段懷宇

“互聯網+”大數據時代，企業(yè)財務把核算作為主要工作模式已經無法適應當下財務管理環(huán)境，將企業(yè)業(yè)務與財務進行結合進行預算管理模式成為當下管理新模式。業(yè)財融合加強財務部門與業(yè)務部門之間的協作溝通，提升部門決策精準度，提升工作效率，實現財務對業(yè)務全流程管理與監(jiān)督。為此，論文從業(yè)財融合必要性以及當下存在的問題進行論述，并針對當下問題提出相應的解決措施。

當下經濟環(huán)境以及市場需求變化日新月異，市場以及行業(yè)競爭異常激烈，部分企業(yè)的盈利空間逐步壓縮，服務質量同質化程度高，管理革新迫在眉睫。傳統(tǒng)的核算型的預算管理模式，已經無法滿足需求，財務從業(yè)人員需要立足業(yè)務流程以及熟知操作的層面上，令財務預算與業(yè)務進行有機結合，切身投入到企業(yè)的實踐中，參與到業(yè)務具體操作流程學習，將信息、資源等效能的應用達到最大化，以實現站在業(yè)財融合的層面上進行企業(yè)預算管理。

一、業(yè)財融合含義

現代企業(yè)財務管理體制下，要求財務人員不僅需要懂得財務會計以及具備財務分析能力，還需要參與到企業(yè)的經營決策中。簡單定義，業(yè)務融合是業(yè)務財務一體化的簡稱，其實質是企業(yè)業(yè)務經營與財務管理的協同、貫通。業(yè)財融合要求企業(yè)的具體業(yè)務與財務會計的核算從相互分離變?yōu)橛袡C結合。即財務部門的員工不僅要準確高效地完成會計的核算工作，還要了解公司結構，明確各個部門的職責和分工，明晰各個業(yè)務流程以及如何運作，把管理會計運用到企業(yè)具體業(yè)務中，使企業(yè)各項資源得到最優(yōu)配置。從實踐中看，財務會計工作已不僅僅是進行賬務的記錄、核算和監(jiān)督，而且要通過業(yè)務和財務的有機融合，把事前、事中、事后的每一個過程都滲透到企業(yè)財務管理業(yè)務流程中。

二、以BM公司為例分析其在預算管理中的不足

BM公司是以社區(qū)為中心的本地化020電商服務平臺，整合了廣大消費用戶吃、住、行、游、娛、購的基本需求，它以商業(yè)Wifi運營為起點，構建基于線下場景數據的智能商業(yè)服務，深度滲透線下萬億級消費場景，沉淀海量線下場景數據資產，獲取更真實全維度用戶畫像及商家畫像，助力各垂直行業(yè)商家精準營銷，激活線下場景數據價值，賦能智能商業(yè)。該公司早期已經開始實施了全面預算管理，但是實施了一段時間后尚未達到應有的水平，經過研究發(fā)現該公司的全面預算管理具有如下幾點不足之處。

（一）全面預算管理停留在表面

該企業(yè)在實施全面預算管理過程中，有較多是停留在對“預算”的字面了解上，管理部門往往通過以往的工作經驗，將企業(yè)未來的經營活動添加到預先設定的框架中，預算基本上也是一年一次，經驗主義的預算管理與業(yè)務實際脫節(jié)，導致全面預算管理有較多是走流程，停留在表面工作上。

（二）脫離業(yè)務

預算管理上還尚未樹立起全員預算意識，有些業(yè)務人員認為該項工作僅僅是財務部門進行控制即可，受到傳統(tǒng)的銷售以及服務的思想影響，只關注短期目標以及眼前利益，缺乏企業(yè)長久發(fā)展的眼光，為此，編制出來的預算框架與體系在實踐過程中缺乏指導性以及執(zhí)行力。

（三）脫離企業(yè)經營管理控制

在BM公司中，由各個部門編制預算表，然后交由財務部門進行審核。為此，各個部門認為，只要業(yè)務預算不超過最高預算即可，沒有形成節(jié)省成本支出的意識。在全面預算實施后，發(fā)現財務預算管控仍然到頭來是財務部門的工作，而沒有落實到企業(yè)各個部門。目前，企業(yè)中有兩種情況，第一，執(zhí)行者一旦完成預算指標，則失去了預算控制的方向與動力，則選擇維持原狀，不再考慮如何進一步節(jié)省預算。第二是執(zhí)行者若是無法完成預算指標，則也失去控制動力，導致其預算指標始終無法實現。為此，脫離企業(yè)經營管理的各個部門的全面預算管理，則無法實現預算指標的圓滿完成。

（四）尚未形成有效的預算考核制度

通過與BM員工進行溝通發(fā)現，該企業(yè)管理層面在進行預算考核過程中，過分的強調了客觀因素，而對主觀因素涉及較少，甚至會有因人而異的問題，隨意更改標準，令考核指標的設立缺少客觀性以及公平性，對其他的員工而言，既有失偏頗，也打擊了其積極性，令基層人員對預算管理產生抵觸，令預算管理失去應有的效果。并且在經過調查后發(fā)現，管理層面往往十分注重資金量使用的考核，而忽略了利潤業(yè)績考核。當下，從預算考核的層面而言，只關注是否超過預算而忽視績效考核，是無法達到預期的預算管控效果的。企業(yè)領導需要更多的關注工作效率、利潤目標以及服務對象的滿意度等。另外針對預算管控獎勵制度的建立方面，仍然存在缺陷，針對完成較好的員工領導以“其應該做到的”的理由一帶而過，而僅僅對完成不好的員工建立了懲罰制度，長期以往，員工的預算控制積極性受到打擊，令預算控制無法實現應有的效果。

三、有效實施業(yè)財融合的預算管理措施

（一）建立起業(yè)財融合的全面預算管理體系

首先，制定好企業(yè)的長遠規(guī)劃，擬定相關經營目標，并伴隨著市場變化而進行調整。第二步，預算編制與執(zhí)行，預算的編制者，包括采購、營銷、商務、研發(fā)、技術、物聯網事業(yè)部及綜合支撐管理人員等，這些人員編制預算時直接在業(yè)務端收集數據，各業(yè)務部門對于自己編制的預算數據，需要列出基于業(yè)務的依據、數據來源，某些列有詳細業(yè)務金額數據的計劃也可以視為預算。第三步，實施預算監(jiān)督。預算實施中，利潤與風險同時存在，為此，需要控制風險，將風險降低至可承受范圍之內。第四步，預算調整，在企業(yè)預算執(zhí)行中，很有可能發(fā)生意料之外的事項，為此需要令預算伴隨著市場發(fā)展情況予以調整。最后一步，預算考核與分析，需要建立全面的KPI考核指標，指標的設定根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及當下的運營現狀來提出。在指標確定后，業(yè)務管理部門需要按照對應的指標進行本年度預算實際執(zhí)行情況對比，分析差異原因，建立對預算完成以及未完成的獎懲制度，對完成的人員及時給與肯定，給與一定的獎賞，激發(fā)其動力，令其成為企業(yè)標桿。開展全面預算執(zhí)行分析，也利于下一年度各個部門進行相關目標調整。BM公司近兩年中，也就是通過以上步驟的各項業(yè)財融合舉措，構建了清晰的預算管理體系。

（二）轉變財務人員思維，構建起專業(yè)的業(yè)財融合隊伍

財務人員掙脫傳統(tǒng)思想的束縛，將其自身業(yè)務與企業(yè)的整體生產經營進行高效地整合。財務人員在參與業(yè)務決策過程中，憑借自己掌握的最新經濟信息和財務數據，運用財務預測、業(yè)績評估模型，分析決策過程中可能出現的各種風險和問題，提醒高管及時處理決策過程中的問題，最大化規(guī)避風險。BM公司也加強了培訓交流，組建了高素質的業(yè)財團隊，聚集既懂財務又懂業(yè)務的專業(yè)人才，以實現優(yōu)化業(yè)務流程和決策價值最大化的目標。

（三）借助科技手段，實現業(yè)財融合高效整合

大數據時代，財務人員要學會有效借助大數據、云計算等先進的信息化管理手段參與業(yè)務管理流程，將互聯網+ 優(yōu)勢應用到業(yè)財融合中來，財務人員可以在事前通過目標決策、實施計劃、流程設計與業(yè)務實施有機結合，制定可行的量化目標和可衡量的財務指標，充分做好事前規(guī)劃；BM公司財務人員在業(yè)務開始前還積極參與企業(yè)的經營管理決策、項目投資決策分析；在事中階段時，財務工作者通過財務預測、內部控制及時發(fā)現目標執(zhí)行效果的差異，及時識別問題、規(guī)避風險，防范和預警風險，并配合業(yè)務部門工作，提出改進建議，做出客觀評價；到了事后階段，通過財務指標分析和審計等手段完善對業(yè)務實施效果的考評，總結全部工作流程，發(fā)現缺陷和不足，針對不足提出合理化建議，全方位實現業(yè)財一體化。

四、結語

實施業(yè)財融合的全面預算管理，一方面能夠調節(jié)企業(yè)的管理體系，是企業(yè)改善經營的必經之路。預算實施到位后，企業(yè)的工作效率得到極大的提升，對應的經營風險也能夠降低到可控范圍之內。企業(yè)經過實施業(yè)財融合的預算管理，令企業(yè)經營業(yè)務與財務預算管理有機融合，令財務人員以及公司管理層面能夠站在業(yè)務數據的角度上審視企業(yè)全局，有助于提高經營效率，提升資金使用的效率。另外，實施業(yè)財融合的全面預算管理，為企業(yè)的戰(zhàn)略實施打下堅實的基礎，是企業(yè)得以長遠發(fā)展的基石。為此，企業(yè)需要高度關注全面預算管理，以業(yè)財融合方式實施企業(yè)的預算管理，才能使企業(yè)得以長久生存與發(fā)展。（作者單位為深圳市百米生活股份有限公司）