化程度高，管理革新迫在眉睫。傳統(tǒng)的核算型的預(yù)算管理模式，已經(jīng)無法滿足需求，財務(wù)從業(yè)人員需要立足業(yè)務(wù)流程以及熟知操作的層面上，令財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)進行有機結(jié)合，切身投入到企業(yè)的實踐中，參與到業(yè)務(wù)具體操作流程學(xué)習(xí)，將信息、資源等效能的應(yīng)用達到最大化，以實現(xiàn)站在業(yè)財融合的層面上進行企業(yè)預(yù)算管理。

一、業(yè)財融合含義

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體制下，要求財務(wù)人員不僅需要懂得財務(wù)會計以及具備財務(wù)分析能力，還需要參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中。簡單定義，業(yè)務(wù)融合是業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的簡稱，其實質(zhì)是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營與財務(wù)管理的協(xié)同、貫通。業(yè)財融合要求企業(yè)的具體業(yè)務(wù)與財務(wù)會計的核算從相互分離變?yōu)橛袡C結(jié)合。即財務(wù)部門的員工不僅要準(zhǔn)確高效地完成會計的核算工作，還要了解公司結(jié)構(gòu)，明確各個部門的職責(zé)和分工，明晰各個業(yè)務(wù)流程以及如何運作，把管理會計運用到企業(yè)具體業(yè)務(wù)中，使企業(yè)各項資源得到最優(yōu)配置。從實踐中看，財務(wù)會計工作已不僅僅是進行賬務(wù)的記錄、核算和監(jiān)督，而且要通過業(yè)務(wù)和財務(wù)的有機融合，把事前、事中、事后的每一個過程都滲透到企業(yè)財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程中。

二、以BM公司為例分析其在預(yù)算管理中的不足

BM公司是以社區(qū)為中心的本地化020電商服務(wù)平臺，整合了廣大消費用戶吃、住、行、游、娛、購的基本需求，它以商業(yè)Wifi運營為起點，構(gòu)建基于線下場景數(shù)據(jù)的智能商業(yè)服務(wù)，深度滲透線下萬億級消費場景，沉淀海量線下場景數(shù)據(jù)資產(chǎn)，獲取更真實全維度用戶畫像及商家畫像，助力各垂直行業(yè)商家精準(zhǔn)營銷，激活線下場景數(shù)據(jù)價值，賦能智能商業(yè)。該公司早期已經(jīng)開始實施了全面預(yù)算管理，但是實施了一段時間后尚未達到應(yīng)有的水平，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)該公司的全面預(yù)算管理具有如下幾點不足之處。

（一）全面預(yù)算管理停留在表面

該企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中，有較多是停留在對“預(yù)算”的字面了解上，管理部門往往通過以往的工作經(jīng)驗，將企業(yè)未來的經(jīng)營活動添加到預(yù)先設(shè)定的框架中，預(yù)算基本上也是一年一次，經(jīng)驗主義的預(yù)算管理與業(yè)務(wù)實際脫節(jié)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理有較多是走流程，停留在表面工作上。

（二）脫離業(yè)務(wù)

預(yù)算管理上還尚未樹立起全員預(yù)算意識，有些業(yè)務(wù)人員認(rèn)為該項工作僅僅是財務(wù)部門進行控制即可，受到傳統(tǒng)的銷售以及服務(wù)的思想影響，只關(guān)注短期目標(biāo)以及眼前利益，缺乏企業(yè)長久發(fā)展的眼光，為此，編制出來的預(yù)算框架與體系在實踐過程中缺乏指導(dǎo)性以及執(zhí)行力。

（三）脫離企業(yè)經(jīng)營管理控制

在BM公司中，由各個部門編制預(yù)算表，然后交由財務(wù)部門進行審核。為此，各個部門認(rèn)為，只要業(yè)務(wù)預(yù)算不超過最高預(yù)算即可，沒有形成節(jié)省成本支出的意識。在全面預(yù)算實施后，發(fā)現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管控仍然到頭來是財務(wù)部門的工作，而沒有落實到企業(yè)各個部門。目前，企業(yè)中有兩種情況，第一，執(zhí)行者一旦完成預(yù)算指標(biāo)，則失去了預(yù)算控制的方向與動力，則選擇維持原狀，不再考慮如何進一步節(jié)省預(yù)算。第二是執(zhí)行者若是無法完成預(yù)算指標(biāo)，則也失去控制動力，導(dǎo)致其預(yù)算指標(biāo)始終無法實現(xiàn)。為此，脫離企業(yè)經(jīng)營管理的各個部門的全面預(yù)算管理，則無法實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的圓滿完成。

（四）尚未形成有效的預(yù)算考核制度

通過與BM員工進行溝通發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)管理層面在進行預(yù)算考核過程中，過分的強調(diào)了客觀因素，而對主觀因素涉及較少，甚至?xí)幸蛉硕惖膯栴}，隨意更改標(biāo)準(zhǔn)，令考核指標(biāo)的設(shè)立缺少客觀性以及公平性，對其他的員工而言，既有失偏頗，也打擊了其積極性，令基層人員對預(yù)算管理產(chǎn)生抵觸，令預(yù)算管理失去應(yīng)有的效果。并且在經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，管理層面往往十分注重資金量使用的考核，而忽略了利潤業(yè)績考核。當(dāng)下，從預(yù)算考核的層面而言，只關(guān)注是否超過預(yù)算而忽視績效考核，是無法達到預(yù)期的預(yù)算管控效果的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要更多的關(guān)注工作效率、利潤目標(biāo)以及服務(wù)對象的滿意度等。另外針對預(yù)算管控獎勵制度的建立方面，仍然存在缺陷，針對完成較好的員工領(lǐng)導(dǎo)以“其應(yīng)該做到的”的理由一帶而過，而僅僅對完成不好的員工建立了懲罰制度，長期以往，員工的預(yù)算控制積極性受到打擊，令預(yù)算控制無法實現(xiàn)應(yīng)有的效果。

三、有效實施業(yè)財融合的預(yù)算管理措施

（一）建立起業(yè)財融合的全面預(yù)算管理體系

首先，制定好企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，擬定相關(guān)經(jīng)營目標(biāo)，并伴隨著市場變化而進行調(diào)整。第二步，預(yù)算編制與執(zhí)行，預(yù)算的編制者，包括采購、營銷、商務(wù)、研發(fā)、技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部及綜合支撐管理人員等，這些人員編制預(yù)算時直接在業(yè)務(wù)端收集數(shù)據(jù)，各業(yè)務(wù)部門對于自己編制的預(yù)算數(shù)據(jù)，需要列出基于業(yè)務(wù)的依據(jù)、數(shù)據(jù)來源，某些列有詳細(xì)業(yè)務(wù)金額數(shù)據(jù)的計劃也可以視為預(yù)算。第三步，實施預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算實施中，利潤與風(fēng)險同時存在，為此，需要控制風(fēng)險，將風(fēng)險降低至可承受范圍之內(nèi)。第四步，預(yù)算調(diào)整，在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中，很有可能發(fā)生意料之外的事項，為此需要令預(yù)算伴隨著市場發(fā)展情況予以調(diào)整。最后一步，預(yù)算考核與分析，需要建立全面的KPI考核指標(biāo)，指標(biāo)的設(shè)定根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及當(dāng)下的運營現(xiàn)狀來提出。在指標(biāo)確定后，業(yè)務(wù)管理部門需要按照對應(yīng)的指標(biāo)進行本年度預(yù)算實際執(zhí)行情況對比，分析差異原因，建立對預(yù)算完成以及未完成的獎懲制度，對完成的人員及時給與肯定，給與一定的獎賞，激發(fā)其動力，令其成為企業(yè)標(biāo)桿。開展全面預(yù)算執(zhí)行分析，也利于下一年度各個部門進行相關(guān)目標(biāo)調(diào)整。BM公司近兩年中，也就是通過以上步驟的各項業(yè)財融合舉措，構(gòu)建了清晰的預(yù)算管理體系。

（二）轉(zhuǎn)變財務(wù)人員思維，構(gòu)建起專業(yè)的業(yè)財融合隊伍

財務(wù)人員掙脫傳統(tǒng)思想的束縛，將其自身業(yè)務(wù)與企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營進行高效地整合。財務(wù)人員在參與業(yè)務(wù)決策過程中，憑借自己掌握的最新經(jīng)濟信息和財務(wù)數(shù)據(jù)，運用財務(wù)預(yù)測、業(yè)績評估模型，分析決策過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險和問題，提醒高管及時處理決策過程中的問題，最大化規(guī)避風(fēng)險。BM公司也加強了培訓(xùn)交流，組建了高素質(zhì)的業(yè)財團隊，聚集既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的專業(yè)人才，以實現(xiàn)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和決策價值最大化的目標(biāo)。

（三）借助科技手段，實現(xiàn)業(yè)財融合高效整合

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)人員要學(xué)會有效借助大數(shù)據(jù)、云計算等先進的信息化管理手段參與業(yè)務(wù)管理流程，將互聯(lián)網(wǎng)+ 優(yōu)勢應(yīng)用到業(yè)財融合中來，財務(wù)人員可以在事前通過目標(biāo)決策、實施計劃、流程設(shè)計與業(yè)務(wù)實施有機結(jié)合，制定可行的量化目標(biāo)和可衡量的財務(wù)指標(biāo)，充分做好事前規(guī)劃；BM公司財務(wù)人員在業(yè)務(wù)開始前還積極參與企業(yè)的經(jīng)營管理決策、項目投資決策分析；在事中階段時，財務(wù)工作者通過財務(wù)預(yù)測、內(nèi)部控制及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行效果的差異，及時識別問題、規(guī)避風(fēng)險，防范和預(yù)警風(fēng)險，并配合業(yè)務(wù)部門工作，提出改進建議，做出客觀評價；到了事后階段，通過財務(wù)指標(biāo)分析和審計等手段完善對業(yè)務(wù)實施效果的考評，總結(jié)全部工作流程，發(fā)現(xiàn)缺陷和不足，針對不足提出合理化建議，全方位實現(xiàn)業(yè)財一體化。

四、結(jié)語

實施業(yè)財融合的全面預(yù)算管理，一方面能夠調(diào)節(jié)企業(yè)的管理體系，是企業(yè)改善經(jīng)營的必經(jīng)之路。預(yù)算實施到位后，企業(yè)的工作效率得到極大的提升，對應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險也能夠降低到可控范圍之內(nèi)。企業(yè)經(jīng)過實施業(yè)財融合的預(yù)算管理，令企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)與財務(wù)預(yù)算管理有機融合，令財務(wù)人員以及公司管理層面能夠站在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的角度上審視企業(yè)全局，有助于提高經(jīng)營效率，提升資金使用的效率。另外，實施業(yè)財融合的全面預(yù)算管理，為企業(yè)的戰(zhàn)略實施打下堅實的基礎(chǔ)，是企業(yè)得以長遠(yuǎn)發(fā)展的基石。為此，企業(yè)需要高度關(guān)注全面預(yù)算管理，以業(yè)財融合方式實施企業(yè)的預(yù)算管理，才能使企業(yè)得以長久生存與發(fā)展。（作者單位為深圳市百米生活股份有限公司）